Eine strukturationstheoretische Analyse der Konzeption organisationalen Lernens nach Senge

Vorwort

An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen Personen bedanken, die mich, wissentlich oder nicht, im Laufe meines Studiums in unterschiedlicher Weise mit Rat und Tat unterstützt haben.

Meinen Eltern, Sotira und Dimitrios Panagiotidis, bin ich im höchsten Maß zur Dankbarkeit verpflichtet. Vor allem die Gewissheit ihrer bedingungslosen Unterstützung sowie Liebe und Fürsorge gaben mir die Kraft, die Disziplin des Studiums zu meistern. Sie begleiteten meinen Werdegang stets mit elterlichem Wohlwollen. Ihnen widme ich diese Arbeit.

Essen, im Januar 2006 Charalambos Panagiotidis

III

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis  V  V

  Abkürzungsverzeichnis  VI

1  Einleitung  1

2  Organisationales Lernen nach Senge  4

2.1  Ausgangspunkt der Konzeption  4

2.1.1  Ansatzpunkt Senges  4

2.1.2  Senges Annahmen über Denk- und Interaktionsweisen nicht-lernender  

  Organisationen  6

2.1.3  Systemdenken als Rahmendisziplin lernender Organisationen  9

2.2  Grundlagen der lernenden Organisation  12

2.2.1  Bestimmungen des Systemdenkens  12

2.2.2  Wesen und spezielle Denkart  14

2.2.3  Einsichten des Systemdenkens  16

2.3  Komplementäre Disziplinen der Konzeption  17

2.3.1  Personal Mastery  17

2.3.2  Mentale Modelle  21

2.3.3  Gemeinsame Vision  23

2.3.4  Team-Lernen  25

2.4  Schlussbemerkungen  28

2.4.1  Konflikte und Konflikthandhabung  28

2.4.2  Senges Fazit  30

3  Theoretische Grundlagen und Denkfiguren der Strukturationstheorie  31

3.1  Einleitender Überblick  31

3.2  Stratifikationsmodell der menschlichen Psyche  32

3.3  Schichtenmodell der Handlungssteuerung  35

3.4  Konzeption sozialer Systeme  37

IV

3.5  Rolle und Bedeutung des Menschen  38

3.6  Weitere zentrale Begriffe und Analysedimensionen  39

3.7  Strukturationstheoretischer Kerngedanke und Resultat  43

4  Strukturationstheoretische Rekonstruktion der Konzeption Senges  45

4.1  Modell und Gang der Untersuchung  45

4.2  „Die Fünfte Disziplin“ aus strukturationstheoretischer Sicht  46

4.2.1  Der Ausgangspunkt der Konzeption Senges aus  

  strukturationstheoretischer Sicht  46

4.2.2  Die Grundlagen der Konzeption aus strukturationstheoretischer Sicht  53

4.2.3  Die komplementären Disziplinen aus strukturationstheoretischer Sicht  58

4.2.4  Die Schlussbemerkungen aus strukturationstheoretischer Sicht  67

5  Auswertung und Beurteilung  76

6  Fazit  79

  Literaturverzeichnis  81

V

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb 1: Fünf komplementäre Disziplinen  5

  Abb 2: Grundsätze des Systemdenkens  10

  Abb 3: Erklärungsebenen in komplexen Situationen  11

  Abb 4: Gesetze der Fünften Disziplin  12

  Abb 5: Feedbackprozess  16

  Abb 6: Verhaltensweisen und Prinzipien der Personal Mastery  18

  Abb 7: Fertigkeiten für den Umgang mit mentalen Modellen  22

  Abb 8: Prinzipien und Richtlinien für den Aufbau einer gemeinsamen Vision  24

  Abb 9: Voraussetzungen des Team-Lernens  26

  Abb 10: Zentrale Denkfiguren der Strukturationstheorie und ihre Zusammenhänge  32

  Abb 11: Analyse-Dimensionen des Sozialen und die Dualität von Strukturen  42

  Abb 12: Zusammenhang von Struktur und Handlung  44

  Abb 13: Analysemodell  46

  Tabellenverzeichnis  

  Tab 1: Konflikte und Konflikthandhabung mittels Prototypen  29

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Aufl. Auflage

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

d. h. das heißt

Diss. Dissertation

etc. et cetera

evtl. eventuell

F Fazilitäten

f. folgende

ff. fortfolgende

GV gemeinsame Vision

Hrsg. Herausgeber

i. d. R. in der Regel

I Interpretative Schemata

i. e. S. im engeren Sinne

IQ Intelligenzquotient

i. S. im Sinne

i. S. v. im Sinne von

i. w. S. im weiteren Sinne

MM mentale Modelle

m. a. W. mit anderen Worten

MIT Massachusetts Institute of Technology

N Normen

Nr. Nummer

o. V. ohne Verfasser

PM Personal Mastery

S. Seite oder Seiten

s. u. siehe unten

STT Strukturationstheorie

stt strukturationstheoretisch(e)

VII

SD Systemdenken

Tab. Tabelle

TL Team-Lernen

u. a. und andere; unter anderem

URL Unique Ressource Location

USA United States of America

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

vs. versus

1

1 Einleitung

Die Auffassung, dass Organisationen lernen können, ist bekannt und wird in unterschiedlichen Zusammenhängen, aus verschiedenen Perspektiven und mit diversen

Schwerpunkten immer wieder aufgegriffen. Es liegen in Bezug auf das Phänomen

„organisationales Lernen“ daher viele Beiträge vor. Neben Ansätzen des Adaptionslernens, wissensbasierten Ansätzen etc. gibt es integrative und eklektische Ansätze. ¹ Der

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist letzteren zuzuordnen. ² Sie greifen relativ unsystematisch Konzepte und Themen der anderen grundlegenden Perspektiven organisationalen Lernens auf und verknüpfen diese miteinander. Peter M. Senge ³ ist den Vertretern der eklektischen Perspektive organisationalen Lernens zuzuordnen. ⁴ Sein Buch

„Die Fünfte Disziplin“ ⁵ stellt einen außergewöhnlichen Beitrag dar, da er trotz des

eklektischen Charakters sehr strukturiert, praxisorientiert und wissenschaftlich ist. Die

Kernidee des organisationalen Lernens (i. e. S. die fünf Disziplinen) wird von Senge

plausibel herausgearbeitet und anhand von authentischen Geschichten und Beispielen,

die in Zusammenarbeit mit einigen Firmen entstanden sind, veranschaulicht. Der Erfolg

und große Einfluss dieses Werkes auf die Unternehmensführung führten dazu, dass es

breit rezitiert und infolgedessen als Standardwerk für Praktiker und Theoretiker gleichermaßen gilt. ⁶ Senges Konzeption wird einer kritischen, strukturationstheoretischen

¹ Vgl. Bamberger; Wrona (2004), S. 449 ff.

² Vgl. Pawlowsky; Geppert (2005), S. 273.

³ Peter M. Senge ist als Direktor des Center for Organizational Learning an der Sloan School of Management des MIT in Cambridge (USA), dem Sitz der Harvard University tätig. Weiterhin ist er Vorsitzender der Society of Organizational Learning. Er veranstaltet Workshops über „Leadership and Mastery“ bei Beratungs- und Ausbildungsunternehmen und arbeitet am Learning Circle mit (Vgl. Senge u. a. (2004), S. xi; Senge (2005), S. 1). Senge kann auf dem Gebiet der „Lernenden Organisation“ als ein ausgewiesener Experte bezeichnet werden.

⁴ Vgl. Bamberger; Wrona (2004), S. 453.

⁵ Vgl. Senge (2003), (Originalausgabe vgl. Senge (1990)). Im Folgenden wird diese Schreibweise (Großschreibung der Zahl „Fünf“) genutzt, wenn das Gesamtwerk den Bezugspunkt darstellt.

⁶ Neben der freien Enzyklopädie „www.wikipedia.de“ (Vgl. o. V. (2005a)) und einem Zeitstrahl mit

Meilensteinen des organisationalen Lernens (Vgl. o. V. (1999)) beziehen sich auch viele Wissenschaftler in ihren Ausführungen zu dem Forschungsgebiet der lernenden Organisation auf Die Fünfte Disziplin Senges bzw. auf seine Beiträge. Vgl. hierzu u. a. Bamberger; Wrona (2004), S. 453; Bleicher (2004), S. 395 ff.; Gairing (1999), S. 81 ff.; Grangvogl (2000), S. 72; Jäckel (2003), S. 645 ff.; Jöns (1995), S. 115; Pawlowsky; Geppert (2005), S. 272 f.; Picot; Reichwald; Wiegand ^{(1998), S. 477 ff.;} Probst (1998), S. 39; Reinhardt (1995), S. 19; Steinmann; Schreyögg (2005), S. 529; Weinert (1998), S.

588; Welge; Al-Laham (2003), S. 50. In einer Ausgabe von „Fortune“ soll Senge sogar als „Mr. Learning Organization“ vorgestellt worden sein (Vgl. Senge (2003), S. 497) und sein Buch gilt als Bestseller (Vgl. Bea; Haas (2005), S. 422). Dies lässt auf die hohe Relevanz des Werkes und den großen Bei-

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Analyse unterzogen, was mit einer Eingrenzung der Problemstellung bzgl. des Forschungsfeldes der lernenden Organisation gleichzusetzen ist. Gibt es die lernende Organisation? Senges Antwort auf diese Frage lautet, dass es ein „Ding“, welches „lernende Organisation“ heißt, nicht gibt und dass sie eher als eine Vision, oder anders ausgedrückt, als eine sprachliche Unterscheidung verstanden werden sollte. ⁷ Organisationales Lernen ist ein sehr weites Feld und umfasst deshalb viele unterschiedliche Ideen, Konzeptionen, Maßnahmen und Ansätze. Folgende drei elementare Problemfelder sollten allerdings im Fokus einer Theorie des organisationalen Lernens stehen: 8

• eine Unterscheidung zwischen dem organisationalen und dem individuellen Lernen und die Rolle von Individuen bzw. Kollektiven,

• wissenschaftlich gesicherte Erkenntnisse über die Faktoren, die das Lernen beeinflussen und eine „Lernende Organisation“ auszeichnen und • wie individuelles Lernen in kollektives übergeht und wie sich der Prozess des Lernens von Organisationen vollzieht.

Die vorliegende Arbeit legt eine stt ⁹ Beschreibung, Erklärung und Rekonstruktion der lernenden Organisation nach Senge als spezifisches Problem bzw. Zielsetzung zugrunde. Eine theoretisch fundierte Analyse und Erklärung des Phänomens „organisationales Lernen“ wird mit Hilfe der integrierenden Sozialtheorie von Anthony Giddens ¹⁰ vorgenommen. ¹¹ Die „Theorie der Strukturierung“ bzw. Strukturationstheorie (wie sie im deutschsprachigen Raum auch genannt wird) ist eine grundlegende Theorie

trag für die Managementforschung im Allgemeinen und die Organisationsforschung im Speziellen schließen.

⁷ Vgl. Senge (2003), S.501. Vgl. Senge (2003), S. 493 ff. um das komplette Interview mit Senge aus dem Sommer 1995 zu Thema Die Fünfte Disziplin und „lernende Organisation“ zu lesen. Perspektiven, Ausrichtungen, Vertreter und Problembereiche der heterogenen Auffassungen zum Forschungsfeld des Organisationslernen allgemein und den unterschiedlichen Auffassungen über den Begriff des organisationalen Lernens werden u. a. bei Bamberger; Wrona (2004), S. 464 ff.; Reinhardt ^{(1995), S. 34 ff. und} Pawlowsky; Geppert (2005), S. 271 ff. übersichtlich herausgearbeitet und dargestellt.

⁸ Vgl. Bamberger; Wrona (2004), S. 464 f.

⁹ Im Folgenden wird diese Abkürzung für „strukturationstheoretisch(e)“ in der gesamten Arbeit verwendet.

¹⁰ Anthony Giddens ist bis 2003 Direktor der London School of Economics and Political Science gewesen. Zuvor war er Professor der Soziologie an der Universität Cambridge (England). Seine Bedeutung für die Wissenschaft, speziell für die Soziologie, ist enorm. Ein Indiz dafür ist die große Anzahl an Publikationen und Rezitierungen (vgl. o. V. (2005b); Ortmann; Sydow; Windeler (2000), S. 342 f.).

¹¹ Vgl. Ortmann; Sydow; Türk (2000), S.21 ff.; S. 33 f. um den Integrationsgedanken der sozialtheoretischen STT bzgl. der Paradigmenvielfalt zu vertiefen. Vgl. Kieser; Walgenbach (2003), S. 64; Ortmann; Sydow; Windeler (2000), S. 322 ff.; Rüegg-Stürm (2001), S. 90 f. für weitere „Auswahlgründe“ der STT.

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des Sozialen, die zwischen den Standpunkten, welche zum einen soziale Systeme (zur Rolle und Bedeutung ihrer Struktur) und zum anderen das Individuum (den Menschen und sein Handeln) hervorheben, zu vermitteln versucht. ¹² Das Ziel der Erkenntnisgewinnung ist es, einen Mehrwert der Wissensgenerierung zu schaffen, der durch eine Rekonstruktion der lernenden Organisation bzw. der Konzeption nach Senge mit Hilfe der STT ¹³ erbracht werden soll. Die Relevanz des Themas wird darin gesehen, dass das organisationale Lernen als Wettbewerbsvorteil der Zukunft gilt und die STT im Rahmen der Organisations- und Managementforschung immer mehr an Bedeutung gewinnt. Da es bis dato keine Arbeit gegeben hat, die mit der vorliegenden zu vergleichen ist, ¹⁴ liegt es nahe, diese beiden Elemente zu verknüpfen und sich mit dem Thema intensiv zu befassen.

Die Vorgehensweise wird nun kurz dargestellt. Zunächst wird Die Fünfte Disziplin zusammengefasst und den Bedürfnissen dieser Arbeit angepasst, ohne den Charakter zu ändern. ¹⁵ Darauf folgend wird die STT vorgestellt und erläutert, um anschließend in Form von Denkfiguren ein Modell zu entwickeln, durch das die einzelnen Komponenten der Fünften Disziplin „gefiltert“ werden. Es soll geklärt werden, wie sich Die Fünfte Disziplin aus stt Sicht rekonstruieren lässt. Eine kritische Beurteilung und Auswertung soll abschließend zeigen, was eine stt Analyse der Konzeption Senges und die Konzeption als solche bringt.

¹² Vgl. Bamberger; Wrona (2004), S. 83. Giddens entwickelt die STT in den Werken Giddens (1976,

1979, 1984a). Für deutsche Übersetzungen vgl. Giddens (1984b, 1992).

¹³ Diese Abkürzung steht in der gesamten Arbeit für „Strukturationstheorie“.

¹⁴ Vgl. Bamberger; Wrona (2004), S. 90 f. um einen aktualisierten und erweiterten Überblick der bisherigen Studien mit Bezug zur STT zu erhalten (ursprünglich aus Ortmann; Sydow; Windeler (2000), S.

342 f.).

¹⁵ Die Zusammenfassung basiert auf dem Original (vgl. Senge (2003)), das mit Anhang, Anmerkungen und mit dem Register endend 562 Seiten umfasst.

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2 Organisationales Lernen nach Senge

In diesem Kapitel werden zunächst Ursprung und Basis der Konzeption organisationalen Lernens nach Senge beschrieben und erklärt. Danach folgt eine zusammenfassende Analyse der Lerndisziplinen im Einzelnen. Abschließend werden Senges Empfehlungen bzgl. der Handhabung von Schwierigkeiten beim Aufbau und beim Erhalten einer lernenden Organisation dargestellt.

2.1 Ausgangspunkt der Konzeption

2.1.1 Ansatzpunkt Senges

Senge stellt fest, dass man bereits als Kind lernt, wie man mit Problemen scheinbar leichter umgehen kann. Man nimmt sie auseinander und sucht dann für die Einzelprobleme Lösungen. Der klare Vorteil ist in der Komplexitätsreduktion und der daraus folgenden Übersichtlichkeit zu sehen. Allerdings sind die großen Nachteile zum einen der Verlust des Überblicks über das Ganze und zum anderen die „Blindheit“ gegenüber den Konsequenzen unseres Handelns. 16

Mit Hilfe der fünften Disziplin – dem „Systemdenken“ 17 – kann man laut Senge den Blick für das Verständnis komplexer Zusammenhänge wiedergewinnen und schärfen. Das SD stellt ein konzeptuelles Rahmenwerk dar, mit dem man die übergreifenden Muster erkennt, besser versteht und erfolgreich verändern kann. Man kann die Welt und sich selbst mit anderen Augen sehen. 18

Ein wichtiger Aspekt für eine lernende Organisation ist fundamentales Umdenken bzgl. der Erkenntnis einer Verbundenheit mit der Welt und der Einstellung, dass man selbst für sein Handeln und somit auch für eventuell auftretende bzw. daraus resultierende Probleme verantwortlich ist. 19

Um eine lernende Organisation aufbauen zu können, muss man sich jedoch in allen so genannten fünf Disziplinen üben und diese auch beherrschen. Zu diesen zählen neben

¹⁶ Vgl. Senge (2003), S. 11 f. Dieser Absatz wird als Ansatzpunkt betrachtet.

¹⁷ In allen Verzeichnissen, Überschriften, Unterschriften und Abbildungen werden die Abkürzungen für Systemdenken (SD), Personal Mastery (PM), mentale Modelle (MM), gemeinsame Vision (GV), Team-Lernen (TL), Strukturationstheorie (STT) etc. nicht verwendet.

¹⁸ Vgl. Senge (2003), S. 15 ff., S. 89.

¹⁹ Vgl. Senge (2003), S. 22 ff., S. 88 ff. Hier vertieft Senge seinen Gedanken über „Metanoia – das Umdenken“.

5

der bereits erwähnten Disziplin des „Systemdenkens“, die Disziplin der „Personal Mastery“, der „mentalen Modelle“, einer „gemeinsamen Vision“ und „Team-Lernens“. Anhand der folgenden Übersicht (vgl. Abb. 1) sollen die fünf komplementären Lerndisziplinen kurz beschrieben werden. 20

Abb. 1: Fünf komplementäre Disziplinen 21

Der Weg zu einer lernenden Organisation führt über die fünf Disziplinen, die wie einzelne „Puzzleteile“ ineinander greifen und nur richtig zusammengesetzt ein klares Bild ergeben. ²² Allerdings soll sich die Metapher des Puzzles nicht auf einen einmaligen Vorgang beschränken, bei dem man sich, nachdem man das Bild einmal fertig gestellt hat, zurücklehnen und „erfreuen“ kann. Vielmehr sollte man die „Übung in den Disziplinen“ als einen ständigen Prozess, in dem sich eine erfolgreiche Organisation fortwährend erneuert, verstehen.

Personal Mastery (die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung), so Senge, ist die geistige Grundlage der lernenden Organisation. Sie beschreibt die Fähigkeit, sich auf seine wahren Ziele zu konzentrieren und diese auch konsequent zu verfol- ²⁰ Einegenaue Erklärung der Disziplinen im Einzelnen wird in den sich anschließenden Kapiteln folgen. Diese Übersicht soll einem einleitenden Überblick dienen.

²¹ Quelle: selbst erstellt unter Bezug auf Senge (2003), S. 15 ff.

²² Vgl. Senge (2003), S. 21.

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gen. Wenn sich jemand in PM übt, dann ist er immer offen für Neues und hört niemals auf zu lernen. 23

Tief in der menschlichen Psyche verankerte Annahmen, Verallgemeinerungen und Vorstellungen werden in der „Sprache der Fünften Disziplin“ als MM bezeichnet. Sie haben großen Einfluss darauf, wie man die Welt um sich herum wahrnimmt, verarbeitet und interpretiert. Folglich beeinflussen sie auch in starkem Maße das Handeln und sollten immer wieder an die Oberfläche geholt und kritisch betrachtet werden. Die GV beinhaltet Senge zufolge gemeinsame Ziele, Werte, Normen und Überzeugungen. Sie ist eine Inspiration für alle Organisationsteilnehmer und sollte auf echtem Engagement und aktiver Teilnehmerschaft basieren. Wenn das gemeinsame Zukunftsbild nur auf Einwilligung stößt, dann wird es mit der Zeit immer schwächer, bis es möglicherweise völlig aus den Augen verloren wird.

Die auch als Grundlagen-Disziplin bezeichnete Ausbildung im TL beginnt mit dem Dialog. Hier werden die Fähigkeiten der „Teammitglieder“ trainiert, mit denen sie es schaffen, ihre eigenen Annahmen offen zu legen und aufzuheben, um sich dann frei auf ein gemeinsames Denken einzulassen und bestimmte das Lernen im Team behindernde Interaktionsstrukturen zu erkennen. Laut Senge bilden Teams somit eine elementare Lerneinheit in Organisationen.

Alles „umrahmend“ (vgl. nochmals die Abb. 1) wirkt die Disziplin des SD integrierend. Sie verknüpft alle Disziplinen miteinander zu einer ganzheitlichen Theorie und Praxis (i. S. einer Konzeption). Diese fünfte Disziplin schärft das Verständnis für übergreifende Muster. Dadurch wird die Möglichkeit geschaffen, Veränderungen an dem System selbst vorzunehmen. Eine Annäherung an alle Lerndisziplinen wird Experimente und neue Entwicklungen auslösen. Die einzelnen Disziplinen auszuüben ist dabei entsprechend Senge etwas anderes, als ein Modell oder einzelne Praktiken von anderen Organisationen nachzuahmen.

2.1.2 Senges Annahmen über Denk- und Interaktionsweisen nichtlernender Organisationen

Die meisten großen Unternehmen scheitern daran, dass frühzeitig vorhandene Warnsignale nicht rechtzeitig erkannt oder beachtet werden. Einzelne Manager bemerken diese

²³ Diese und die f. Ausführungen vgl. Senge (2003), S. 16 ff.

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Anzeichen zwar, jedoch nicht die Organisation als Ganzes. Um Gefahren oder Risiken rechtzeitig zu erkennen und mögliche Krisen durch Ausweichstrategien abzuwenden, muss laut Senge ein unternehmensweiter Lernprozess in Gang gebracht werden. Er behauptet, dass das schlechte Lernen von Organisationen kein Zufall ist, weil die gewohnten Arbeitsplatzbeschreibungen und besonders die Denk- und Interaktionsweisen, die das Verhalten generell steuern, fundamentale Lernhemmnisse verursachen. 24

Senge nennt in diesem Zusammenhang sieben entscheidende individuelle Fehler, die er als Lernhemmnisse für Organisationen bezeichnet. Folgende Hindernisse gilt es zunächst zu erkennen, um diese dann abzubauen: ²⁵ 1. „Ich bin meine Position“ 2. „Der Feind da draußen“ 3. „Angriff ist die beste Verteidigung“ 4. „Die Fixierung auf Ereignisse“ 5. „Das Gleichnis vom gekochten Frosch“ 6. „Die Illusion, dass wir aus Erfahrung lernen“ 7. „Der Mythos vom Managementteam“

Viele Menschen erledigen „ihre Arbeit“ und identifizieren sich vollkommen mit ihr, so dass sie ihre berufliche Position mit ihrer Identität verwechseln (Loyalitätsproblem). Sie neigen dazu, sich für schlechte Ergebnisse kaum verantwortlich zu fühlen, da sie sich auch als ein Teil des Systems erleben, in welchem sie sich auf ihre Arbeit konzentrieren und auf das bzw. in dem sie selbst nur wenig Einfluss haben. ²⁶ Dann gibt es Menschen und Organisationen, die dazu neigen, die Schuld für Probleme überall (extern) außer bei sich selbst (intern) zu suchen. Dabei sind „draußen“ und „drinnen“ immer Teile desselben Systems. Der „externe Sündenbock“ ist ein Nebenprodukt des Loyalitätsproblems bzw. Identitätsproblems, da man aus der eigenen Position heraus nicht erkennen kann, welche weit reichenden Folgen Handlungen haben oder haben können. Wenn sich dann irgendwann die negativen Konsequenzen aus den Handlungen ergeben, neigt man zu Schuldzuweisungen, die auch über die Organisati- ²⁴ Vgl. Senge (2003),S. 28 f.

²⁵ Vgl. Senge (2003), S. 29 ff.

²⁶ Vgl. Senge (2003), S. 29 f.

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onsgrenzen hinausgehen. Mit dieser Einstellung kann man niemals den Hebel ²⁷ entdecken, den man „drinnen“ (bei sich selbst und im System) ansetzen kann, um „interne“ und „externe“ Konflikte und Probleme zu lösen. 28

Die Illusion von Kontrolle ist ein weiteres Lernhindernis, das es gilt abzubauen. Die Philosophie, dass „Angriff die beste Verteidigung“ sei und mit Proaktivität gleichzusetzen wäre, ist weit verbreitet. Jedoch ist ein aggressives Vorgehen gegen „den Feind da draußen“ häufig eine verdeckte Reaktivität und Ergebnis der emotionalen Befindlichkeit. Echte Proaktivität hingegen ist dadurch gekennzeichnet, dass man erkennt, was man selbst zu einem Problem beiträgt, um daran zuerst den Hebel anzusetzen. Sie ist folglich Resultat rationalen Denkens. 29

Die Fixierung auf Ereignisse und die Abfolge dieser beherrscht oft das Denken und Handeln der Menschen in Organisationen. In dieser kurzfristigen Denkweise der Ereigniserklärungen steckt allerdings die Gefahr, dass man die langsamen, schleichenden Prozesse und langfristigen Veränderungsmuster – genauer gesagt die Ursachen dieser Muster – , die heute die primären überlebensbedrohlichen Ereignisse darstellen, nicht erkennt. Man kann kein generatives organisationales Lernen fördern, wenn man sich auf Ereignisse konzentriert. 30

Das Gleichnis vom gekochten Frosch ist das fünfte Lernhemmnis. Es hängt eng mit dem vierten Hemmnis zusammen. Die Fixierung auf Ereignisse führt dazu, dass eine unzureichende Anpassung an langsam wachsende Überlebensbedrohungen 31 zum Scheitern einer Organisation führt. Man muss lernen das Tempo zu verlangsamen, um dem Subtilen genauso viel Aufmerksamkeit zu widmen wie dem Dramatischen. ³² Ein weiterer Trugschluss ist, dass man immer und am besten aus direkten Erfahrungen lernt (i. S. v. „Versuch und Irrtum“). Wenn man nicht mehr in der Lage ist, die Kon- ²⁷ Daswichtige „Prinzip des Hebels“ ist eine Konsequenz aus dem SD, woraus sich die Erkenntnis ergibt, wo Handlungen und Veränderungen in den Strukturen signifikante und beständige Verbesserungen ermöglichen. Die Hebelwirkung in realen Systemen bzw. Organisationen bleiben jedoch sehr vielen Menschen verborgen. Die Akteure sehen nicht, welche Strukturen ihre Handlungen bedingen. Die „System-Archetypen“ (vgl. Kapitel 2.2.3) sollen dabei helfen, diese Strukturen zu erkennen und damit auch die wirksamen Hebel zu identifizieren. Vgl. hierzu Senge (2003), S. 143.

²⁸ Vgl. Senge (2003), S. 30 f.

²⁹ Vgl. Senge (2003), S. 31 f. Vgl. hierzu auch Kapitel 2.1.1, zu dem dritten Grundsatz, bei dem die Hebelwirkung neuer Denkweisen das System häufig beeinflusst.

³⁰ Vgl. Senge (2003), S. 32 f. Senge führt hier die Beispiele Umweltzerstörung und Wettrüsten an.

³¹ Wie bei dem Gleichnis vom gekochten Frosch, der sich bei einer langsam ansteigenden Hitze nicht aus dem kochenden Wasser rettet.

³² Vgl. Senge (2003), S. 34 f.

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sequenzen des Handelns wahrzunehmen, weil sie jenseits des Lernhorizonts liegen, ³³ sollte man den Blick für Entwicklungen schärfen. Denn die wichtigsten Entscheidungen in Organisationen haben weit reichende Wirkungen, die sich über einen relativ langen Zeitraum erstrecken bzw. ergeben. 34

Abschließend ist in der Reihe der Lernhemmnisse der Mythos vom Managementteam anzuführen. Man geht davon aus, dass eine Versammlung von Führungskräften und Experten aus unterschiedlichen Organisationsteilen komplexe und funktionsübergreifende Probleme zu lösen vermögen. Die meisten Teammitglieder geben sich aber bei Fragen, die nicht der Routine entsprechen, nicht die Blöße (der Unwissenheit) und verbringen viel Zeit mit Revierkämpfen anstatt mit Problemlösungen, die einen gemeinsamen Prozess des Fragens und Erforschens erfordern. Diesen Prozess empfinden die meisten Manager insgeheim als bedrohlich und gehen deshalb meist nur „verwässerte“ Kompromisse ein. Folglich wahren sie nur den Anschein eines gut funktionierenden Teams und verhindern somit auch das organisationale Lernen. ³⁵ Abschließend sollte man festhalten, dass sich laut Senge die fünf Disziplinen als sehr wirksames Gegenmittel gegen die Lernhemmnisse selbst und zusätzlich auch gegen die daraus resultierenden Folgen erweisen können. 36

2.1.3 Systemdenken als Rahmendisziplin lernender Organisationen

Systemdenken ist für Senge die wichtigste der fünf Disziplinen. Wenn man sich in dieser Disziplin übt, dann schärft man den Blick für Ganzheiten und erkennt übergeordnete Strukturen und Zusammenhänge. Oft „sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht“. Systemdenken ist dagegen die Kunst, mit der man „den Wald und die Bäume sieht“. Es werden Methoden benötigt, die den Managern helfen, das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden, die Details so zu strukturieren, dass sie die wirkenden Kräfte zusammenhängend darstellen und somit die relevanten Variablen fokussieren. Durch die Anwendung von System-Archetypen ³⁷ kommt man in der Entwicklung der Fähigkeit, den Wald und die Bäume zu sehen, einen großen Schritt weiter. 38

³³ M. a. W. setzt ein „Dilemma des Lernens aus Erfahrung“ ein.

³⁴ Vgl. Senge (2003), S. 35 f.

³⁵ Vgl. Senge (2003), S. 36 f.

³⁶ Vgl. Senge (2003), S. 38.

³⁷ Vgl. Kapitel 2.2.3.

³⁸ Vgl. Senge (2003), S. 158 f.; 167.

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Systemdenken hilft die Realität mitzugestalten, denn durch das Erkennen der Muster, die hinter den Ereignissen stecken, wird dies erst ermöglicht. ³⁹ In diesem Zusammenhang nennt Senge drei entscheidende Grundsätze 40 (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Grundsätze des Systemdenkens 41

Der erste Grundsatz besagt, dass unterschiedliche Menschen in derselben Struktur qualitativ ähnliche Ergebnisse produzieren. Wenn demnach die Struktur das Verhalten beeinflusst, dann werden Krisen häufig durch das System selbst und nicht durch externe Kräfte oder eigenes Fehlverhalten verursacht. Aus diesem Grund sollte man im System nach grundlegenden Lösungen forschen und nicht nach einem Sündenbock suchen.

Organisationen, die als soziotechnische Systeme verstanden werden, sind laut des zweiten Grundsatzes sehr fein „gestrickt“. Die Struktur menschlicher Systeme ist überaus subtil bzw. komplex und mit den grundlegenden Wechselbeziehungen, die das Verhalten steuern, gleichbedeutend. Zu dieser Struktur gehört die Art und Weise, wie Menschen Entscheidungen treffen. Dabei spielen operative Regeln, nach denen man Wahrnehmungen, Ziele und Normen in Handlungen übersetzt, eine entscheidende Rolle. Diese muss man erkennen und kritisch betrachten. Der Begriff der „systemischen Struktur“ impliziert, dass der Mensch selbst ein Teil dieses Systems ist und folglich auch die Macht hat, die Struktur, in der er sich bewegt, zu verändern. ⁴² Schließlich bezieht sich der dritte Grundsatz darauf, dass die meisten Menschen ausschließlich auf ihre eigenen Entscheidungen achten und dabei völlig außer Acht lassen,

³⁹ Vgl. Senge (2003), S. 21, 88, 158.

⁴⁰ Vgl. Senge (2003), S. 54. Die Grundsätze bzw. Lektionen leitet Senge aus dem / der Mikrokosmos / Simulation des „Bierspiels“ ab, mit dessen Hilfe man auch die praktischen Auswirkungen von Lernhemmnissen erkennen kann. Vgl. dazu Senge (2003), S. 39 ff.

⁴¹ Quelle: selbst erstellt unter Bezug auf Senge (2003), S. 54.

⁴² Vgl. Senge (2003), S. 59.

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in welcher Form sich ihre Entscheidungen auf andere auswirken. Wenn aber diese Wechselwirkungen in das Denken miteinbezogen werden, dann kann man durch die Hebelwirkung neuer Denkweisen das System häufig beeinflussen, indem man m. a. W. „einen Hebel ansetzt“. Menschen können auf diese Weise das Gesamtsystem erkennen und Systemfehler analysieren und beheben. Man kann in vielen Systemen nur dann erfolgreich sein, wenn alle anderen Teilnehmer auch die Systemperspektive teilen und erfolgreich sind. 43

Die Systemperspektive zeigt, dass es drei verschiedene Erklärungsebenen gibt (vgl. Abb. 3). 44

Abb. 3: Erklärungsebenen in komplexen Situationen 45

Ereigniserklärungen bleiben immer in einer reaktiven Haltung gefangen, wohingegen Verhaltensmustererklärungen darauf abzielen, auf langfristige Entwicklungen und ihre Implikationen zu reagieren und die kurzfristige Reaktivität aufzuheben. Die strukturelle Erklärung versucht die Frage nach dem Grund von Verhaltensmustern zu beantworten. Sie sind generativ und haben eine enorme Wirkung, weil sie zu den verborgenen Ursachen des Verhaltens vorstoßen und dadurch Umgestaltungen der Verhaltensmuster ermöglichen. Senge nimmt an, dass die Struktur das Verhalten erzeugt und deshalb eine Veränderung der Struktur wiederum die Verhaltensmuster erneuert. Weiterhin fordert Senge ein begriffliches Rahmenwerk zum strukturellen und systemischen Denken und die Fähigkeit die strukturellen Verhaltensmuster aufzudecken. 46

⁴³ Vgl. Senge (2003), S. 66.

⁴⁴ Vgl. Senge (2003), S. 69 ff.

⁴⁵ Quelle: selbst erstellt unter Bezug auf Senge (2003), S. 69.

⁴⁶ Vgl. Senge (2003), S. 69 ff.