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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Perspektiven 1

Abbildung 2: Die Ursache-Wirkungskette in der BSC 2

Abbildung 3: Die Kennzahlen der Kundenperspektive 3

Abbildung 4: Die BSC als strategischen Handlungsrahmen ⁴ Abbildung 5: Auszug aus einer BSC anhand eines Unternehmens der Softwaresparte 5

Abbildung 6: Balanced Scorecard und Informationssysteme 6

Abbildung 7: Ebenen des analytischen Informationssystems ⁷ Abbildung 8: Entwicklungsstufen der Einbindung der BSC in das Informationssystem 8

¹ Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S.9

² Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S.29

³ Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S.66

⁴ Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S.10

⁵ Horváth P., Kaufmann L., „Balanced Scorecard - Ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategie“, Harvard Business Manager 5/1998, S.41

⁶ Maurer F., Töpfer A., „Einsatz von Informationstechnologie zur Steigerung des Erfolges der Balanced Scorecard-Anforderungen, Möglichkeiten, Probleme und Empfehlungen´“ (2000) Töpfer, S. 352

⁷ Maurer F., Töpfer A., „Einsatz von Informationstechnologie zur Steigerung des Erfolges der Balanced Scorecard-Anforderungen, Möglichkeiten, Probleme und Empfehlungen´“ (2000) Töpfer, S. 357

⁸ Maurer F., Töpfer A., „Einsatz von Informationstechnologie zur Steigerung des Erfolges der Balanced Scorecard-Anforderungen, Möglichkeiten, Probleme und Empfehlungen´“ (2000) Töpfer, S.

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1. Einleitung

Die letzten Jahre in der Wirtschaft waren gekennzeichnet von zunehmender Komplexität und Dynamik im Unternehmensfeld bedingt durch die Globalisierung und Liberalisierung der Welt. Diese Umstände haben natürlich auch Auswirkungen auf die strategischen Verhaltensweisen der Firmen und ihrer Entscheider, da zunehmender Wettbewerbsdruck die Notwendigkeit der kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit nach sich sieht. Der zukünftige Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, relevante Informationen kritischer Geschäftsprozesse zu erkennen, effizient aufzubereiten und für die Entscheidungsprozesse zu nutzen. Herkömmliche Systeme sind in der Regel meist vergangenheitsorientiert, da sie auf finanzielle Größen zurückgreifen und man diese Größen aus vergangenheitsbezogenen Werten generiert. ⁹ Zudem liefern die traditionellen Systeme meist Zustandsbeschreibungen und zeigen erst verzögert kritische Entwicklungen auf. ¹⁰ Ein weiterer Nachteil ist die fehlende Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Ressourcenallokation (finanzielle, personelle und materielle), da nur über eine effiziente Verknüpfung diese Strategie umgesetzt werden kann. Darüber hinaus lassen sich Finanzkennzahlen durch zugrundeliegende wechselnde externe Rechnungsvorschriften beeinflussen, die die Realität verzerren. Laut Sure und Haselgruber ¹¹ besteht zudem ein weiterer Schwachpunkt der traditionellen Systeme in der Ausgestaltung des strategischen Managementprozesses. Meist fehlt schon auf der Ebene der Geschäftsleitung die Klarheit über Visionen und strategische Ziele und somit fehlt auch eine Verbindung zwischen dem strategischen Unternehmensziel und den Zielen der Geschäftsbereiche (Abteilungen, Niederlassungen). Das Verständnis der Mitarbeiter von solchen Strategien ist nicht klar, da die Sinnzusammenhänge und Ursache-Wirkungsbeziehungen in der Regel nicht grundlegend analysiert und diskutiert

⁹ Z. Bsp. das DoPont-Schema: Ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung bildet der Return of Investment (ROI) die Basis oder Leitzahl. Durch schrittweise Analyse können die finanziellen Haupteinflussfaktoren des Erfolges des Unternehmens analysiert, durch die Gegenüberstellung mit unternehmensinternen bzw. übergreifenden (z.B. Branchenvergleich) Soll- bzw. Vergleichswerten Schwachstellen erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

¹⁰ Heigle A., „Controlling - Interne Revision“, Stuttgart 1978 und Kaplan R., Norton D. P., „The Balanced Scorecard - Measure that drive Performance“ Harvard Business Review (Januar 1992), S.71-79

¹¹ Sure M., Haselgruber B., „Balanced Scorecard - ein strategisches Instrument zur Unternehmenssteuerung“, FB / IE 1/1999, S.54-59

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wurden. Unternehmen haben die für das strategische Ziel kritischen Erfolgsfaktoren und Geschäftsprozesse nicht eindeutig erkannt und formuliert.

Der Nutzen für den Manager ist zudem umstritten, da die traditionellen Kennzahlensysteme sich nicht auf die Führungsengpässe fokussieren. Laut Miller ist die Datentransformationsfähigkeit des Menschen sowie seine Rationalität begrenzt. ¹² Er zeigt, dass die Kapazität für die bewusste Unterscheidung, Aufnahme und Verarbeitung gleichzeitig eintreffender Daten auf sieben (plus minus zwei) Einheiten begrenzt ist. Entsprechend darf man den strategischen Entscheider (Manager) nicht mit zu vielen Kennzahlen bombardieren, da die Gefahr von Zahlenfriedhöfen besteht. Ein weiterer Nachteil traditioneller Kennzahlensysteme ist die fehlende Abbildung und Messung von Wertschöpfungsketten und ihren Geschäftsprozessen. Nach Stahlknecht versteht man unter „Geschäftsprozesse“ ¹³ „eine Folge (oder Vorgangskette) von logisch zusammengehörigen Aktivitäten (oder Geschäftsvorgängen), die für das Unternehmen einen Beitrag zur Wertschöpfung leistet und sich in der Regel am Kunden orientiert...“. Weiterhin kann man unter diesen zwischen Leistungs- und Unterstützungsprozessen unterscheiden, wobei für unsere Betrachtung die Leistungsprozesse von Bedeutung sind. Für den Erfolg maßgebliche und im Wettbewerb entscheidende Leistungsprozesse nennt man auch Kernprozesse. ¹⁴ Laut Gadatsch bestimmt die Geschäftsstrategie „die globalen Rahmendaten für das Unternehmen, wie z.B. die Unternehmensstruktur und die Geschäftsfelder. Die Prozessebene legt die organisatorische Einheit fest und bestimmt die Unternehmensprozesse und deren Leistung.“ ¹⁵ Man unterscheidet nun bei der Verbesserung der Geschäftsprozesse zwischen Geschäftsprozessoptimierung (GPO) und Business Reengineering. Geschäftsprozessoptimierung zielt auf inkrementelle Veränderung in kleinen, überschaubaren und daher weniger riskanten Schritten, dahingegen Business Reengineering ein radikales, auf grundliegenden Veränderungen abzielendes Konzept ist. Das Performance

¹² Miller G.A., „The Magical Number Seven, Plus or Minus Two, Limits on Our Capacity for Processing“, Psychological Review 63, 1956, S.81-97

¹³ siehe auch Hammer M., Champy J., „Business Reengineering“ 2. Auflage, Frankfurt, New York 1994 und Österle H., „Business Engineering. Prozess- und Systementwicklung“, Band 1 Entwurfstechniken Berlin 1995

¹⁴ Stahlknecht P., Hasenkamp U., „Einführung in die Wirtschaftsinformatik“, 10.Auflage, Springer 2002, S.210ff

¹⁵ Gadatsch A., „Management von Geschäftsprozessen“, Vieweg Verlag 2001, S.21

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Measurement Konzept wurde in den letzten Jahren von amerikanischen Wissenschaftlern und Praktikern entwickelt, das dabei helfen soll, die o.g. Defizite und Problemfelder zu überwinden. Nach Horváth und Gleich ¹⁶ versteht man unter Performance Measurement den Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen. Die mehrdimensionalen Kennzahlen werden zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen, sogenannten Leistungsebenen, herangezogen. Wichtig ist hierbei die Bedeutung der oftmals nicht finanziellen Vorsteuergrößen, also jener Größen, die die zukünftigen finanziellen Leistungen entscheidend mitbestimmen. Die durch Definition und Verknüpfung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen angestrebte Leistungstransparenz soll zur Leistungstransparenz auf allen Ebenen eines Unternehmens beitragen.

Einer der bekanntesten und wichtigsten Vertreter der Performance Measurement ist das Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton ¹⁷ . Die theoretischen Grundlagen der BSC werde ich im zweiten Teil näher vorstellen. Ich zeige ihre Methodik und ihre Funktionsweise und gehe auf ihre Merkmale ein. Der dritte Teil behandelt das Thema der IT-Implementierung der Balanced Scorecard. Hier zeige ich die besondere Rolle von Informationssystemen für die Balanced Scorecard. Im vierten Teil gehe ich noch einmal auf die besondere Bedeutung der Geschäftsprozessmodellierung und -optimierung ein.

2. Balanced Scorecard

2.1. Einführung

Die BSC wurde von Robert Kaplan und David Norton in Zusammenarbeit mit zwölf amerikanischen Unternehmen in einem mehrjährigen Projekt an der Harvard Business School zu Beginn der 90er Jahre schrittweise entwickelt. Die von Kaplan

¹⁶ Horváth P., Gleich R., „Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie“ ZWF 11/1998, S.563

¹⁷ Kaplan R., Norton D. P., „The Balanced Scorecard - Measure that drive Performance“ Harvard Business Review (Januar 1992), S.71-79

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und Norton propagierte Idee einer auch nicht-monetären Werte enthaltenden Kennzahlenbasis wurde seit den fünfziger Jahren mit stets ähnlichen Begründungen von Praktikern und Wissenschaftlern gefordert.

Eccles und Noriah z.B. referierten zum Beleg dieser These u.a. die Inhalte eines Kennzahlenprojekts bei General Electric im Jahr 1951, in dem acht verschiedene Kennzahlentypen vorgeschlagen - aber nicht in vollem Umfang implementiertwurden: Profitabilität, Marktposition, Produktivität, Produktführerschaft, Personalentwicklung, Mitarbeitereinstellung, öffentliche Verantwortung und Balance zwischen lang- und kurzfristigen Zielen. ¹⁸ Ein anderer Ansatz war der von Lauzel und Cibert die 1959 ein Tableaux de Bord als System finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen konzipierten, welches in Frankreich weit verbreitet ist. Und Schott, der im deutschsprachigen Raum 1951 ein Kennzahlensystem, das „Transparenz der wirtschaftlichen Vorgänge im Unternehmen durch schwerpunktmäßige Ausleuchtungen zu gewinnen“ konzipierte. Er baute sein Kennzahlensystem nach Struktur-, Leistungs-, Ergebnis- und Entwicklungskennzahlen auf „...da es nicht nur die finanzwirtschaftliche Sphäre erfassen will.“ Das Konzept der BSC wird nun neben den traditionellen Finanzkennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozesssowie Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt. Vorlaufende Indikatoren bzw. Leistungstreiber treten an die Seite von Ergebniszahlen ¹⁹ . Diese vier Perspektiven werde ich im nächsten Abschnitt näher betrachten. Der Nachteil der alten traditionellen Kennzahlensysteme wird durch diese vier Perspektiven gelöst, denn durch den Top-down Prozess werden die abstrakten strategischen Vorstellungen des Top-Managements auf die darunterliegenden Ebenen übersetzt und somit in operationalisierte Messgrößen überführt. Durch diese genaue Formulierung der gewünschten Ergebnisse und den dahinterstehenden Handlungsvariablen und Geschäftsprozessen wird das Unternehmen auf die Zielstrategie ausgerichtet. Es fängt mit der Kommunikation der Strategie gegenüber den Mitarbeitern an, geht über in die an der Zielstrategie ausgerichteten Ressourcen und endet an einem

¹⁸ Eccles R.G., Noriah N., Berkeley J. „Beyond the Hype - Rediscovering the Essence of Management“, Boston 1992, S.156ff

¹⁹ Kaplan R., Norton D. P., Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzten“ Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart 1997, S.24ff