Methoden der Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung

Methoden der Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung

1. Einführung

Diese Hausarbeit behandelt die Anwendung von bestimmten Methoden der Orga- nisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung. Hierfür erfolgt zunächst eine kurze Darstellung der Organisationsentwicklung. Danach wird auf die An- wendung in der Verwaltung eingegangen.

2. Hauptteil

2.1 Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung ist ein Konzept, das innerhalb einer Organisation Lernprozesse in Gang setzten soll. Durch diese soll die Problemlösungsfähigkeit der Organisation langfristig verbessert werden. Zu den Merkmalen der Organisa- tionsentwicklung zählt ein geplanter und umfassender Wandel. Dieser Wandel soll durch die individuelle Veränderung des menschlichen Verhaltens sowie von Werten und Normen erfolgen. Demnach wird der Wandel durch partizipative Pro- zesse und erfahrungsgeleitetes Lernen, anstatt durch eine Anordnung „von oben“, durchgeführt. 1 Die Methoden der Organisationsentwicklung können nach Art und Adressaten unterschieden werden. Als Adressaten kommen der Einzelne, Gruppen, das ge- samte Unternehmen oder wesentliche Teile sowie die relevanten Umwelten des Unternehmens in Frage. Von ihrer Art her können die Methoden an den weichen Faktoren (Wissen und Können, Einstellungen und Verhalten) und/oder an den harten Faktoren (Strukturen und Abläufe, Systeme und Regelungen) ansetzten. 2

1 vgl. Hopp, H. u. Göbel, A. (2004) Management in der öffentlichen Verwaltung (2. Auflage), Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, S. 205f.

2 vgl. Doppler, K. u. Lauterburg, C. (2005) Change Management (11. Auflage), Frankfurt, Campus Verlag, S. 217 ff.

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Methoden der Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung

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Methoden der Organisationsentwicklung in der öffentlichen Verwaltung

Die Organisationsentwicklung hat sich bisher nicht in ihrer Reinkultur in der öf- fentlichen Verwaltung durchsetzten können. Dies zeigt sich daran, dass die Ver- änderungen im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung auf mitunter erheblichen Widerstand durch die Mitarbeiter trafen. Ihre Umsetzung musste letztlich „top- down“ erfolgen. 3

2.2 Anwendung in der Verwaltung

Ein Instrument der Organisationsentwicklung, das im Rahmen der Verwaltungs- modernisierung zum Zuge kommt, ist das s.g. Lean Management. Durch dieses Instrument sollen die Organisationsstrukturen vereinfacht werden. Dabei sollen z.B. Hierarchien abgeflacht werden, handlungsfähige, zielgerichtete und transpa- rente Einheiten (Profit Center) geschaffen, Gruppenarbeit eingeführt und eine Mitarbeiterführung, -motivation und –entlohnung nach dem Human Resource Development erfolgen. 4 Die hierbei durchzuführende Geschäftsprozessoptimierung sollte unter einer akti- ven Teilnahme der Betroffenen (durch Befragungen, Workshops, Projektmana- gement, Qualitätszirkel) erfolgen. Die Geschäftsprozesse sollen nach den jeweili- gen Kunden ausgerichtet werden. Die Analyse und Optimierung der Arbeitsabläu- fe muss nicht zwingend zu einem Wegfall von Arbeitsvorgängen führen. Viel- mehr können durch sie einzelne Arbeitsschritte auf einer Stelle zusammengefasst (Job-enlargment) oder einzelne Entscheidungskompetenzen auf einer Stelle über- tragen werden (Job-enrichment). 5 Wenn der Anspruch an die Tätigkeit und dadurch auch die Qualifikation der Mit- arbeiter steigt, nehmen die Akzeptanz und damit die Wirksamkeit von Kontrollen unter den Mitarbeitern ab. Deswegen soll die Bündelung von Aufgaben in einer Stelle oder Einheit der Organisation mit einer dezentralen Ressourcen- und Er-

3 vgl. Blanke, B. u. Einemann, u. E. Palm, u. H. Thörmer, H. (2005) Modernes Management für die Verwaltung (2. Auflage), Hannover, Pinkvoss Verlag, S. 219.

4 vgl. Blanke, B. u.a. (Hrsg.) (2001) Handbuch zur Verwaltungsreform (2. Auflage), Wiesba- den, Leske und Budrich Verlag, S. 253f.

5 vgl. Blanke, B. u. Einemann, u. E. Palm, u. H. Thörmer, H. (2005) Modernes Management für die Verwaltung (2. Auflage), Hannover, Pinkvoss Verlag, S. 222f.

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