Unternehmensbewertung als Entscheidungsgrundlage im Akquisitionscontrolling

  - I -  

  Inhaltsverzeichnis  

  Abkürzungsverzeichnis  II

  Symbolverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis  IV

  I Einleitung  1

  I 1 Begriffsabgrenzungen  1

  I 2 Aquisitionen als Maßnahme marktwertorientierter Unternehmensführung  2

  II Der Akquisitionsprozess  3

  II 1 Grundmodell für Entscheidungsprozesse  3

  II 2 Prozessdarstellung einer Unternehmensakquisition  4

  II 2 1 Akquisitionsziele und -strategien  5

  II 2 2 Due Diligence und Business-Plan  7

  II 2 3 Unternehmensbewertung  9

  II 2 4 Verhandlung Kaufpreisermittlung  9

  II 2 5 Vertragsabschluß Closing (und Kauf)  10

  II 2 6 Integration in den Konzern Erfolgskontrolle  10

  II 3 Komplexität des Akquisitionsprozesses  11

  III Unternehmensbewertung von Akquisitionsobjekten  11

  III 1 Gegenstand und Zweck der Unternehmensbewertung bei Akquisitionen  11

  III 2 Objektive vs subjektive vs funktionale Unternehmensbewertung  12

  III 3 Verfahren der Unternehmensbewertung  14

  III 3 1 Einzelbewertungsverfahren  15

  III 3 2 Gesamtbewertungsverfahren  16

  III 3 2 1 Investitionstheoretische Verfahren  16

  III 3 2 2 Vergleichsverfahren  18

  III 3 3 Mischverfahren  19

  III 4 Kritische Würdigung der Verfahren im Rahmen von Akquisitionen  20

  IV Fazit  21

  Literaturverzeichnis  22

- II -

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Aufl. Auflage

bspw. beispielsweise

BW Barwert

CAPM Capital Asset Pricing Model

CCA Comparative Company Approach

CF Cash Flow

DCF Discounted Cash Flow

d.h. das heißt

durchges. durchgesehen

EK Eigenkapital

etc. et cetera

f. folgende

FK Fremdkapital

ggf. gegebenenfalls

GK Gesamtkapital

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

i.S.d. im Sinne des/der

Kap. Kapitel

konst. konstant

LW Liquidationswert

o.ä. oder ähnliche/-r/-s

Orga Organisation

S. Seite

sog. sogenannte/-r/-s

SW Substanzwert

U.E.C. Union Européenne des Experts Comptables Economiques et Financiers

UN Unternehmen

u.U. unter Umständen

UW Unternehmenswert

Vggst. Vermögensgegenstand

vgl. vergleiche

- III -

vs. versus

WACC Weighted Average Costs of Capital

z.B. zum Beispiel

zzgl. zuzüglich

Symbolverzeichnis

f(x) Zielwert der Alternative x

E konstanter Unternehmensertrag

E t Unternehmensertrag zum Zeitpunkt t

i Kalkulationszinsfuß

MP A Potentieller Marktpreis für das Akquisitionsobjekt

MP V aktueller Marktpreis bzw. Börsenkurswert des Vergleichsunternehmens

n Ende der Laufzeit

r Rendite der Alternativinvestition bzw. Kalkulationszinsfuß

r EK Rendite(forderung) der Eigenkapitalgeber

r FK Rendite(forderung) der Fremdkapitalgeber

t Zeitpunkt bzw. Zeitpunkt-Index

V A Vergleichsgröße des Akquisitionsobjekts

V V Vergleichsgröße des Vergleichsunternehmens

x Alternative

X Menge der Alternativen

  - IV -  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb 1: Einordnung des Akquisitionsbegriffs  2

  Abb 2: Grundmodell des mehrstufigen Entscheidungsprozesses  3

  Abb 3: Strategisch ausgerichteter Akquisitionsprozess  4

  Abb 4: Akquisitionsprozess  5

  Abb 5: Akquisitionen als Mittel zur Erreichung strategischer Ziele  6

  Abb 6: Struktur einer umfassenden Due Diligence  8

  Abb 7: Verhandlungsspielraum bei der Kaufpreisermittlung  9

  Abb 8: Integration eines Akquisitionsobjektes  10

  Abb 9: Überblick über die Bewertungsverfahren  14

  Abb 10: Angewandte Unternehmensbewertungsverfahren in der Akquisitions-Praxis  14

  Abb 11: Ermittlung der Unternehmenswerte nach Mischverfahren  19

- 1 -

I Einleitung

Für viele Unternehmen werden Akquisitionen in zunehmendem Maße zum festen Bestandteil der Unternehmensentwicklung. Mitte der neunziger Jahre von Unternehmensvorständen verwendete Schlagworte wie Shareholder Value, Global Player oder Stärkung der Kernkompetenzen finden offensichtlich auch in der steigenden Zahl von Akquisitionen konkreten Niederschlag in der Geschäftstätigkeit. In einem Atemzug mit der fortschreitenden Entwicklung der Akquisitionstätigkeit ist ihre hohe Misserfolgsquote zu nennen. Empirische Erhebungen zum Akquisitionserfolg ermitteln in Abhängigkeit von der jeweiligen Untersuchungsmethodik Misserfolgsquoten zumeist zwischen 30% und 60%. Die zentralen Problembereiche werden allgemein in unzureichenden strategischen Analysen der Akquisition, in der Ermittlung überhöhter Unternehmenswerte sowie in der mangelhaften Integration des Akquisitionsobjekts in den Unternehmensverbund des Akquisiteurs gesehen. 1

I.1 Begriffsabgrenzungen

In den letzten Jahrzehnten haben immer wieder bestimmte Begriffe, Entwicklungen und Trends eine überragende Popularität in der internationalen Wirtschaftswelt erlangt. Einer dieser Begriffe ist sicherlich der des „Mergers & Acquisitions“. Wie häufig bei solchen Phänomenen ist darin nicht etwa eine inhaltliche und konzeptionelle Innovation unserer Zeit zu vermuten, sondern eher eine durch die Medien verliehene Prominenz. 2

Die Unterscheidung zwischen „Merger“ (= Fusion) und „Acquisition“ (= Übernahme, Erwerb, Kauf als 100-prozentiger Erwerb der Anteile) wird nicht immer einheitlich verwendet. Eine Ursache kann in der fehlenden Definition des Unternehmensbegriffes im deutschen Recht liegen. Häufig wird ein Unterscheidungskriterium bezüglich der rechtlichen Selbständigkeit der beteiligten Akteure vorgeschlagen. Bleiben die Unternehmen weiterhin rechtlich selbständig, handelt es sich um eine Akquisition. Bei _____________________________ 1 Vgl. Rockholtz, Carsten: Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement: Due diligence-Konzeption zur Identifikation, Beurteilung und Realisation akquisitionsbedingter Synergiepotentiale; Frankfurt am Main 1999; S. 1 f..

2 Vgl. Jansen, Stephan A.: Mergers & Acquisitions: Unternehmensakquisitionen und –kooperationen; eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung; 2. durchges. Auflage ; Wiesbaden 1999; S. 30.

- 2 -

einer Neugründung und somit Aufgabe der Rechtspersönlichkeiten der beiden Gesellschaften spricht man von einer Fusion. Die folgende Abbildung soll die Abgrenzung der (Unternehmens-)Akquisition zu verwandten Begriffen verdeutlichen:

I.2 Aquisitionen als Maßnahme marktwertorientierter Unternehmensführung

„Wertorientiertes Management ist in aller Munde. [...] In der Betriebswirtschaftslehre herrscht kaum Zweifel, dass eine langfristige Steigerung des Unternehmenswertes die Voraussetzung dafür ist, die Überlebensfähigkeit zu sichern. [...] Die Steigerung des Shareholder Value verschafft Unternehmen den Zugang zu den Kapitalmärkten, damit diese den zunehmenden Kapitalbedarf für Investitionen und Übernahmen decken können. Diese Entwicklung verschärft sich durch die zunehmende Internationalisierung der Kapitalmärkte.“ 4 Vor dem Hintergrund sich ständig ändernder Umfeldbedingungen sowie zunehmenden Wettbewerbsdrucks ist die Unternehmenszielsetzung der Marktwertmaxi- _____________________________ 3 Gerpott, Torsten J.: Integrationsgestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen; Stuttgart 1999, S. 39.

4 Horváth, Peter / Minning, Frank: Wertorientiertes Management in Deutschland, Großbritannien, Italien und Frankreich; in: Controlling; Heft 6; Juni 2001; S.273.