II

I.  Inhaltsverzeichnis  

I.  Inhaltsverzeichnis  II

II.  Abbildungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

2.  Unternehmensziele und -strategien der ICopix AG  1

3.  Geschäftsverlauf der ICopix AG auf Basis von Managemententscheidungen  3

4.  Derzeitiger Stand bei Übergabe an das neue Management  12

5.  Zukunftsplanung der ICopix AG  14

6.  Kritik an Managemententscheidungen - „lessons learned“  15

Literaturverzeichnis   17

III

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 : Stückkosten und Deckungsbeiträge für Copy I im Zeitverlauf Abb. 2: Entwicklung des Gesamtdeckungsbeitrages im Zeitverlauf Abb. 3: Umsatzprognose vs. realer Umsatz im Zeitverlauf

1

1. Einleitung

Wir haben den in Pension gegangenen Vorstand der ICopix AG abgelöst und die sechs wichtigsten Managementpositionen Vertrieb, Einkauf, Personal, Finanz- und Rechungswesen, Fertigung sowie Forschung und Entwicklung neu besetzt. Das Portfolio bestand anfangs nur aus dem Schwarz-Weiß-Kopierer Copy I alt. Als Vertriebsmanager war ich für die Preisgestaltung sowie die Absatz- und Umsatzprognose zuständig. Zudem habe ich auf Basis von Marktforschungsberichten die Konkurrenz eingeschätzt und in Zusammenarbeit mit unserer Entwicklungsabteilung Produktverbesserungen abgestimmt, um unseren Kopierer optimal zu positionieren. Unter Berücksichtigung unserer Fertigprodukte auf Lager habe ich anschließend Produktionsaufträge an die Fertigung vergeben. Des Weiteren hatte ich die Verant-wortung über das Werbebudget, Investitionen in unser Unternehmensimage und das gesamte Vertriebspersonal. Zusammenfassend habe ich den gesamten Marketing-Mix der ICopix AG ausgearbeitet und umgesetzt.

In Kapitel zwei werden zunächst die Unternehmensziele und -strategien auf Basis einer theoretischen Fundierung vorgestellt. Kapitel drei beschreibt den Geschäftsverlauf der letzten sechs Jahre und spiegelt unsere wichtigsten Entscheidungen wider. Dabei lege ich den Schwerpunkt auf mein Ressort. Das vierte Kapitel widmet sich dem derzeitigen Stand unseres Unternehmens und wie wir im Vergleich zur Konkurrenz aufgestellt sind. In Kapitel fünf gehe ich kurz auf die zukünftige Planung der ICopix AG ein und stelle dem neuen Management erste Absatz- und Umsatzprognosen auf Basis einer antizipierten Marktentwicklung zur Verfügung. Zudem gebe ich einige Ratschläge bzgl. wichtiger Investitionen. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der begangenen Fehler und Verbesserungsvorschläge, um diese in Zukunft zu vermeiden.

2. Unternehmensziele und -strategien der ICopix AG

Das primäre Ziel der ICopix AG ist es, einen großen Marktanteil zu erreichen, da dies ein Hauptbestandteil von Porters generischer Strategie der Kostenführerschaft darstellt, die wir anstreben. Porter (1997, S. 63-64) verdeutlicht, dass diese Strategie eine aggressive Erweiterung von Fertigungsanlagen erfordert, um so Kostensenkungen durch Erfahrungskurveneffekte zu erreichen. Des Weiteren sollen sowohl Ausgaben für Werbung und Vertrieb als auch für Forschung und Entwicklung minimiert und variable Kosten sowie Gemeinkosten einer strengen Kontrolle unterzogen wer-

2

den. Allerdings sollten Qualität und Service nicht komplett den Kürzungen zum Opfer fallen. Neben einem hohen Marktanteil kann z.B. auch ein günstiger Bezug von Rohstoffen ein Wettbewerbsvorteil sein, der dann den Kostenvorsprung sicherstellt. Das Design des Produktes sollte einfach sein, um den Fertigungsprozess möglichst effizient hin zur Massenfertigung zu gestalten, um so die Belieferung aller wichtigen Konsumentengruppen zu garantieren. Das hohe Absatzvolumen führt schließlich auch zur Kostenreduzierung im Einkauf. Die Strategie erfordert jedoch ein aggressives Preismanagement sowie hohe Anfangsinvestitionen und die Bereitschaft anfangs auch Verluste in Kauf zu nehmen. Wenn die Strategie etabliert werden kann, schützt sie das Unternehmen gegen alle fünf Wettbewerbskräfte und bildet gleichzeitig hohe Eintrittsbarrieren.

Da eine aggressive Preissetzung zur Durchsetzung unseres Ziels erforderlich ist, wählten wir die Penetrationsstrategie. Dieses preispolitische Instrument garantiert ein schnelles Wachstum des Absatzvolumens und generiert trotz geringer Stückkostendeckungsbeiträge hohe Deckungsbeiträge bei den Gesamtkosten. Skaleneffekte führen zu Kostensenkungen und längerfristig kommt es durch die Expansion zu Erfahrungskurveneffekten. Außerdem sinkt durch einen niedrigen Preis das Risiko eines Fehlschlages. Kurzfristig wird der gewinnmaximale Preis unterboten, da die Strategie auf langfristige Gewinne abzielt. In einem Markt mit hoher Preiselastizität ist sie besonders effektiv (vgl. Simon und Fassnacht, 2009, S. 328-330). Ein weiteres Ziel neben dem Marktanteil ist die Schaffung einer guten Reputation bei den Konsumenten. Über diese beiden strategischen Ziele hinaus verfolgen wir zudem ein finanzielles Ziel, die Maximierung des Shareholder Value. Dabei stehen vor allem ein steigender Aktienkurs sowie höhere Dividendenzahlungen im Fokus unserer Bemühungen (vgl. Welge und Al-Laham, 2001, S. 119-120; zitiert aus Thompson und Strickland, 1995, S. 33). Um die Reputation der ICopix AG nachhaltig positiv zu beeinflussen, definierten wir daher zwei untergeordnete strategische Ziele. Zum einen sind dies die Berücksichtigung ökologischer Aspekte bei der Produktion und zum anderen die Erreichung eines hohen Beschäftigungsniveaus. Die Zufriedenheit der Abnehmer, die Generierung eines großen Marktanteils und die Kostenreduzierung stellen die wichtigsten Faktoren für den Erfolg einer Unternehmung dar. Nur so werden Potenziale freigesetzt, die positiv auf wertorientierte Ziele wie den Shareholder Value wirken und so das Bestehen des Betriebes langfristig gewährleisten. Ein finanzielles Ziel wie der Shareholder Value unterstützt zudem die

3

strategische Unternehmensorganisation effektiver und ist im Gegensatz zu anderen vergangenheitsorientierten absoluten oder relativen Größen ein besseres Maß, um langfristig den Erfolg einer Strategie beurteilen zu können. Gleichzeitig stellt er auch eine gute Zielgröße für das strategische Management dar (vgl. Welge und Al-Laham, 2001, S. 127-131).

3. Geschäftsverlauf der ICopix AG auf Basis von Managemententscheidungen

Bei Übernahme der Geschäftstätigkeit verfügte die ICopix AG mit einem Umsatz von 129 Millionen Euro, einem Jahresüberschuss von 4,6 Millionen Euro und einem Eigenkapitalanteil von 32,6 Millionen Euro über eine solide Basis, die man festigen und weiter ausbauen konnte. Allerdings gab es auch Probleme wie die veralteten Fertigungsanlagen, die hohe Emissionsabgaben nach sich ziehen, sowie die hohe Arbeitslosigkeit in der Region. Da solche Themen für die Öffentlichkeit von großer Bedeutung sind, haben wir sie in der Unternehmensstrategie berücksichtigt. Presseberichten zufolge sollte in Zukunft auch der Wettbewerb aufgrund von ausländischer Konkurrenz stark zunehmen.

Die fünf Wettbewerbskräfte, die auf den Erfolg eines Unternehmens wirken, sind stark von Industriestruktur und Umfeld abhängig. Daher ist es essenziell wichtig, diese Strukturen zu verstehen, um ein Unternehmen richtig zu positionieren und es dadurch profitabler und gleichzeitig weniger verwundbar zu machen. Da die Zusammensetzung der fünf Kräfte jedoch von Branche zu Branche sehr unterschiedlich ausgeprägt ist, muss man die Kräfte mit dem größten Einfluss auf die Profitabilität des Betriebes identifizieren und die Unternehmensstrategie danach ausrichten (vgl. Porter, 2008, S. 78).

Das Umfeld der ICopix AG befindet sich in einer extremen Wettbewerbssituation. Alle sechs Firmen, die derzeit den Markt bedienen, sind in der gleichen Ausgangsposition. Sie haben das gleiche Absatzvolumen, verfügen über denselben Marktanteil sowie die gleiche Anzahl an Mitarbeitern. Auch Produktionsanlagen, variable und fixe Kosten sowie die angebotenen Produkte sind nahezu identisch. Die Rivalität unter Wettbewerbern einer Branche kann verschiedene Formen, wie z.B. Werbekampagnen, Preissetzung oder die Einführung neuer Produkte, annehmen. Sie ist am größten, wenn die Unternehmen annähernd die gleiche Größe und Marktmacht haben, die Industrie nur langsam wächst, Marktaustrittsbarrieren aufgrund starker Spezialisierung sehr hoch und kostspielig sind oder Ziele verfolgt werden, die