Balanced  Scorecard in der Materialwirtschaft,  

   II

ein  Managementinstrument für den Einkäufer  

Inhalt  :  

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

1.  Einleitung  1

2.  Kennzahlensysteme  2

2.1.  Benchmarking und Controlling im Einkauf.  2

2.2.  Kritische Betrachtung beider Systeme.  2

2.3.  Die Notwendigkeit der BSC im Einkauf.  3

3.  Die Balanced Scorecard.  4

3.1.  Die Ursache-Wirkungsbeziehung: die vier Perspektiven der BSC.  5

3.2.  Der Managementprozess der BSC.  6

4.  Die Umsetzung der BSC im Einkauf.  7

4.1.  Die Strategiefindung und Zielsetzung.  8

4.2.  Die Bestimmung der Kennzahlen  9

4.3.  Die Definition der Kennzahlen in den einzelnen Perspektiven.  10

4.3.1.  Die Mitarbeiterperspektive  10

4.3.2.  Die Prozessperspektive  11

4.3.3.  Die Kundenperspektive  12

4.3.4.  Die Finanzperspektive  13

4.4.  Der Verbesserungsprozess  15

4.5.  Die Verknüpfung mit den Finanzen.  15

4.6.  Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz im Unternehmen.  16

5.  Grenzen der Balanced Scorecard.  16

6.  Abschließende Betrachtung  17

Anlagen.   19

Literaturverzeichnis   26

Abkürzungsverzeichnis:

BSC Balanced Scorecard DLZ Durchlaufzeit EVA Economic Value Added FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung F&E Forschung und Entwicklung MA Mitarbeiter MCE Manufacturing Cycle Effectiveness (Effektivität des Fertigungszyklus) RoCE Return on Capital Employed ROI Return on Investment

1. Einleitung

Marktwirtschaftliche Systeme erfordern von ihren Teilnehmern eine kontinuierliche Angleichung an ihre Strukturen. Dies hat für diejenigen, die unternehmerische Ver-antwortung tragen nachhaltige Konsequenzen: „Erfahrungswissen verliert an Bedeutung, vor allem aber die Prognostizierbarkeit der Umweltentwicklung nimmt ab.“ 1

Der Erfolg eines Anpassungsprozesses ist maßgeblich von mehreren Faktoren wie bspw. finanziellen Ressourcen, dem Mitarbeiterpotenzial oder der Strategie abhängig.

Die Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in konkrete operative Steuerungsimpulse stellt in der Anwendung wie in der Theorie bislang ein ungeklärtes Problem dar ² . Allgemein formulierte Strategien wie „Wir wollen Marktführer werden“ sind in konkrete Arbeitsaufgaben umzusetzen. Die Balanced Scorecard liefert einen Ansatz zur Lösung dieses Problems.

Damit verbunden ist allerdings auch die Aufgabe, in Form eines Berichtswesens für die Unternehmensleitung oder externe Dritte die Erreichung der Ziele zu kontrollieren und zu dokumentieren.

Ziel dieser Arbeit ist es die Balanced Scorecard als ein Managementsystem für den Einkauf zu untersuchen. Wesentliche Gründe, die für den Einsatz einer Balanced Scorcard sprechen, werden daher eingangs behandelt und mit einer kurzen Erklärung der allgemeinen Funktionsweise der Balanced Scorcard in Verbindung gebracht. Schwerpunkt der Arbeit stellt das Kapitel vier dar, in dem der Aufbau einer Balanced Scorecard für den Einkauf erläutert wird. Um die Beschreibungen zu erläutern wird im Anhang auf eine mögliche softwaretechnische Umsetzung der BSC eingegangen. In einer abschließenden Betrachtung werden die Grenzen und Möglichkeiten der Balanced Scorcard herausgearbeitet und kritisch betrachtet.

¹ Vgl. FAZ 18.03.02 Ist die langfristige Planung noch zeitgemäß?, S. 23

² Vgl. Horváth, P. (1999), S. 303

2. Kennzahlensysteme

2.1. Benchmarking und Controlling im Einkauf

Klassische Kennzahlensysteme sind das Benchmarking und das Controlling. Benchmarking steht dabei für betriebliche interne und externe Vergleiche von Produkten, Leistungen oder Prozessen ³ . Die Gegenüberstellungen dieser Komponenten an Hand von Kennzahlen ermöglichen das Auffinden eines jeweiligen Besten innerhalb einer vergleichbaren Gruppe, wodurch die eigenen Stärken und Schwächen erkannt werden können ⁴ . Ziel dieser Methode ist es durch Nachahmung bzw. Optimierung der ermittelten Einflussgrößen die Führung im Wettbewerb zu erhalten. Für Untersuchungen im Rahmen des Benchmarking eignen sich in der Materialwirtschaft die Materialkostenanteile, Lagerhaltungssätze oder die eigene Lieferbereitschaft.

Unter Controlling versteht man den laufenden, informationsverarbeitenden Prozess zur Überwachung, Steuerung und Realisation von Plänen ⁵ . Aufgabe des Controlling in der Materialwirtschaft ist es optimierte Zielgrößen der Logistikleistung, Logistikkosten und der Beschaffungszeit zu sichern. In der Praxis ergeben sich hieraus Phasen des Logistik-Controllings, die in einem engen Verhältnis zueinander stehen ⁶ . Definierte Zielgrößen werden überprüft und bei Abweichungen der Ist-Werte Gegenmaßnahmen eingeleitet.

2.2. Kritische Betrachtung beider Systeme

Benchmarking-Prozesse vergleichen Leistungen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren und ermöglichen es dadurch Schwachstellen zu erkennen und Einsparungen im operativen Bereich zu erreichen. Strategische Wettbewerbsvorteile lassen sich auf diesem Weg hingegen nicht erreichen ⁷ .

Herkömmliche Controlling-Systeme sind meist auf finanzwirtschaftlicher Basis entwickelt. Sie liefern nur ungenügende Aussagen über die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens. Zudem messen sie meist nur kurzfristige finanzwirtschaftli- ³ Vgl.Anlage 1, S. 19

⁴ Vgl. Hischsteiner, G. (2000), S. 94

⁵ Vgl. Schneck, O. (1998), S. 150

⁶ Vgl. Anlage 2, S. 19

⁷ Vgl. Hirschsteiner, G. (2000), S. 95

che Leistungen und vernachlässigen damit längerfristige Investitionen, wie Produktentwicklungen, Personalentwicklung sowie die Beobachtung der Kunden- und Marktentwicklung. Daneben besteht die Gefahr, dass zu viele Kennzahlen gebildet werden, wodurch dies inflationär wirken können.

Wertschöpfende Potenziale in der Zukunft werden damit von beiden Methoden nicht ausreichend berücksichtigt ⁸ . Ferner sind meist nur monetäre Größen als Steuerungskennzahlen entwickelt, während weitere Einflussgrößen vernachlässigt werden. Dies führt dauerhaft zu einer ungenügenden Strategieumsetzung, da die operativen Aktivitäten nahezu nie mit qualitativ formulierten Zielen verknüpft sind ⁹ . Vier signifikante Motive stehen der Umsetzung der Strategie in Unternehmen oftmals entgegen ¹⁰ :

Ø Die Umsetzung der Strategie in eine konkrete Steuerungsgröße ist nicht möglich, wodurch diese unverstanden bleibt („The Vision Barrier“). Ø Die Ziele einzelner Mitarbeiter lassen sich nicht mit der Strategie eines Unternehmens verknüpfen („The people Barrier“).

Ø Die operative Planung und Budgetierung ist nicht mit der Strategie verknüpft („The Ressource Barrier“).

Ø Die Ergebniskontrolle erfolgt operativ, statt strategisch („The Management Barrier“).

2.3. Die Notwendigkeit der BSC im Einkauf

Um die oben genannten Gegensätze zu überwinden wird ein Steuerungsmittel benötigt, welches monetäre und qualitative Kennzahlen verbindet. Zusätzlich sollen die Kennzahlenergebnisse frühzeitig vorhanden sein und zutreffende Aussagen treffen können. Die BSC stellt eine Möglichkeit dar, die vielfältigen Steuerungsgrößen mit der Unternehmensstrategie zu verbinden. Dabei beantwortet sie vier grundlegende Fragen ¹¹ :

Ø Wie wird das Unternehmen von den Kunden gesehen? Ø Bei welchen Prozessen muss hervorragendes geleistet werden?

⁸ Vgl. Kaplan, R./ Norton, D. (1997), S. 18

⁹ Vgl. Horváth, P. (1999), S. 305

¹⁰ Vgl. Kaplan, R./ Norton, D. (1997), S. 191 ff.

¹¹ Vgl. Horváth, P. (1999), S. 306

Ø Wie kann sich das Unternehmen weiter verbessern? Ø Wie wird das Unternehmen aus Sicht der Anteilseigner gesehen?

In den meisten Branchen beträgt der Anteil der Fremdbezugskosten über 50% ¹² . Daher sollte es besonders für den Einkauf von hoher Priorität sein, die Ziele des Unternehmens umzusetzen, zu steuern und zu kontrollieren. Im folgenden Kapitel wird der allgemeine Aufbau der BSC erläutert. Die Beantwortung der vier Fragen erfolgt dabei über aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten und in Steuerungskennzahlen „übersetzte“ Zieldefinitionen.

3. Die Balanced Scorecard

Prinzipiell zählt die BSC zu den sogenannten Performance-Measurement-Systemen. Ziel dieser Systeme ist eine Beeinflussung der Erfolgsfaktoren durch Messung ihrer Entwicklung. Demzufolge soll die gesamte Leistung eines Unternehmens verbessert werden.

Die BSC soll im Rahmen eines strategieorientierten Ziel- und Kennzahlensystems neue Erfolgspotenziale gewinnen ¹³ . Dabei ist die BSC nicht für die Formulierung der Strategie gedacht, sondern für deren konkrete Umsetzung zwischen strategischer und operativer Planung ¹⁴ . Die Leistung eines Unternehmens wird dabei in vier Bereichen, der Ø Finanzperspektive, Ø der Kundenperspektive, Ø der Perspektive der Geschäftsprozesse und

Ø der Mitarbeiterperspektive (Lern-, Entwicklungs-, Innovations- oder Wissensperspektive)

gebündelt. Den einzelnen Bereichen werden die Unternehmensziele mit entsprechenden Messgrößen zugeordnet. Eine Überprüfung der Unternehmensziele erfolgt über definierte Vorgaben.

Entscheidend ist die Balance der Kennzahlen. Sie muss in einem ausgewogenen Verhältnis stehen und Ø kurz- und langfristige Ziele Ø monetäre- und nicht-monetäre Kennzahlen

¹² Vgl. Anlage 3, S.20

¹³ Vgl. Werner, H. (2000), S. 9

¹⁴ Vgl. Kudernatsch, D. (2001), S. 13

Ø spät- und Frühindikatoren Ø externe und interne Performance-Perspektiven

beinhalten. Die Erfolgsfaktoren werden wie in Abbildung 1 auf Anzeigetafeln (Scorecards) dargestellt.

Ziel der BSC ist es die Aufmerksamkeit auf die die Wettbewerbsfähigkeit bestimmenden Einflussgrößen und Erfolgsfaktoren zu lenken. Damit entsteht die Notwendigkeit, dass die Messgrößen und die sie beeinflussenden Leistungstreiber die strategische Orientierung zum Ausdruck bringen, wodurch eine Datenflut bisheriger Kennzahlen verhindert wird ¹⁶ .

3.1. Die Ursache-Wirkungsbeziehung: die vier Perspektiven der BSC

Die BSC soll die Beziehungen zwischen den Zielen und Kennzahlen aus den verschiedenen Perspektiven deutlich machen, um diese zu steuern und zu bewerten. Alle Perspektiven der BSC sollten über die Kette von Ursache und Wirkung verknüpft sein. Dieses Prinzip lässt sich an folgendem Beispiel darstellen ¹⁷ .

¹⁵ Vgl. Kaplan, N./ Norton, D. (1997), S. 9 und Anlage 4, S. 20

¹⁶ Vgl. Friedag, H. R./ Daacke, M. v./ Schmidt, W. (1999), S. 24

¹⁷ Mit Änderungen entnommen aus Kaplan, R./ Norton, D. (1997), S. 28