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Inhaltsverzeichnis ................................................ Seite

Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  III

1  Kundenwert als Ziel- und Steuerungsgröße im  

Marketing.   3

2.  Das Konzept des Customer Lifetime Value  4

2.1  Der Kunden-Lebenszyklus als Basis des Customer Lifetime Value.  4

2.2  Investitionstheorethischer Ansatz des Customer Lifetime Value  6

2.3  Einbeziehung der Retention Rate als  

Kundenbindungswahrscheinlichkeit   9

2.4  Berücksichtigung nicht-monetärer Komponenten.  11

3  Einsatz des Customer Lifetime Value im  

Beziehungsmarketing.   14

3.1  Kundenakquisition (Customer Recruitment)  14

3.  2 Kundenbindung (Customer Retention)  18

3.3  Kundenrückgewinnung (Customer Recovery)  21

3.4.  Zusammenfassung des Beziehungsmarketing.  23

4.  Problemfelder und Ausblick  24

Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  IV

Ehrenw  örtliche Erklärung  VI

III

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis.................. Seite

Abbildung 1: Verfahren zur Berechnung des Kundenwertes .............. 3

Abbildung 2: Idealtypischer Kostenverlauf von Geschäftsbeziehungen . 4

Abbildung 3: Beispiel zur Berechnung eines investitionstheorethischen

Customer Lifetime Value ...................................................... 8

Abbildung 4: Formel zur Berechnung eines investitionstheorethischen

Customer Lifetime Value ...................................................... 8

Abbildung 5: Einflußfaktoren der Kundenbindung....................... 10

Abbildung 6: Komponenten des Referenzwert-Modells ................. 13

Abbildung 7: Berechnung des Referenzwertes............................ 14

Abbildung 8: Illoyale und unentschlossene Autofahrer mit hohem CLV

als „Stars“ ..................................................................... 17

Abbildung 9: Erhöhung des Customer Lifetime Value durch den

Einsatz eines Bindungsmanagements (bei konstanten Erlösen und einer

Betrachtungsdauer von 8 Jahren ............................................ 20

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1 Kundenwert als Ziel- und Steuerungsgröße im Marketing

In den letzten Jahren führten die schnelle Entwicklung der Technologien, wirtschaftliche Veränderungen und Komplexität der Märkte zu der Notwendigkeit einer wertorientierten Unternehmensführung. Darunter wird die konsequente Ausrichtung der Unternehmensführung an vorhandenen Werten sowie die Erschließung von Nutzenpotentialen verstanden, um den Gesamtnutzen eines Unternehmens und dessen Anspruchsgruppen zu steigern ¹ . Aus dieser wertorientierten Unternehmensführung entwickelte sich das wertorientierte Kundenmanagement (Customer Relationship Marketing). Für den Bereich des Marketing entstand die Aufgabe, die kundenbezogenen Wertsteigerungspotentiale in verschiedenen Kundengruppen zu identifizieren, damit eine differenzierte Bearbeitung der einzelnen Kundensegmente möglich wird. Daraus resultiert eine langfristige und zukunftsbezogene Ausrichtung des Marketing auf den erfolgversprechenden Kunden.

Das Kunden differenziert betrachtet werden müssen, unterstützt auch eine Studie von A.C. Nielsen, der herausfand, daß 35 Prozent der Haushalte 75 Prozent der verkauften Güter konsumieren ² . Deshalb ist es zweckmäßig, die Marketing-Maßnahmen nicht nach dem „Gieskannen-Prinzip“ zu wählen, sondern einzelne, profitable Kundensegmente bzw. Kunden durch spezifische und individualisierte Maßnahmen anzusprechen.

Dies betrifft nicht nur Maßnahmen, die für die Akquisition von Neukunden oder Rückgewinnung verlorener Kunden zum Einsatz kommen, sondern vor allem bei der Kundenbindung, d a man heute annimmt, daß die Aufwendungen für Marketing-Aktivitäten, die der Kundenbindung dienen, nur etwa 15 bis 20 Prozent der Aufwendungen einer adäquaten Akquisition bedürfen und die langfristige Kundenpflege schon aus betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten anzustreben ist. 3

¹ Vgl. Bruhn, M. et al.: Wertorientiertes Relationship Marketing: Vom Kundenwert zum Customer Lifetime Value, in: Die Unternehmung, 54. Jg. (2000), Heft 3, S. 167-169.

² Berschl, M./Hofer, B.: Direktmarketing, in: Werbeforschung & Praxis, 39. Jg. (1994), Heft 3, S. 122-123

³ Vgl. Müller, W./Riesenbeck, H.-J.: Wie aus zufriedenen auch anhängliche Kunden werden, in: Harvard Manager, 13. Jg. (1991), Heft 3, S. 69.

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Vor diesem Hintergrund des Customer Relationship Marketing ist es wichtig den Wert eines Kunden idealtypisch über die gesamte „Lebenszeit“ der Kundenbeziehung zu betrachten. So kann auch erkennbar werden, ob sich die hohen Investitionen für Akquisition und Betreuung, bei Erfolg versprechenden Kunden, die dem Unternehmen lange treu bleiben, rentieren. ⁴ Die Kundenwertberechnung hat somit das Ziel, gewinnbringende Kunden zu identifizieren, zu selektieren und zu fördern und ist eine wichtige Größe zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Marketingentscheidungen geworden. 70 Prozent der deutschen Unternehmen halten laut einer empirischen Untersuchung eine Berechnung des Kundenwerts im Rahmen des Customer Relationship Marketing für wichtig, doch nur jedes sechste nimmt eine solche Kundenwertberechnung vor. ⁵ Erstaunliche Werte zeigt eine Umfrage auf, die von der Cranfield University/School of Management durchgeführt wurde. Sie besagt, daß sogar nur 36 Prozent der Unternehmen in der Lage seien, die Rentabilität einzelner Kunden zu messen und lediglich 3 Prozent auf Basis von Zahlenmaterial vorhersagen können, wie sich ein Anstieg der Kundentreue um 5 Prozent auf ihre Gewinne auswirken würde. 6

Obwohl den Unternehmen verschiedene Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes zur Verfügung stehen, werden sie offenbar nicht effizient genutzt. Diese Verfahren lassen sich auf drei Ebenen strukturieren. (vgl. Schaubild 1) Die erste Ebene läßt dich in heuristische und quasi-analytische Verfahren unterteilen. Heuristische Verfahren geben nur Hinweise auf Lösungswege, während die quasi-analytischen Verfahren auf mathematischen Berechnungen basieren, die einen quantitativen Vergleich der Kunden anhand von Zahlen und Werten zulassen.

Die zweite Ebene unterscheidet zwischen nicht-monetären und monetären Verfahren. Monetäre Verfahren basieren auf Daten des Rechnungswesens. Im Gegensatz dazu beschränken sich nicht-monetäre Verfahren nur auf eine qualitative Bewertung der Kunden.

⁴ Vgl. Reichheld, F.: Treue Kunden müssen auch rentabel sein, in: Harvard Business Manager, 15. Jg. (1993), Heft 3, S.107.

⁵ Vgl. Krafft, M./Marzian, S.: Dem Kundenwert auf der Spur, in: Absatzwirtschaft, 40. Jg. (1997), Heft 6, S. 104-107.

⁶ Vgl. Rapp, R.: Was gute Kunden wirklich Wert sind, in: Acquisa, Ausgabe 07/2000.

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Die dritte Ebene trennt die statistische von den dynamischen Verfahren. Statistische Verfahren berechnen nur den momentanen Zeitpunkt und sind dafür nur für kurzfristige Betrachtung geeignet. Dynamische Verfahren beziehen sich auf einen Zeitraum und sind deshalb für die Identifikation und Selektion von Kunden im Rahmen des Kunden-Lebenszyklus besonders geeignet, da sie - im Gegensatz zu den statischen Verfahren - dessen zukünftige potentielle Entwicklung berücksichtigen. 7

Abbildung 1: Verfahren zur Berechnung des Kundenwertes

Der Customer Lifetime Value als quasi-analytisches, monetäres und dynamisches Verfahren zur Kundenbewertung bewertet alle dem Kunden direkt zurechenbaren Zahlungsströme während der gesamten Kundenbeziehungsdauer. Der Vorteil dieses Verfahrens besteht darin, daß es auch eine Retention Rate (Wiederkaufsrate) und nicht-monetäre Werte, sogenannte „weiche“ Faktoren z.B. Cross-Selling-Potenzial berücksichtigen kann ⁸ .

Ziel der Arbeit ist es, das Konzept des Customer Lifetime Value zu erläutern und eine Berechnung anhand eines Beispiels anschaulich darzustellen, sowie aufgrund dieser Basis die Elemente des Customer Lifetime Value - Management aufzuzeigen.

⁷ Vgl. Bruhn, a. a. O., S.167-187.

⁸ Vgl. Jackson, D. R.: Strategic Application of Customer Lifetime Value in the Direct Marketing Environment, in: Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 9. Jg. (1994), Heft 2, S. 59-66.

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2. Das Konzept des Customer Lifetime Value

2.1 Der Kunden-Lebenszyklus als Basis des Customer Lifetime Value

Ziel des Customer Lifetime Value ist es, die gesamte „Lebenszeit“ der Kundenbeziehung abzubilden. Diese Methode basiert auf der Idee des Kunden-Lebenszyklus von Cornelsen. 9

Im Laufe dieses Lebenszyklus durchläuft ein Kunde bestimmte Phasen: Kenntnisnahme, frühe Entwicklung, Expansion und höchste Einbindung (awareness, exploration, expansion und commitment). ¹⁰ Der idealtypische Verlauf des Kunden-Lebenszyklus, demonstriert anhand von Umsatz- und Kostenzeitreihen, ist auf Abbildung 2 dargestellt.

¹¹ Abbildung 2: Idealtypischer Kostenverlauf von Geschäftsbeziehungen

⁹ Vgl. Cornelsen, J.: Kundenwert - Begriff und Bestimmungsfaktoren, in: Arbeitspapier der Universität Nürnberg-Erlangen, Nr. 43 (1996), S. 13.

¹⁰ Dwyer, F.R./Schurr, P.H./Oh, S.: Developing Buyer-Seller Relationships, in: Journal of Marketing, 51. Jg. (1987), S. 15ff.

¹¹ Homburg, Ch./Daum, D.: Marktorientiertes Kostenmanagement. Kosteneffizienz und Kundennähe verbinden, Frankfurt/Main, 1997, S.98.

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In der Phase der Kenntnisnahme (awareness) ist der Umsatz gleich null, dem Unternehmen entstehen aber erhebliche Kosten, um den Kunde beispielsweise durch Werbung auf sich aufmerksam zu machen.

Die Phase der frühen Entwicklung (exploration) bringt erste minimale Umsätze; jedoch übersteigen die Kosten die Umsätze immer noch um ein Vielfaches. In dieser Phase entscheidet sich, ob es zu einer längeren Kundenbeziehung kommt oder es aus Sicht des Unternehmens um eine Fehlinvestition war. Wenn die Kundenbeziehung nicht abgebrochen wird, dann kommt die dritte Phase, die Expansionsphase (expansion). Das Umsatzvolumen steigt signifikant an und es fallen keine verhältnismäßig hohen Akquisitions- und sondern nur noch geringe Kosten an. In dieser Phase schneiden sich - graphisch - die Umsatz- und die Kostenkurve bzw. ab diesem Punkt bringt jeder Erlös einen positiven Deckungsbeitrag.

Wenn der Kunde zum loyalen Kunden wird, dann ist höchste Einbindung (commitment) erreicht. Die Kosten des Unternehmens sinken auf ein Minimum, da der Informationsbedarf des Kunden auch nur noch gering ist. Der Umsatz und damit die Deckungsbeiträge erreichen das Maximum.

Je nachdem, wie stark differenziert wird, wird der Kunden-Lebenszyklus in der Literatur auch mit mehr als vier Phasen genannt. Das Sechs-Phasen-Modell von Diller ¹² ist ebenfalls sehr geläufig. Er unterscheidet dabei in Vor-Beziehungsphase, Startphase, Penetrationsphase, Reifephase, Krisenphase und Trennungsphase.

Der Unterschied zum Lebenszyklus-Modell von Dwyer besteht darin, daß neben der eigentlichen Kundenbeziehung auch die Vor-Beziehungsphase und die Trennungsphase einbezogen werden. Die Aussage des Kunden-Lebenszyklus bleibt jedoch gleich:

Anfangsinvestitionen fallen an und amortisieren sich erst im Laufe der Zeit.

¹² Vgl. Diller, H.: Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, Arbeitspapier der Universität Nürnberg-Erlangen, Nr. 40 (1995), S. 58ff.