III

Abkürzungsverzeichnis

Abb. AGB AO BAFin BDSG BGB BSC bzw. CRM d.h. DSGV Deutscher Sparkassen- und Giroverband etc. et cetera ff. i.V.m. KWG Mio. Mrd. Milliarden NRW Nordrhein-Westfalen o.J. ohne Jahr o.S. Ohne Seite o.V. ohne Verfasser p.a. per anno

RSGV S. s. siehe SCP S-Cash-Plus sog. Tsd. u. und u.a. u.ä. usw. und so weiter vgl. WpHG z.B. z.T.

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Entstehung von Bankprodukten Seite  

Abb.  2: Der Wirkungszusammenhang des Marketings Seite  

Abb.  3: Marktanteile nach Produktsparten - Passivgeschäft Seite  

Abb.  4: Funktionsweise eines Data Warehouse Seite  

Abb.  5: Strategische Bedeutung des Back-Office Seite  

Abb.  6: Ermittlung des Deckungsbeitrags Seite  

Abb.  7: Private-Banking-Markt in Deutschland Seite  

Abb.  8: Vierfelder-Matrix der Kompetenzen Seite  

Abb.  9: Stiftungsmanagement Seite  

Abb.  10: Qualifikationsprofil eines Stiftungsbetreuers Seite  

Abb.  11: Formen der Stiftungsverwaltung Seite  

Abb  12: Balance Score Card Seite  

V

Inhaltsverzeichnis

1  Ziel der Arbeit  1

1.1  Die Stadtsparkasse Düsseldorf in Zahlen  3

1.2  Strategische Geschäftsfelder  4

2  Bankbetriebliche Entscheidungsprozesse  5

2.1  Involvierte Bereiche.  6

2.1.1  Marketing und Vertrieb.  8

2.1.1.1  Marktforschung  9

2.1.1.2  Absatzpolitische Instrumente  11

2.1.1.3  Qualitätsmanagement  14

2.1.2  Organisation  15

2.1.2.1  Software  17

2.1.2.2  Data Warehouse.  18

2.1.2.3  Back-Office.  20

2.1.3  Personalpolitik  21

2.1.3.1  Personalentwicklung  22

2.1.3.2  Personalrat.  23

2.1.4  Unternehmenssteuerung.  24

2.1.4.1  Controlling  24

2.1.4.2  Rechnungswesen  26

2.1.5  Rechtliche Rahmenbedingungen.  27

2.1.5.1  Vertragsgestaltung  30

2.1.5.2  Allgemeine Geschäftsbedingungen  31

2.1.6  Innenrevision.  31

2.2  Outsourcing bankbetrieblicher Prozesse.  33

2.2.1  Formen des Outsourcing  34

2.2.1.1  Echtes Outsourcing  34

2.2.1.2  Beteiligungs-Outsourcing  34

2.2.1.3  Inhouse-Outsourcing.  35

2.2.2  Vorteile des Outsourcing.  35

2.2.3  Risiken des Outsourcing  36

2.2.4  Rechtliche Aspekte des Outsourcing  38

VI

2.3  Vorstandsbeschluss  40

2.3.1  Image.  40

2.3.2  Strategische Entscheidungen.  41

2.3.3  Kernkompetenzen  43

3  Bewertung  44

4  Praxisbeispiele  47

4.1  S-Cash-Plus-Konto  47

4.1.1  Marketing und Vertrieb.  48

4.1.1.1  Marktforschung  48

4.1.1.2  Absatzpolitische Instrumente  49

4.1.1.3  Qualitätsmanagement  49

4.1.2  Organisation  50

4.1.2.1  Software  50

4.1.2.2  Data Warehouse.  50

4.1.2.3  Back-Office.  50

4.1.3  Personalpolitik  51

4.1.3.1  Personalentwicklung  51

4.1.3.2  Personalrat.  51

4.1.4  Unternehmenssteuerung.  52

4.1.4.1  Controlling und Rechnungswesen.  52

4.1.5  Rechtliche Rahmenbedingungen.  53

4.1.5.1  Vertragsgestaltung  53

4.1.5.2  Allgemeine Geschäftsbedingungen  53

4.1.6  Innenrevision.  54

4.1.7  Outsourcing  54

4.1.8  Vorstandsbeschluss  55

4.2  Stiftungen  56

4.2.1  Marketing und Vertrieb.  56

4.2.1.1  Marktforschung  57

4.2.1.2  Absatzpolitische Instrumente  58

4.2.1.3  Qualitätsmanagement  59

4.2.2  Organisation  59

4.2.2.1  Software  61

4.2.2.2  Data Warehouse.  61

4.2.2.3  Back-Office.  62

4.2.3  Personalpolitik  62

VII

4.2.3.1  Personalentwicklung  63

4.2.3.2  Personalrat.  64

4.2.4  Unternehmenssteuerung.  64

4.2.4.1  Controlling und Rechnungswesen.  65

4.2.5  Stiftungsrechtliche Rahmenbedingungen.  65

4.2.5.1  Vertragsgestaltung  66

4.2.5.2  Allgemeine Geschäftsbedingungen  67

4.2.6  Innenrevision.  67

4.2.7  Outsourcing  67

4.2.7.1  Echtes Outsourcing  67

4.2.7.2  Beteiligungs-Outsourcing  68

4.2.7.3  Inhouse-Outsourcing.  68

4.2.8  Vorteile und Risiken des Outsourcing  69

4.3  Vorstandsbeschluss  70

Anhang 71   

Literaturverzeichnis   77

Rechtsquellenverzeichnis   83

1 Z Zi ie el l d de er r A Ar rb be ei it t 1

Der zunehmende Wettbewerbsdruck in der Finanzwirtschaft erzwingt eine stärkere Fokussierung auf die für den Kunden notwendigen Produkte sowie auf die Optimierung der dahinterstehenden Geschäftsprozesse.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist die Untersuchung der bankbetrieblichen Entscheidungsfindung bei der Entwicklung von Bankprodukten ¹ im Hause der Stadtsparkasse Düsseldorf. Die Aufgabe, innovative Bankprodukte zu kreieren, kann bei der Geschäftsführung der Stadtsparkasse Düsseldorf die Frage aufwerfen, wie der Prozess der Entscheidungsfindung optimaler gestaltet werden kann. Die Stadtsparkasse Düsseldorf kann dabei als zielgerichtetes, offenes und sozio-technisches Banksystem verstanden werden. Durch die Assoziation der Elemente Technik und Mitarbeiter entsteht in der Stadtsparkasse Düsseldorf die sozio-technische Komponente. Über die Offenheit kommen die Beziehungen der Sparkasse ² zur Umwelt und zu den Umsystemen zum Ausdruck. ³ Unter einem Ziel ist ein angestrebter Zustand zu verstehen, der sich auf das Zusammenwirken der Elemente bezieht. 4

Die vorliegende Diplomarbeit analysiert die bei der Bankproduktkreation involvierten Abteilungen und Einflussfaktoren und erarbeitet eine Methode, welche es dem Entscheidungsträger erleichtert, logisch-strukturierte und analytisch-fundierte Entscheidungen zu treffen. Ferner soll diese Methode die Problemanalyse vereinfachen und beschleunigen, sowie Reibungs- und Informationsverluste zwischen den Abteilungen vermeiden und klare Hierarchie- und Kompetenzebenen schaffen. Um die Charakteristika des Produktionsprozesses von Bankleistungen zu veranschaulichen, muss in einem ersten Schritt auf die Eigenart von Bankprodukten eingegangen werden.

¹ Unter einem Bankprodukt wird ein Grundprodukt, ein Ergänzungsprodukt oder ein Leistungsbündel aus diesen Produkten verstanden.

² Unter dem Begriff „Sparkasse“ wird im Folgenden synonym „Bank“ und „Kreditinstitut“ verwandt, sofern es sich nicht um sparkassenspezifische Sachverhalte handelt.

³ Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre, 1998, S. 479.

⁴ Stelling, J. N., Entscheidungsfindung, o.J., S. 4.

2

In der Literatur wird in diesem Zusammenhang überwiegend auf die Immaterialität der Bankleistung hingewiesen, welche sich auch durch die Rolle der Banken als Finanzintermediär ⁵ begründet sieht. Als weiteres wichtiges Kriterium lässt sich die Mitwirkung des Kunden bei der eigentlichen Leistungserstellung anführen (Integration des externen Faktors). Beispielsweise durch seinen Input an Informationen wirkt dieser während des eigentlichen Verkaufsprozesses insbesondere bei komplexeren Produkten an der konkreten Ausgestaltung des Produktes mit. Unter Berücksichtigung dieses Aspektes wird deshalb auch oftmals auf die Heterogenität der Bankdienstleistung hingewiesen, da sie individuell in Zusammenarbeit mit dem Kunden erst entstehen kann.

Eine Bankdienstleistung besteht daher aus einem bankbetrieblichen Kernprodukt, welches standardisiert sein kann, und einer fallweise angeforderten Betreuungs- bzw. individuell erbrachten Beratungsleistung durch den Bankmitarbeiter. Die gemeinsame Wirkung beider Elemente auf den Kunden kann daher auch als Ursache für die Zufriedenheit bzw. für die Unzufriedenheit genannt werden.

Eine Konsequenz, die sich aus der Eigenschaft der Bankdienstleistung ergibt, ist die Simultanität des Produktions- und des Vertriebsprozesses. Damit Dienstleistungen das gewünschte Ergebnis für den Kunden erzeugen können, hat die Bank im ersten Schritt eine entsprechende Leistungsfähigkeit aufzubauen und zu erhalten. Nach Analyse der jeweiligen Wünsche des Kunden und der hierdurch ermittelten Produktkonfiguration, ist das Bankprodukt als Dienstleistung zu produzieren und gleichzeitig zur Nutzung bereitzustellen. Es zeigt sich, dass die Erstellung des bankbetrieblichen Kernprodukts, im Vergleich zur Erstellung der Beratungsleistung unterschiedliche Anforderungen an den zugrunde liegenden Prozess erhebt. Steht bei der Beratung vornehmlich der gesamte Bereich des Kundenmanagements im Vordergrund, sind es bei der Herstellung der Bankprodukte Funktionen der reinen organisatorischen und technischen Geschäftsabwicklung. Diese beinhalten Eigenschaften wie Wirtschaftlichkeit, Sicherheit und Schnelligkeit. Beide Leistungsbereiche können als Kernkompetenzen einer Bank begriffen werden. 6

⁵ Finanzintermediär: Vermittlung zwischen Wirtschaftssubjekten mit unterschiedlichen finanziellen Präferenzen durch einen Dienstleister (Finanzintermediär) mit dem Ziel, Angebot und Nachfrage bezüglich finanziellen Ressourcen zusammenzuführen und pareto-optimal zwischen diesen Wirtschaftssubjekten auszugleichen, sowie den risikolosen und effizienten Transfer dieser Ressourcen zu gewährleisten.

⁶ Fugmann, T., Heinrich, B., u.a., Banking, 1999, S. 4-5.

3

Der Entstehungsprozess (s. Abb. 1) von Bankprodukten scheint wenig strukturiert und hochgradig komplex zu sein. Wesentliche Voraussetzung für den Einsatz von Technologie ist jedoch die Standardisierbarkeit von Abläufen. ⁷ Der Trend zu standardisierten Produkten, gerade im Retail-Geschäft ⁸ der Banken, ist klar zu erkennen.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Entwicklung von Bankprodukten im Hause der Stadtsparkasse Düsseldorf nachzuvollziehen und gegebenenfalls durch Standardisierung zu vereinfachen.

1.1 Die Stadtsparkasse Düsseldorf in Zahlen

Die Stadtsparkasse Düsseldorf wurde im Jahre 1825 gegründet, mit dem Auftrag einer breiten Bevölkerungsschicht die Möglichkeit zu geben, ihre Ersparnisse anzulegen und Gelder zu angemessenen Zinssätzen leihen zu können. ¹⁰ Am 7. Januar 1958 wurde für das Land Nordrhein-Westfalen das Sparkassengesetz erlassen, welches die Sparkasse als Anstalt des öffentlichen Rechts definiert. Die Sparkasse hat laut Sparkassengesetz und Sparkassenverordnung die Aufgabe der geld-und kreditwirtschaftlichen Versorgung der Bevölkerung, der Wirtschaft im Geschäftsgebiet und ihres Gewährträgers zu dienen, sowie die Förderung des Sparsinns und die Vermögensbildung der Bevölkerung zu forcieren ¹¹ .

⁷ Schröder, G. A., Janssen, C., Informationstechnologie, 1999, S. 243.

⁸ Retail-Banking: Privatkundengeschäft im Massenmarkt, in dem schwerpunktmäßig standardisierte Leistungen verkauft werden.

⁹ Fugmann, T., Heinrich, B. u.a., Banking, 1999, S. 5.

¹⁰ Stadtsparkasse Düsseldorf, Jahresbericht, 2000, S. 27.

¹¹ Sparkassengesetz Nordrhein-Westfalen, § 2 u. 3 II u. III, S. 5.

4

Die Migros Bank AG wurde von der Stadtsparkasse Düsseldorf im Jahr 1992 übernommen und die Bilanzsumme überstieg erstmals die 10-Milliarden-DM-Grenze. Zum 1. Januar 2002 fusionierten die beiden Institute Stadtsparkasse Düsseldorf und Stadt-Sparkasse Mohnheim.

Die Stadtsparkasse Düsseldorf ist mit einer Bilanzsumme von 8,8 Mrd. Euro die achtgrößte von ca. 537 ¹² Sparkassen in Deutschland. ¹³ Düsseldorf ist mit Sitz für 170 Banken, darunter 50 ausländische Niederlassungen, der zweitgrößte Bankenplatz in Deutschland. In der Landeshauptstadt von Nordrhein-Westfalen leben ca. 570.000 Einwohner und im Einzugsradius von 50 km leben über neun Millionen Menschen. 14

Die Stadtsparkasse hat in Düsseldorf einen Marktanteil von gut 50 Prozent und ist mit rund 570.000 Spar- und 272.000 Girokonten das Institut mit den meisten Kunden in der Stadt. Insgesamt beschäftigt sie 2.176 Mitarbeiter. Die Stadtsparkasse Düsseldorf und ihr Gewährträger, die Landeshauptstadt Düsseldorf, sind Mitglied des Rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes und über diesen dem Deutschen Sparkassen- und Giroverband angeschlossen. 15

1.2 Strategische Geschäftsfelder

Im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit segmentiert die Stadtsparkasse Düsseldorf ihre Kunden zunächst in die zwei Bereiche Firmen- und Privatkundengeschäft. ¹⁶ Innerhalb dieser Segmente werden über die Beratung Produktbündel aus den Sparten Kredit-, Einlagen-, Wertpapier- und Dienstleistungsgeschäft angeboten. Das Beteiligungsgeschäft der Stadtsparkasse Düsseldorf wird seit 1999 über eine 100%ige Tochtergesellschaft, die S-Kapitalbeteiligungsgesellschaft Düsseldorf mbH gesteuert und ausgebaut. Die S-Kapitalbeteiligungsgesellschaft wiederum gliedert das Beteiligungsgeschäft der Sparkasse in drei Geschäftsbereiche. Im ersten Geschäftsbereich „Immobilien“ werden Projekte zur Flächenentwicklung durchgeführt, des Weiteren städtebauliche-, sozial- und wirtschaftspolitische Ziele begleitet. Die einzelnen Bauprojekte werden in der S-Immobilien-Beteiligungsgesellschaft gebündelt.

¹² Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Sparkassenarten, 2001, S. 1.

¹³ Stadtsparkasse Düsseldorf, Jahresbericht, 2001, S. 33.

¹⁴ Neiser, H.-J., Stadtgebiet, 2000, o.S.

¹⁵ Stadtsparkasse Düsseldorf, Jahresbericht, 2002, S. 5-6.

¹⁶ Kreditinstitute differenzieren im Hinblick auf ihre jeweiligen Marktpartner üblicherweise zwischen dem Firmen- und Privatkundengeschäft. Vgl. Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre, 1998, S. 663.

5

Der zweite Geschäftbereich „Near-Banking“ umfasst strategische Beteiligungen an Unternehmen, die Dienstleistungen im Sparkassenumfeld erbringen und Outsourcing-Projekte.

Den dritten Geschäftsbereich stellt das Private Equity dar.

Die S-Kapitalbeteiligungsgesellschaft stellt dabei mittelständischen Unternehmen unter renditeorientierten Aspekten Eigenkapital zur Wachstumsfinanzierung zur Verfügung. Durch den Verkauf der Beteiligung nach einer durchschnittlichen Beteiligungsdauer von sechs Jahren wird eine risikoadäquate Verzinsung angestrebt. ¹⁷ Der Bereich Private Equity gewinnt dabei durch die Basler Eigenkapitalrichtlinien an Stellenwert. Das vorgeschlagene Rahmenwerk des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht basiert auf drei Säulen:

1. „Die Eigenkapitalforderungen für Risikoaktiva sollen erheblich erweitert werden. Zusätzlich sind Zinsänderungsrisiken und operationelle Risiken mit Eigenkapital zu unterlegen.

2. Eine individuelle Überprüfung der angemessenen Kapitalausstattung und des tatsächlichen Risikoprofils soll von der Bankenaufsicht durchgeführt werden (supervisory review process), die Zuschläge zu den Mindestanforderungen auferlegen kann. Das individuelle Ausfallrisiko des einzelnen Kreditnehmers wird dabei durch ein Rating ermittelt und der Kredit risikoorientiert bepreist. 3. Die Kontrolle der Kreditinstitute durch den Markt soll durch weitreichende Publizitätspflichten verstärkt werden, darüber hinaus werden höhere Anforderungen an das Risikomanagement gestellt.“ 18

2 B Ba an nk kb be et tr ri ie eb bl li ic ch he e E En nt ts sc ch he ei id du un ng gs sp pr ro oz ze es ss se e 2

Bankbetriebliche Entscheidungen können im Wesentlichen in betriebliche Entscheidungen und marktbezogene Entscheidungen unterschieden werden, wobei eine strikte Trennung nicht möglich ist. Betriebsbezogene Entscheidungen betreffen in der Hauptsache

Organisationsentscheidungen und Objektentscheidungen. Hingegen sind die marktbezogenen Entscheidungen in erster Linie auf eine zielgerichtete und bestmögliche Gestaltung des Produkt-Mix ausgerichtet.

¹⁷ Stadtsparkasse Düsseldorf, Jahresbericht, 2002, S. 27-28.

18 Schäfer, W., Bankenregulierung, 2000, S. 93.

6

Die Entscheidungen vollziehen sich dabei oftmals in Entscheidungsprozessen, wobei mehrere Teilentscheidungen zur Finalentscheidung führen.

Entscheidungsprozesse, die in mehreren Schritten mit jeweils abschließenden Teil-Entscheidungen ablaufen, werden immer dann gewählt, wenn vom Bank-Management weitreichende und komplexe Entscheidungen zu treffen sind. In dieser Situation erfolgt eine schrittweise Lösung der Entscheidung in arbeitsteiliger Verzahnung mit den jeweiligen Abteilungen und Stäben. Für verzahnte Planungs-Entscheidungs-Prozesse ist es charakteristisch, dass die einzelnen Entscheidungsschritte auf verschiedenen Hierarchiestufen getroffen werden, jedoch unter Koordination durch den Gesamtprojektleiter. Insgesamt besteht für die einzelnen Entscheidungsinstanzen ein

Entscheidungsspielraum, der abhängig vom Konkretisierungsgrad der Zielsetzung, aber auch von deren Stellung in der bankbetrieblichen Hierarchie ist. In der bankbetrieblichen Praxis werden in den einzelnen Entscheidungsinstanzen

Individualentscheidungen getroffen. Diese münden in einer Vorlage für den einzelnen Dezernenten des Gesamtvorstandes, bei weitreichenden Entscheidungen in einer Vorlage für den Gesamtvorstand.

Das Entscheidungsverhalten ist neben den objektiv (rechtliche Vorschriften) vorgegebenen auch von subjektiven Einstellungen des Entscheidungsträgers abhängig. Kognitive Erwartungen und die Gesamtheit der (subjektiven) Informationen runden schließlich die sich dem Entscheidungsträger bietenden Handlungsalternativen ab. Die Erwartungen werden sowohl von aktuellen Informationen, als auch von gemachten Erfahrungen in früheren und ähnlichen Situationen beeinflusst. Aus der Gesamtheit der wahrgenommenen Handlungsalternativen wird sich der Entscheidungsträger daher für die bestmögliche realisierbare Alternative entscheiden. Zur Unterstützung und Fundierung kann der Entscheidungsträger auf spezielle Entscheidungsregeln und -hilfen zurückgreifen, um die Unsicherheit weiter einzugrenzen. 19

2.1 Involvierte Bereiche

Der Anstoß zur Kreation von Bankprodukten kann durch unterschiedliche Impulse erfolgen. Zum einen durch fremdinitiierten Antrieb wie Markt- oder Konkurrenzdruck, Kundenwunsch und Gesetzesänderungen. Zum anderen eigeninitiiert durch interne Anregungen (Ideenpool, internes Vorschlagswesen) und Marktbeobachtungen.

19 Eilenberger, G., Bankbetriebswirtschaftslehre, 1996, S. 584-587.

7

Bei der Entwicklung von Bankprodukten kann der deutsche Sparkassen- und Giroverband unterstützend tätig werden. „Der Spitzenverband der Sparkassen, der deutsche Sparkassen- und Giroverband e.V., und die regionalen Sparkassen- und Giroverbände vertreten die Interessen der Sparkassen auf nationaler Ebene in bankpolitischen, kreditwirtschaftlichen und aufsichtsrechtlichen Fragen gegenüber den Institutionen des Bundes sowie auf internationaler Ebene - hier insbesondere gegenüber der EU-Kommission und anderen europäischen Einrichtungen.“ ²⁰ „Noch ist die Intensität der Zusammenarbeit im Verbund örtlich, regional und in den einzelnen Geschäftsfeldern sehr unterschiedlich. Im Bewusstsein, dass durch die Kooperation im Sinne von Funktionsausgliederung und Zusammenlegung vielfache Kostendegressionsvorteile erzielt werden können, muss die Zusammenarbeit in Zukunft auf und zwischen allen Ebenen verstärkt werden. Die Sparkassenorganisation steht hier erst am Anfang ihrer Möglichkeiten, betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten mit selbständigem unternehmerischem Agieren vor Ort erfolgreich in Einklang zu bringen. Denn nicht jede Sparkasse muss jedes Produkt selbst entwickeln und nicht jede Funktion oder Teilaufgabe innerhalb einer Prozesskette wahrnehmen.“ ²¹ Die Wettbewerber sind heute in der Lage viel schneller Produkte und Leistungen zu kopieren, die Innovationszyklen verkürzen sich immer mehr und nur durch neue Anreize und effiziente Produktentwicklung kann die Sparkasse sich am Markt behaupten.

Sparkassen können hier auf ein starkes Verbundnetzwerk zurückgreifen und sollten die Kooperation mit und über den Verbund als zentrales Instrument zum Kernkompetenzmanagement nutzen.

Die Idee eines Bankproduktes bleibt unwirksam, wenn diese nicht konsequent durch einen Projektverantwortlichen durchgesetzt wird. An den Projektverantwortlichen stellt die Durchsetzung von Entscheidungen sowohl Anforderungen organisatorischer als auch personeller Art. Der Projektverantwortliche genießt die Unterstützung des Sparkassenvorstandes und unterhält gute Beziehungen zu den anderen Abteilungen, den Ausschüssen und dem Personalrat. ²² Darüber hinaus gewährleistet er die Übermittlung und Durchsetzung der Anordnungen an die jeweiligen Vollzugsorgane und die Bereithaltung der notwendigen Kontrollmaßnahmen.

²⁰ Hoppenstedt, D. H., Sparkassen, 2001, S. 1958.

²¹ Schröder, G. A., Bankfabriken, 2000, S. 465; ebenso Adam, K., Sparkassen, 2003, S. 17.

²² Vgl. Fiedler, R., Controlling, 1998, S. 196.

8

Die persönlichen Voraussetzungen sind geprägt durch Autorität, Überzeugungskraft verbunden mit Kooperationsbereitschaft und Motivationsfähigkeit und breite Fachkenntnis. 23

Ist die Idee zur Entwicklung eines Bankproduktes geboren, werden die nachfolgend genannten und beschriebenen Abteilungen und Stäbe in den Entscheidungsprozess involviert, um Machbarkeitsstudien anzufertigen, Kosten- und Erlösstrukturen darzustellen und die strategische und operative Umsetzung des Projektes zu analysieren. Die Intensität der einzelnen Abteilungen an der Gesamtentscheidung ist dabei individuell verschieden. Bereits bei der Erstellung des Zeitrahmens zur Konzeption eines Bankproduktes gilt es entsprechende Pufferzeiten und Vorlaufzeiten zu planen, um außerplanmäßige Aspekte berücksichtigen zu können.

2.1.1 Marketing und Vertrieb

„Marketing lässt sich bezeichnen als der an den Kundenbedürfnissen orientierte, zielgerichtete Einsatz der absatzpolitischen Maßnahmen zur Überwindung der zwischen Angebot und Nachfrage stehenden Marktwiderstände.“ 24

Bankprodukte sind dabei grundsätzlich abstrakt, entbehren der Substanz und sind daher vertrauensempfindliche Leistungen, die dem Kunden gegenüber besonders beratungs-und erklärungsbedürftig, sind.

„Erklärungsbedürftigkeit und Vertrauensempfindlichkeit der Bankleistungen bedeuten Marktwiderstände, die beim Einsatz des Marketing-Mix zu berücksichtigen sind.“ 25

„Unter dem Marketing-Mix wird der kombinierte Einsatz der Marketinginstrumente verstanden, mit dem Ziel, durch eine harmonische Abstimmung der Instrumente die Unternehmensziele möglichst effizient zu erreichen.“ ²⁶ Die an den Kundenbedürfnissen orientierte Grundeinstellung des Vorstandes der Sparkasse wird in der Marketing-Philosophie der Sparkasse ausgedrückt. Im Zuge des Marketings ist aber auch die Position der Sparkasse als Marktführer in Düsseldorf zu berücksichtigen. Die lancierten Bankprodukte sollten dabei zum Ausdruck bringen, dass die Sparkasse zukunftsorientiert ist und Trends am Finanzplatz Düsseldorf setzt.

²³ Eilenberger, G., Bankbetriebswirtschaftslehre, 1996, S. 589; Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre, 1998, S. 493-494.

²⁴ Braun-Thul, B., Marketing, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

²⁵ Süchting, J., Paul, S., Bankmanagement, 1998, S. 617-621.

²⁶ Bruhn, M., Kommunikationspolitik, 1997, S. 46.

9

Verbunden damit ist das Image der Sparkasse in der Öffentlichkeit, das gleichfalls durch Bankprodukte tangiert wird. Hier gilt es, eine Harmonie zwischen Image und Produktpalette der Stadtsparkasse Düsseldorf zu schaffen. Aus Erfahrungswerten der Vergangenheit wird für die jeweilige

Bankproduktentwicklung ein Budget gebildet. Dieses gibt den Kostenumfang der Entwicklung und Einführung des Produktes vor. 27

2.1.1.1 Marktforschung

Voraussetzung für den zielgerichteten Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums ist die Marktforschung. Die Marktforschung hat dabei unter Berücksichtigung der Konkurrenzaktivitäten zwei Informationsaufgaben zu erfüllen. Zum ersten soll sie die Zielbereiche aufdecken, in die die Sparkassenleitung mit den absatzpolitischen Maßnahmen hineinwirken kann und zum zweiten soll die Marktforschung helfen, den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente selber zu planen und zu kontrollieren. Die Technik der Marktforschung läuft dabei nach einem einheitlichen Grundmuster ab. Zunächst die Definition des Ziels, welches Art, Ausmaß und Qualität der benötigten Informationen festlegt. Weiterhin die Wahl des Forschungsdesigns, welches die Art und Weise des Untersuchungsaufbaus und -Ablauf beschreibt. Schließlich erfolgt die Informationsgewinnung, entweder sekundär oder primär, zudem innerbetrieblich aus bereits vorhandenen Daten oder außerbetrieblich durch neue Erhebungen. Um die Erfolgsbeiträge einzelner Produkte zu überprüfen bzw. zu prognostizieren, können quantitative Verfahren der statischen oder dynamischen Wirtschaftlichkeitsberechnung (Break-Even-Analyse, Kapitalwertmethode) herangezogen werden. Nach der Informationsgewinnung folgt die

Informationsauswertung, hier werden die gewonnenen Daten zielbezogen analysiert. 28

Die Absatzmärkte der Sparkasse segmentieren sich zunächst in die zwei Übergruppen Firmen- und Privatkundengeschäft. Innerhalb dieser Gruppen findet eine Unterteilung in drei Kundensegmente, je nach Finanzkraft und Entwicklungspotential der Kunden, statt. 29

Entsprechend den geschäftspolitischen Zielen plant der Vorstand der Sparkasse welche Sparten intensiviert und welche dezimiert werden. Ferner entscheidet der Vorstand für welche Segmente Bankprodukte neu eingeführt werden.

²⁷ Braun-Thul, B., Marketing, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

²⁸ Firnau, J.-P., Marktforschung, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

²⁹ Drzisga, S. G., Vermögensberatung, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.

10

Die Bankprodukte werden in unterschiedlicher Weise von den einzelnen Segmentgruppen in Anspruch genommen. „Daher sind es diese Nachfragegruppen, welche zunächst in ihren Merkmalen und Bedürfnissen und somit auf das erreichbare Marktpotential hin zu analysieren sind, um sie dann möglichst wirkungsvoll mit den absatzpolitischen Instrumenten ansprechen zu können.“ ³⁰ In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob der Markt für das neue Produkt überhaupt vorhanden ist, bzw. ob dieser bereits durch Konkurrenzprodukte und Substitute gesättigt ist. Die Marktforschung muss auch die Frage beantworten, wie ein potentieller Markt neu erschlossen werden kann und welcher Mitteleinsatz dazu von Nöten ist.

Weiterhin stellt sich die Frage, ob und wie die Bankprodukte in die Strategie und das Konzept der Sparkasse hinein passen. Stellen die Bankprodukte Kernkompetenzen der Bank dar oder begibt sich die Sparkasse mit dem Produkt in eine Kernkompetenzlücke. Der optimale Zeitpunkt der Produkteinführung spielt darüber hinaus eine Rolle, ebenso in wieweit Bankprodukte Saison- und Konjunkturabhängig sind und für welche Laufzeit sie konzipiert sind (s. Abb. 2).

Die NFO Infratest Finanzforschung hat im Auftrag der Sparkasse im Jahr 2002 an 1.248 Personen im Geschäftsgebiet der Stadtsparkasse Düsseldorf eine Marktstudie durchgeführt. Diese Marktstudie lässt Rückschlüsse über zukünftige Bankprodukte der Sparkasse zu.

³⁰ Süchting, J., Paul, S., Bankmanagement, 1998, S. 644.

³¹ Süchting, J., Bankmarketing, 2001, S. 264.

11

Bei Girokonten und Sparprodukten hat die Sparkasse Düsseldorf eine doppelt so hohe Marktbedeutung wie die Großbanken am Platze insgesamt. Allerdings ist die Marktbedeutung in Bezug auf kurzfristige Geldanlagen und beim Wertpapierdepot geringer (s. Abb. 3).

In der Zielgruppe der Personen mit einem Nettohaushaltseinkommen größer € 3000,00 (gehobene Individualkunden) ist die Marktbedeutung der Sparkasse Düsseldorf, laut den Untersuchungen der Infratest Marktforschung, jedoch untergewichtet. ³³ Das kann in der Konsequenz für Bankprodukte bedeuten, dass diese vorrangig auf das Segment der gehobenen und vermögenden Individualkundenausgerichtet werden, um die dort ungenutzten Potentiale für die Sparkasse zu heben. ³⁴ Der Raum Düsseldorf stellt sich dabei als exponierter Standort für die Sparkasse dar, da hier eine sehr hohe Konzentration von gehobenen und vermögenden Individualkunden vorhanden ist. 35

2.1.1.2 Absatzpolitische Instrumente

Die absatzpolitischen Instrumente des Marketing-Mix sollen nach den Erkenntnissen der Marktforschung bestmöglich aufeinander abgestimmt werden. Die Instrumente sind dabei im Einzelnen: Die Produkt- und Sortimentsgestaltung, die Distributionspolitik, die Preis- und Konditionenpolitik und die Kommunikationspolitik. Das Ziel der Produktpolitik der Sparkasse muss es sein, Bankprodukte anzubieten, die an den Kundenwünschen orientiert sind.

³² NFO Infratest, Markt- und Kundenbefragung, 2001, S. 7; Basis: Privatpersonen im Stadtgebiet Düsseldorf, die die jeweiligen Produkte besitzen.

³³ NFO Infratest, Markt- und Kundenbefragung, 2001, S. 4-10.

³⁴ Vgl. Gliederungspunkt 2.2.3 dieser Arbeit.

³⁵ Lotze, R., Depotbetreuung, Stadtsparkasse Düsseldorf, 2002.