Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft bzw. beziehungsweise ca. circa, ungefähr EDV Elektronische Datenverarbeitung Jg. Jahrgang JIT Just-in-Time Lkw Lastkraftwagen o.g. oben genannt(e/en) S. Seite s.o. siehe oben sog. sogenannt Vgl. Vergleiche VW Volkswagen AG z.B. zum Beispiel ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft % Prozent

Inhalt

Inhaltsverzeichnis   

1.  VORWORT  1

2.  DIE THEORIE DES JUST-I-NTIME-ANSATZES  1

2.1.  DEFINITIONEN UND EINORDNUNG.  1

2.1.1.  Der japanische Kanban-Ansatz als Vorgänger des Just-in-Time-Konzepts  1

2.1.2.  Definition des Just-in-Time-Prinzips  2

2.1.3.  Just-in-Time als Teil der “schlanken Produktion“  4

2.2.  VORAUSSETZUNGEN ZUR BETRIEBLICHEN EINFÜHRUNG DES JUST-I-NTIME KONZEPTS.  5

2.2.1.  Voraussetzungen für eine Just-in-Time-Produktion  5

2.2.2.  Voraussetzungen für eine Just-in-Time-Beschaffung.  8

3.  UMWELTAUSWIRKUNGEN DES JUST-I-NTIME-ANSATZES  10

3.1  DEFINITION DER RELEVANTEN BEGRIFFLICHKEITEN.  10

3.2  POSITIVE EFFEKTE DES JUST-I-NTIME-ANSATZES AUF DIE UMWELT.  11

3.2.1  Räumliche Konzentration der Wertschöpfungspartner.  11

3.2.2  Vermeidung unnötigen Handlings  11

3.3  NEGATIVE EFFEKTE DES JUST-I-NTIME-ANSATZES AUF DIE UMWELT.  12

3.3.1  Luftverunreinigungen  12

3.3.2  Energieverbrauch  13

3.3.3  Treibhauseffekt  13

3.3.4  Waldschäden.  13

3.3.5  Wasserverunreinigungen  14

3.3.6  Lärm  14

3.3.7  Landschaftsverbrauch  14

3.3.8  Verkehrsunfälle.  15

3.3.9  Verkehrsabfälle und Schrott  15

4.  DAS VOLKSWAGEN WERK IN WOLFSBURG  15

Inhalt

4.1.  PRODUKTIONSABLAUF  15

4.2.  JIT-BESCHAFFUNG BEI VOLKSWAGEN IN WOLFBURG  17

5.  DER JIT-PROZESS BEI VOLKSWAGEN  17

5.1.  DIE LIEFERANTEN  17

5.1.1.  Ansiedlung  17

5.1.2.  Anforderungen und Leistungsverpflichtungen.  17

5.1.2.1.  Logistik.  18

5.1.2.2.  Qualität  18

5.1.2.3.  Vormaterial.  18

5.1.2.4.  Datenaustausch.  18

5.1.2.5.  Operative Abwicklung.  19

5.2.  LIEFERANTENSTEUERUNG  19

5.2.1.  Langfristiger Planungshorizont.  20

5.2.2.  Operative Steuerung  20

5.2.2.1.  Vorschau.  20

5.2.2.2.  Ist-Meldungen  20

5.3.  ANLIEFERUNG  21

5.4.  INFORMATIONSFLUSS  22

5.4.1.  Standardorganisation  22

5.4.2.  Notorganisation  23

5.5.  LIEFERANTENBEWERTUNG.  23

6.  AUSBLICK.  23

6.1  ERWARTETE ENTWICKLUNGEN IM AUTOMOBILBAU  23

6.1.1  Veränderungen der Kundenanforderungen  24

6.1.2  Effekte auf Produktion und Beschaffung  25

6.2  DAS VOLKSWAGEN-KONZEPT „WARENKORB“  27

7.  FAZIT  29

8.  LITERATURVERZEICHNIS  32

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1. Vorwort

Diese Seminararbeit beschäftigt sich mit der praktischen Umsetzung des Justin-Time-Ansatzes im Volkswagenwerk Wolfsburg. Im Zuge unserer Recherche und Vorbereitung dieser Arbeit hatten wir auch die Möglichkeit, ein mehrstündiges Informationsgespräch über das Thema „Just-in-Time“ mit zwei Mitarbeitern der Volkswagenwerke zu führen, die für die Just-in-Time-Koordination, die Werkslogistik, Prozessoptimierung und für das Just-in-Time-Team dort im Betrieb zuständig sind.

Auch wenn das Praxisbeispiel der Volkswagenwerke im Vordergrund der Seminararbeit stehen soll, sollte zum Verständnis dieses praktischen Beispiels auch der theoretische Just-in-Time-Ansatz erläutert werden. Obwohl es in dem Gespräch in Wolfsburg mehr um die JIT-Beschaffung als um die -Produktion ging, gehen wir im Theorieteil auf beides ein.

Ferner beschäftigen wir uns im Folgenden sowohl mit der Umweltproblematik des JIT-Konzepts als auch mit einem Ausblick, wie sich der JIT-Ansatz in der Zukunft weiterentwickeln wird.

2. Die Theorie des Just-in-Time-Ansatzes

In diesem Teil folgt die Theorie, so dass wir uns dann später der praktischen Anwendung von JIT am Beispiel der Umsetzung bei der Volkswagen AG, Wolfsburg zuwenden können.

2.1. Definitionen und Einordnung

Zunächst einmal müssen einige Definitionen erfolgen und eine Einordnung des JIT-Ansatzes stattfinden.

2.1.1. Der japanische Kanban-Ansatz als Vorgänger des Just-in-Time-Konzepts

Nach dem Kanban-Ansatz wurde zum ersten Mal Anfang der fünfziger Jahre des 20. Jahrhunderts beim japanischen Automobilhersteller Toyota produziert. Aufgrund von Raumknappheit und Kapitalmangel überlegte man sich ein neues Produktionskonzept, dass zum Abbau der Lagerbestände führen sollte. (Vgl. Fandel, G. und Francois, P. (1989), S. 531)

Die Entstehung der JIT-Planungsphilosophie wird auf die späten 1970er Jahre datiert (Vgl. Hansmann, K.- W. (1999), S. 320), so dass man den Kanban-

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Gedanken auch als Vorgänger von JIT bezeichnen kann, obwohl das Kanban-System gleichzeitig das „wichtigste Steuerungsinstrument innerhalb der Justin-Time-Produktion“ (Vgl. Hansmann, K.- W. (1999), S. 368) darstellt. Die Fertigungsstelle der nächsthöheren Produktionsstufe holt Materialien oder Vorprodukte bei der Stelle der nächstniedrigeren Produktionsstufe ab, sobald sie diese benötigt. Dieser Vorgang erfolgt nach dem Supermarktprinzip (Vgl. Fandel, G. und Francois, P. (1989), S. 531): Erst nachdem das Pufferlager zwischen den Produktionsstufen leer oder fast leer ist, beginnt die in der Wertschöpfungskette vorangehende Stelle mit der Produktion, um das Lager wieder aufzufüllen. Ziel ist also ein möglichst geringer Bestand in den Lagern zwischen den Produktionsstufen.

Gesteuert wird diese Art der Vorgänge über die Kanbans, „Karten, die an leere Materialbehälter mit Komponenten oder Fertigwaren geheftet werden und die einem Produktionsauftrag gleichkommen“ (Vgl. Graumann, M. (1993), S. 451). Benötigt eine Produktionsstelle Nachschub an Vorprodukten, befördert ein Mitarbeiter leere Transportbehälter zur vorhergehenden Stelle. Die leeren Behälter lässt er dort stehen und nimmt volle Behälter, versehen mit Transportkanbans, die er vorher gegen Produktionskanbans ausgetauscht hat, wieder mit. Die Produktionskanbans wirft er in eine Sammelbox, die regelmäßig entleert wird. Die Produktionskanbans dienen der vorhergehenden Stelle nun als Produktionsaufträge. (Vgl. Fandel, G. und Francois, P. (1989), S. 532 f.) Man erkennt, dass nicht gemäss dem traditionellen „Push“- System, nach dem in der vorhergehenden Produktionsstufe die optimale Losgröße hergestellt wird und diese dann durch sämtliche nachfolgenden Stufen gedrückt wird, produziert wird, sondern mit Hilfe der Kanbans anhand eines „Pull“-Systems: Kleine Losgrößen werden je nach Nachfrage der nachgelagerten Stufen durch die Produktion gezogen. (Vgl. Fleischmann, B. (1988), S. 351) Lieferanten können über Lieferanten-Kanbans in dieses System einbezogen werden.

2.1.2. Definition des Just-in-Time-Prinzips

Eine knappe und prägnante Definition findet man bei Lee: Die JIT-Philosophie verlangt, dass „nur die kleinstnotwendigen Einheiten in kleinstmöglichen Mengen zu einem möglichst späten Zeitpunkt hergestellt werden“. (Lee, D.L. (ohne Jahresangabe), S. 74)

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Es gilt, das Umlaufvermögen des Unternehmens zu reduzieren (Vgl. Wildemann, H. (1991), S. 150), indem sämtliche Lagerbestände und damit die Kapitalbindung im Betrieb verringert werden. Durch dann nicht mehr so hohe Lagerbestände können Schwachstellen aufgedeckt werden, die vorher vielleicht nicht aufgefallen wären und nun durch Behebung zur Produktivitätssteigerung beitragen können (Vgl. Wildemann, H. (1991), S. 150). Außerdem werden natürlich auch Lagerkosten gespart.

Gleichzeitig soll eine Reduzierung der Durchlaufzeiten durch die verschiedenen Produktionsstufen stattfinden, um Produkte schneller herstellen zu können. Kunden können dann schneller beliefert werden, so dass das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil erlangt. (Vgl. Wildemann, H. (1991), S. 150)

Mit diesem Ziel hängt das Ziel der erhöhten Arbeitsproduktivität ebenso wie das der flexibleren kurzfristigen Lieferbereitschaft (Vgl. Fandel, G. und Francois, P. (1989), S. 531) eng zusammen. Je produktiver gearbeitet wird, desto schneller und natürlich auch kostengünstiger kann hergestellt werden. Und je kundenorientierter und damit zufriedenstellender ein Unternehmen auf die Wünsche seiner Abnehmer eingehen kann, desto größer wird sein

Kundenstamm, damit sein Absatz und damit im Normalfall auch sein Gewinn werden.

Ein weiterer JIT-Erklärungsansatz stellt der des Konzepts, dass „eine möglichst auftragsgenaue bzw. im Idealfall eine kundenauftragsgetriebene Produktion und Beschaffung zu erreichen versucht“ (Zäpfel, G. (1996), S. 863), dar. Als Ziel verbirgt sich hinter diesem Ansatz die Schaffung einer optimalen Wertschöpfungskette und damit das Erlangen eines hohen Qualitätsniveaus. Dazu sind allerdings umfangreiche betriebliche Reorganisationen notwendig. (Vgl. Zäpfel, G. (1996), S. 864)

So könnte das JIT-Konzept auf den ganzen Unternehmensprozess übertragen werden, angefangen bei der Produktentwicklung bis zur Markteinführung. Hinter dieser Überlegung steht wieder der Zeitvorsprung gegenüber den Mitbewerbern, der auch hier Wettbewerbsvorteile bei erheblich schnellerer Einführung neuer Produkte bringen kann. (Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 1251) Ungefähr so wie der Kanban-Ansatz lässt das JIT- Konzept seine Planung vom Endprodukt und vom Endabnehmer ausgehen. Vergleichbar mit dem oben genannten „Pull“-Prinzip, wird eine JIT-Produktion im „Reverse Engineering“-

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Prozess (Vgl. Wildemann, H. (1991), S. 151) quasi nachfrageorientiert von „hinten nach vorn“ aufgebaut.

Von der JIT-Produktion, die davon ausgeht, dass die Vorprodukte im eigenen Betrieb hergestellt werden, unterscheidet sich die JIT-Beschaffung (Vgl. Fandel, G. und Reese, J. (1989), S. 55 oder Hansmann, K.- W. (1999), S. 320 ff. und S. 368 ff.). Vorprodukte stammen nicht aus eigener Herstellung, sondern werden von einem Lieferanten bezogen.

Dieser Lieferant muss jedoch im Hinblick auf seine Lieferpünktlichkeit sowie auf die gleichbleibend gute Qualität seiner Produkte überprüft werden. Gelangen seine Vorprodukte verspätet in das Werk des Produzenten oder können sie wegen mangelnder Qualität nicht verarbeitet werden, verzögert sich die Produktion oder es kommt gar zum Fertigungsstopp. Das widerspräche dem Ziel der o.g. möglichst geringen Herstellungsdurchlaufzeit. Zu

Lieferverzögerungen wegen Lieferschwierigkeiten des Lieferanten, aber auch aufgrund von nicht beeinflussbaren Transportschwierigkeiten (Staus auf den Straßen, schlechtes Wetter oder auch Verzögerungen durch Streiks) darf es nicht kommen. (Vgl. Hansmann, K.- W. (1999), S. 321)

Eine JIT- Anlieferung ist für beide Partner wirtschaftlich nur dann sinnvoll, wenn es nicht zu einer einseitigen Kosten- und Risikoverlagerung des Produzenten auf den Lieferanten kommt (Vgl. Fandel, G. und Reese, J. (1989), S. 56), sondern wenn beide einen wirtschaftlichen Vorteil haben: Der Lieferant macht weiterhin einen Gewinn, in dem er seine Preise eventuell erhöht. Der Produzent trägt die unter Umständen erhöhten Preise, kompensiert diese höheren Kosten aber durch über diese Kosten noch hinausgehende Einsparungen im Lager-und Rüstkostenbereich und durch Wettbewerbsvorteile durch eine schnellere Produktion.

2.1.3. Just-in-Time als Teil der “schlanken Produktion“

„Schlanke Produktion“, bzw. im Englischen „lean production“ bezeichnet: „(..1..) die systemische Betrachtungsweise des gesamten

Wertschöpfungsprozesses und die ´Optimierung´ dieses durch kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten (...),