II

Vorwort

Diese Diplomarbeit ist in Zusammenarbeit mit der T-Systems GEI GmbH Projektbereich Human Resources in Dresden entstanden.

Ich möchte mich ganz herzlich für die gute Zusammenarbeit und tatkräftige Unterstützung bei allen aus der Abteilung bedanken.

Mein besonderer Dank gilt meine n Betreuern Herrn Torsten Schmack und Herrn Michael Walter, deren Hilfe ich jederzeit in Anspruch nehmen konnte. Außerdem danke ich Frau Silke Schwalbe, die mir durch ihre fundierten Kenntnisse im Bereich Recruiting oft geho lfen hat.

Mein Dank gilt auch Herrn Gerd Diesing und Frau Nina Weiss, die mir Material zum internen Recruiting der T-Systems zur Verfügung gestellt haben. Weiterhin danke ich Frau Dörte Wolf und Herrn Peter Herrmann für Ihre Unterstützung.

Ich bedanke mich bei Herrn Wolfgang Jäger von der Fachhochschule Wiesbaden, Herrn Joachim Fischer von Cap Gemini Ernst & Young und Frau Daniela Eisele von der Universität Stuttgart für die Unterstützung bei meiner umfangreichen Recherche zu verschiedenen Studien des Electronic Human Resources Management.

Zum Schluss möchte ich meinem Betreuer Herrn Prof. Klaus Olfert von der HTWK Leipzig danken, der durch stilistische Verbesserungsvorschläge der Gliederung zum letztendlichen Gelingen der vorliegenden Arbeit beigetragen hat.

Leipzig, den 30.12.2002

Silke Karaus

III

Vorwort   II

Inhaltsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  VIII

1.  Problemstellung und Zielsetzung  1

2.  Bedeutung und Positionierung des Human Resources Managements in  

Unternehmen   4

2.1.  Bedeutung des Human Resources Managements  8

2.1.1.  Definition des Human Resources Managements  9

2.1.2.  Aufgaben des Human Resources Managements  11

2.1.3.  Schlüsselrolle des Human Resources Managements  17

2.1.3.1.  Integration von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung  20

2.1.3.2.  Strategischer Gedanke des Human Resources Managements  24

2.1.3.3.  Personalmarketing  27

2.2.  Abgrenzung zum klassischen Personalmanagement.  34

2.2.1.  Personalmanagement als Wertschöpfungskette  40

2.2.1.1.  Aufgaben des Personalmanagements.  40

2.2.1.2.  Ableitung einer Wertschöpfungskette.  41

2.2.1.3.  Aufbau einer Personalstrategie  42

2.2.2.  Personalmanagement- derzeitige Praxis  44

2.2.2.1.  Studie: Human Resources Management in der New Economy  45

2.2.2.1.1.  Untersuchungsziel.  45

2.2.2.1.2.  Methodischer Ansatz  46

2.2.2.1.3.  Teilnehmer der Befragung  46

2.2.2.1.4.  Ergebnisse und Schlussfolgerungen  47

2.2.2.1.5.  Zusammenfassung und Ausblick  50

2.2.2.2.  Outsourcing des Personalmanagements.  50

2.2.3.  Visionen eines neuen Personalmanagements.  53

2.3.  Electronic Human Resources Management: Virtualität in der Personalarbeit  55

IV

3.  Einsatz von Electronic Human Resources Management in der Praxis  56

3.1.  Grundlagen des Einsatzes  57

3.1.1.  Ziele des Einsatzes.  58

3.1.2.  Anforderungen für ein effizientes Electronic Human Resources Management  59

3.1.3.  Formen des Einsatzes.  61

3.1.3.1.  Basistechnologien  63

3.1.3.1.1.  Internet  63

3.1.3.1.2.  Intranet  64

3.1.3.1.3.  Extranet  65

3.1.3.2.  Einsatzfelder moderner Technologien im Personalmanagement.  66

3.1.4.  Bedingungen des Einsatzes  68

3.1.4.1.  Unternehmensgröße.  69

3.1.4.2.  Unternehmensalter  70

3.1.4.3.  Organisation  73

3.2.  Einsatz in Unternehmen.  76

3.2.1.  Studie „Electronic Human Resources- Revolution der Personalarbeit?“  78

3.2.1.1.  Teilnehmer der Befragung  79

3.2.1.2.  Begriffsdefinition Electronic Human Resources  79

3.2.1.3.  Geplante und bereits implementierte Electronic Human Resources-  

L  ösungen  80

3.2.1.4.  Zielsetzung von Electronic Human Resources- Lösungen.  82

3.2.1.5.  Veränderungen der Personalarbeit durch den Einsatz von Electronic  

Human  Resources Management  82

3.2.1.6.  Bedeutungswandel des Personalmanagements  83

3.2.1.7.  Bewertung von Electronic Human Resources  84

3.2.1.8.  Entwicklungsstand von Electronic Human Resources  87

3.2.2.  Einführung  88

3.2.3.  Nutzung.  89

3.3.  Folgen des Einsatzes  92

3.3.1.  Akzeptanz in Unternehmen.  94

3.3.2.  Datenschutz in Unternehmen.  95

3.3.3.  IT-Sicherheit in Unternehmen  96

V

4.  E-Administration zur Verwaltung organisationsrelevanter Daten.  97

4.1.  Das Personalinformationssystem (PIS)  99

4.1.1.  Begriff der Personalinformation  101

4.1.2.  Informationsaktivitäten im Unternehmen.  101

4.1.3.  Ziele eines Personalinformationssystems  102

4.1.4.  Aufgaben eines Personalinformationssystems.  103

4.1.5.  Aufbau eines Personalinformationssystems  104

4.1.6.  Typen von Personalinformationssystemen  106

4.1.7.  Einsatz von Personalinformationssystemen.  109

4.1.7.1.  Anwendungsschwerpunkte von personalwirtschaftlicher Software  110

4.1.7.2.  Eingesetzte Softwarepakete  111

4.1.8.  Problemfelder beim Einsatz.  112

4.2.  Studie „Electronic Human Resources Management“  113

5.  E-Recruiting zur optimalen Personalbeschaffung  113

5.1.  Begriffsdefinition.  115

5.2.  Erfolgsfaktoren des E-Recruiting  115

5.3.  Mögliche Voraussetzungen eines erfolgreichen E-Recruiting.  117

5.3.1.  Recruitainment  117

5.3.1.1.  Karrierejagd durchs Netz.  118

5.3.1.2.  Challenge-Unlimited.  120

5.3.2.  Talent Relationship Management  123

5.3.3.  E-Outsourcing  123

5.4.  Ablauf des Recruiting-Prozesses.  124

5.4.1.  Kandidatenbeschaffung.  126

5.4.2.  Organisation und Abwicklung des Bewerbungseingangs  128

5.4.3.  Bewerberauswahl  130

5.4.4.  Bewerberbetreuung und Angebotsverfolgung  131

5.5.  Vergleich zu herkömmlichen Recruiting-Methoden.  133

5.5.1.  Kostenersparnis  133

5.5.2.  Zeitersparnis.  135

5.5.3.  Imageförderung.  139

5.5.4.  Internationalität  142

5.5.5.  Bewerberqualität  143

VI

5.6.  Formen des E-Recruiting  145

5.6.1.  Externes Recruiting.  146

5.6.1.1.  Bekannte Jobbörsen im Internet.  147

5.6.1.1.1.  Jobpilot (www.jobpilot.de)  147

5.6.1.1.2.  Stepstone (www.stepstone.de)  148

5.6.1.1.3.  Firmenvergleich Jobpilot und Stepstone  149

5.6.2.  Vergleich von Jobbörsen.  155

5.6.2.1.  Leistungen der Jobbörsen  155

5.6.2.2.  Anwenderfreundlichkeit der Jobbörsen.  156

5.6.3.  Recruiting am Beispiel der T-Systems  157

5.6.3.1.  Marketing Recruiting-Instrumente  159

5.6.3.1.1.  arrive  159

5.6.3.1.2.  Profis suchen Profis  164

5.6.3.2.  Externe Recruiting-Events  164

5.6.3.2.1.  Karrieremessen.  164

5.6.3.2.2.  Hochschulmessen.  166

5.6.3.3.  Interne Recruiting- Events  166

5.6.3.3.1.  cont r act  167

5.6.3.3.2.  Bewerber-Brunch.  167

5.6.3.3.3.  Stellenmarkt im Intranet  167

5.6.4.  Studie „Electronic Human Resources Management“  169

5.6.4.1.  Externe und interne Nutzung der E-Reruiting-Möglichkeiten.  169

5.6.4.2.  Bewerbervorgänge im Unternehmen.  172

6.  Portale als Kommunikations - und Informationsmittel  172

6.1.  Das Human Resources-Portal als Business-to-Business Plattform.  174

6.1.1.  Formen von Portalen.  175

6.1.1.1.  Publishing Portals  175

6.1.1.2.  Collaborative Portals.  176

6.1.1.3.  Decision Portals  177

6.1.1.4.  Operational Portals  177

6.1.2.  Bekannte und genutzte Human Resources Portale  179

6.1.2.1.  HRforum (www.hrforum.de)  181

6.1.2.2.  HRgate (www.hrgate.de)  182

6.1.2.3.  Mwonline (www.mwonline.de)  183

6.1.3.  Studie „Electronic Human Resources Management“  184

6.1.3.1.  Bekanntheitsgrad  184

VII

6.1.3.2.  Nutzung  185

6.2.  Das Mitarbeiterportal als Business-to-Employee Plattform  187

6.2.1.  Attribute von Mitarbeiterportalen.  188

6.2.1.1.  Personalisierung  189

6.2.1.2.  Informationsaggregation.  191

6.2.1.3.  Single sign on  191

6.2.1.4.  Permanente und globale Verfügbarkeit  192

6.2.2.  Vorgehensmodell für die Einführung eines Mitarbeiterportals  192

6.2.2.1.  Analyse  194

6.2.2.2.  Konzeption  194

6.2.2.3.  Realisierung  194

6.2.2.4.  Betrieb  194

6.2.3.  Entwicklungsstände bei Mitarbeiterportalen  195

6.2.4.  Vorteile durch Mitarbeiterportale  196

6.2.5.  Gründe für das Scheitern von Mitarbeiterportalen  197

6.2.6.  Employee Self Service (ESS)  197

6.2.6.1.  Begriffsdefinition  198

6.2.6.2.  Vorteile des Employee Self Service  198

6.2.6.3.  Anwendungsmöglichkeiten.  199

6.2.7.  Studie „Electronic Human Resources Management“  202

6.2.7.1.  Angebote im Intranet  203

6.2.7.2.  Erfahrungen mit den Angeboten.  204

6.2.7.3.  Technische Details  205

7.  Fazit und Ausblick  205

8.  Abbildungen im Text  XI

9.  Literaturverzeichnis  XVII

Abkürzungsverzeichnis

ABC

Audit Bureau of Circulations .........................................................................................140 ADP

Automatic Data Processing............................................................................................106 AOL

America Online ..............................................................................................................163 BAG

Bundesarbeitsgericht ........................................................................................................95 CDI

Computer Data Institut...................................................................................................134 DGFP

Deutsche Gesellschaft für Personalführung.....................................................................89 dsh

Debis Systemhaus ..........................................................................................................155 EADS

European Aeronautic Defense and Space ......................................................................149 EDV

Elektronische Datenverarbeitung.....................................................................................54 eHR

electronic Human Resources............................................................................................53 E-HRM

Electronic Human Resources Management .....................................................................53 EIS

Execut ive/Enterprise Information Systems....................................................................104 erp

Enterprice Resource Planning........................................................................................165 ESS

Employee Self Services ...................................................................................................64 EU

Europäische Union...........................................................................................................91 Euro ICT

Information, Communication, Technology....................................................................153 FH

Fachhochschule ..............................................................................................................135

IX

GEI

Gesellschaft für Elektronik und Informationsverarbeitung ...........................................149 HR

Human Resources ..............................................................................................................7 HRIS

Human Resources Information System ...........................................................................96 HRM

Human Resources Management .........................................................................................6 IBM

International Business Machines Corporation.................................................................53 IHRM

Internationales Human Resources Management................................................................6 ISPA

Institut für Strategische Personalführung und Arbeitszeitgestaltung...............................74 IT

Informationstechnologie ..................................................................................................43 ITS

Information Technology Services ..................................................................................155 IuK

Information und Kommunikation ....................................................................................52 KHK

Karl-Heinz Killeit jetzt SAGE KHK .............................................................................106 NEMAX

Aktienindex des Frankfurter Neuen Marktes...................................................................43 OLAP

Online Analytical Processing.........................................................................................165 PIA

Personal im Auslandseinsatz............................................................................................90 PIS

Personalinformationssystem ............................................................................................93 PM

Personalmanagement .......................................................................................................11 PR

Public Relations .................................................................................................................7 PRD

People Recruiting & Development ................................................................................153

X

PWC

Price Waterhouse Coopers...............................................................................................42 SAP

Systeme, Anwendungen und Produkte ............................................................................53 SOS

Steuerung, Operation, Service .........................................................................................38 SPM

Strategisches Personalmanagement ...................................................................................6 SSC

Shared Service Center ......................................................................................................71 T.I.M.E.S.

Telecommunication, Information, Multimedia, E- Entertainment , Security Services .155 TU

Technische Universität...................................................................................................108 w & r

w&r informationssysteme AG .......................................................................................106 WAP

Wireless Application Protokoll ......................................................................................140 WWW

World Wide Web ...........................................................................................................163

1. Problemstellung und Zielsetzung

In den kommenden Jahren wird sich die Arbeitswelt durch die externen Einflüsse maßgeblich verändern ¹ .

Abb. 1: Externe Einflüsse auf das Personalmanagement

Quelle: In Anlehnung an: Peuntner, Thomas: Braucht die Personalfunktion der Zukunft professionelle

Standards?, in: Personalführung 06/2001, S. 26

Das Management der Humanressourcen steht vor Herausforderungen, die neben anderen Problemfeldern die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien an sie stellen Jäger spricht von einem strukturellen Wandel der Personalarbeit durch den verstärkten Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie ² .

¹ Vgl. Peuntner, Thomas: Braucht die Personalfunktion der Zukunft professionelle Standards?, in:

Personalführung 06/2001, S. 24 ff.

² Vgl. NN: Technik bestimmt die HR-Zukunft, in: Personalwirtschaft 11/2001, S. 8

2

Traditionelle Vorstellungen über die Personalarbeit ¹ , bei welcher der Personalbetreuer im persönlichen Kontakt mit dem Mitarbeiter steht, müssen von Grund auf neu überdacht werden. Scholl sieht den zukünftigen Personalmanager als Change-Agent und Vermögensberater für die Mitarbeiter ² . Dem Humankapital sollte im Unternehmen Zukunft, Wachstum und Selbstverwirklichung eröffnet werden. So ist der Mitarbeiter in einer stimulierenden, zukunftsorientierten Arbeitswelt zu höchst kreativen Leistungen fähig ³ . Abb. 2: Klassische und neue Anforderungen an das Human Resources Management

Quelle: In Anlehnung an: Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: Komp etentes Human

Resources Management, Wiesbaden 2002, S. 26

Rosenstiehl möchte den Menschen im Arbeitsprozess motivieren, indem er ihn grundsätzlich prägt und erzieht und seine Situation aktivierend gestaltet ⁴ . Bereits heute können nahezu alle Abläufe und Dienstleistungen durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt werden. Zunächst beschränkt auf die Administration von Lohn- und Gehaltsabrechnungen, hat mit der Einführung von Personal Management-Systemen das Zeitalter der Digitalisierung der Personalarbeit begonnen. Die Einsatzmö glichkeiten erstrecken sich über zahlreiche Funktionen von der klassischen Personalverwaltung mit Personalinformationssystemen bis zur Personalbeschaffung per E-Recruiting. Portale als Kommunikationsplattformen für Führungskräfte und Mitarbeiter sollen sowohl die

¹ Vgl. Freimuth, Joachim: Rollen und Rollenkonflikte des Personalmanagements in flexiblen Organisatio-

nen, in: Wächter, Hartmut/Metz, Thomas: Professionalisierte Personalarbeit, München/Mehring 1995, S.

163 ff.

² Vgl. Scholl, Jürgen: Umgestaltung der Arbeitswelt, in: Personalwirtschaft 12/2001, S. 12 f.

³ Vgl. Liebscher, Dierck-Hartmut: Grundmerkmale eines modernen Personalmanagements nach einer

erfolgreichen Umstrukturierung, in: Steinle, Claus/Bruch, Heike: Führung und Qualifizierung, Frank-

furt/M. 1993, S. 240 ff.

⁴ Vgl. VonRosenstiel, Lutz/ Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, München 1995, S. 5

3

technische wie auch die menschliche Dimension der Kommunikation für die moderne Personalarbeit übernehmen ¹ . Elektronische Informationssysteme und digitale Kommunikation bilden zukünftig das Grundgerüst des Personalmanagements. „Neue Kommunikationsmittel sind keine hilfreichen Werkzeuge, sondern Voraussetzung für die selbst bestimmte Organisation der Arbeit“ ² . Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, aus Unternehmenssicht die geänderten Anforderungen der Personalarbeit für die Nutzung von modernen Informations-und Kommunikationstechnologien zu untersuchen. Anhand von zahlreichen Studien werden die Anwendungsmöglichkeiten verglichen und bewertet hinsichtlich ihrer Nutzung und Akzeptanz in Unternehmen. Die Problemstellung zeigt sich vorrangig an der bisher fehlenden einheitlichen Begriffsbildung und wissenschaftlicher Grundlagenforschung zum digitalen Personalmanagement. Infolge der zunehmenden Geschwindigkeit der Veränderungen ³ im Electronic Human Resources Management können jeweils nur einige exemplarische Aussagen zu den Anwendungsmöglichkeiten getroffen werden.

¹ Vgl. NN: Auf dem Weg zu professionellen Standards, in: Personalführung 09/2002, S. 84 f.

² Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: Kompetentes Human Resources Management,

Wiesbaden 2002, S. 28

³ Vgl. Scholz, Christian: Entwicklungsmöglichkeiten und Tätigkeitsschwerpunkte der Personalführung in

den 90er Jahren, in: Ackermann, Friedrich/Scholz, Hartmut (Hrsg.): Personalmanagement für de 90er Jah-

re, Stuttgart 1991, S. 1 ff.

4

2. Bedeutung und Positionierung des Human Resources Managements in Unterne hmen Die Positionierung des Human Resources Managements im Managementsystem und seine Vernetzung mit dessen übrigen Bereichen unterstreicht und gewährleistet seine strategische Bedeutung.

Abb. 3: Notwendigkeit der Internationalisierung des Personalmanagements

Quelle: In Anlehnung an: Caspers, Rolf: Anforderungen an internationale Manager im Zeitalter der

Globalisierung in European Business School (Hrsg.): Erfahrung-Bewegung-Strategie, Schriftenreihe

^{der European Business School, Band 3, Wiesbaden 1996, S. 274 ff.} Caspers verwendet in seinen Ausführungen die Begriffe Human Resources Management HRM und Strategisches Personalmanagement SPM synonym. Strategisches Personalmanagement ist für ihn neben der Interna tionalisierung des Wettbewerbs der zweite Megatrend, der eine Internationalisierung des Personalmanagements IHRM notwendig machen ¹ .

¹ Vgl. Caspers, Rolf: Anforderungen an internationale Manager im Zeitalter der Globalisierung in European

Business School (Hrsg.): Erfahrung- Bewegung- Strategie, Schriftenreihe der European Business School,

Band 3, Wiesbaden 1996, S. 274 ff.

5

Abb. 4: Gestaltungsalternativen des Personalmanagements

Quelle: In Anlehnung an: Caspers, Rolf: Anforderungen an internationale Manager im Zeitalter der

Globalisierung in European Business School (Hrsg.): Erfahrung-Bewegung-Strategie, Schriftenreihe

der European Business School, Band 3, Wiesbaden 1996, S. 274 ff.

Human Resources ist für Frau Mumenthaler die PR-Agentur in- house. „Sie hat eine ähnliche Funktion: Die Human Resources-Abteilung muss dafür sorgen, dass die Kultur im Haus dem entspricht, was Mitarbeiter als korrekt empfinden, um sich so einen guten Ruf zu schaffen. Gelingt das nicht, fehlen dem Unternehmen rasch einmal die Ressourcen ¹ “.

Frau Elke betrachtet das Human Resources Management als Integratives Management.

¹ Mumenthaler, Maria: Human Resources ist die PR-Agentur in-house,

in: contact 2002_3 auf www.ascom.com

6

Abb. 5: HRM: Integratives Management

Quelle: Elke, Gabriele: Vom Personalmanagement zum Human Resource Management (Teil I & Teil II)

im Fach: Arbeits- und Organisationspsychologie, Vorlesung: Organisationsspsychologie I auf

http://www.auo.psy.ruhr-uni-bochum.de/

vom 21.10.02

Das Management führt Organisationen mit Hilfe von Gestaltung, Lenkung und Entwicklung auf drei Ebenen. Abb. 6: Managementebenen

Quelle: In Anlehnung an: Bleicher, Knut : Das Konzept integriertes Management. , New York: 1991 auf:

http://archiv.tu-chemnitz.de/pub/2001/0004/data/2_managementsysteme_und_ihre_.htm vom 21.10.02

Alle drei Managementebenen konkretisieren sich in Aktivitäten, Strukturen und Verha lten. Abb. 7: Vertikale Integration der Managementebenen durch die Aspekte: Struktur, Aktivi-

tät und Verhalten

Quelle: In Anlehnung an: Bleicher, Knut : Das Konzept integriertes Management , New York: 1991

auf: http://archiv.tu-chemnitz.de/pub/2001/0004/data/2_managementsysteme_und_ihre_.htm vom

21.10.02

8

Die Integration der drei Ebenen und der drei Aspekte verlangt nach einer Managementphilosophie ¹ . Abb. 8: Politik und Strategie

Quelle: Lichtsteiner, René A.: Personalpolitik und Personalführung, INSOS- Kongress 2001, DMS

Consulting Group, Genf 10.9.2001, S. 15

2.1. Bedeutung des Human Resources Managements

Wie aus den vorherigen Ausführungen erkennbar ist, nimmt die Wichtigkeit von Human Resources Management zu. Badoux beschreibt sehr treffend die zukünftige Rolle des Human Resources Management. Es wird zum Partner des Managements in der Strategieumsetzung, zum Experten der Arbeitsorganisation, zum Anwalt der Beschäftigten und zum Handlungsbeauftragten für den Wandel ² .

¹ Vgl. Lichtsteiner, Rene`A. : Strategische Personalpolitik: praktische Erfahrungen auf

http://www.dmsconsulting.ch/pdf/H05-News-012StrategischePersonalpolitikA.pdf, Dezember 2000, S. 2

² Vgl. Badoux, Bernhard: Human Resources Management, Zfu-Kompetenzzentrum Human Resources auf:

http://www.zfu.ch/pdf/pmp.pdf vom 21.10.02

9

2.1.1. Definition des Human Resources Managements

Der Begriff des Human Resources Management wird zunehmend populär. Die Frage eines Paradigmawandels ¹ in der Personalwirtschaft wird gestellt. Nach mehr als zehnjähriger intensiver Diskussion des Human Resources Management gibt es keine einheitliche Definition oder Theorie des Human Resources Management ² . Vielmehr wird Human Resources Management auch synonym zu Begriffen wie Personalwirtschaft, Personalmanagement (PM) oder Strategischem Personalmanagement (SPM) verwendet ³ . Abb. 9: Definition Human Resource Management

Eigene Übersetzung

Der Ursprung des Begriffes liegt im amerikanischen Schrifttum vor rund 15 Jahren. Es wurde eine Zweiteilung von personalwirtschaftlichen Lehr- und Praktikerbüchern vorgenommen. Unter der Überschrift Personnel wurden die eher traditionellen Aufgaben der Personaladministration abgehandelt ⁴ .

¹ Vgl. NN: Theoretische und methodische Grundlegung, Culture in Business, S. 6 auf:

www.ruhr-uni-bochum.de/cubus/Dateien/info3/info.pdf vom 22.10.02

² Vgl. Scholz, Christian: Human Resources Management = Personalmanagement? Eine persönliche Stel-

lungnahme, Diskussionsbeitrag Nr. 45 des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organis a-

tion, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken 1996

³ Vgl. Caspers, Rolf: a.a.O., S. 274 ff.

⁴ Vgl. Lawler, John J.: Human Resource Management in International Settings, Institute of Labour and Indus

trial relations, auf: http://www.ips.uiuc.edu/gap/ vom 22.10.02

10

Auf der anderen Seite stehen das Human Resource Management beziehungsweise Human Resources Management. Der zweite Begriff ist grammatikalisch korrekter, aber aufgrund der auf Vereinfachung abzielenden amerikanischen Sprache im Rückgang begriffen. In deutschen Arbeiten wird er öfter verwendet ¹ . Human Resources Management bezieht sich auf die ganzheitlich strategische Dimension der Personalfunktion ² . Sie versucht, Unternehmen mit seinen Mitarbeitern in eine strategisch erfolgreiche Position zu bringen ³ . Wächter spricht bei der Philosophie eines Humanressourcen-Managements von der Vorstellung einer geplanten Evolution ⁴ , (Vgl. Kapitel 3.2.1.7.). Abb. 10: Die geplante Evolution

Quelle: In Anlehnung an Wächter, Hartmut/Metz, Thomas (Hrsg.): Professionalisierte Personalar-beit?, München/Mehring 1995, S. 155

¹ Vgl. Scholz, Christian: Human Resource Management = Personalmanagement? Eine persönliche

Stellungnahme, a.a.O., S. 1ff.

² Vgl. Scholz, Christian: Human Resource Management = Personalmanagement? Eine persönliche

Stellungnahme, a.a.O., S. 1ff.

³ Vgl. Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: a.a.O., S. 30

⁴ Vgl. Ringlstetter, Max/Kniehl, Axel in: Wächter, Hartmut/Metz, Thomas (Hrsg.): Professionalisierte

Personalarbeit?, München/Mehring 1995, S. 153 f.

11

2.1.2. Aufgaben des Human Resources Managements

Aufgrund der synonymen Begriffsverwendung können dem Human Resources Management die Aufgaben des Personalmanagements zugeordnet werden.

Abb. 11a: Aufgaben des HRM

Quelle: In Anlehnung an www.unizh.ch/ifbf/grundstudium/Fokus_und_Ansaetze.pdf vom 22.10.02

Jung schreibt dem Human Resources Management allerdings mehr strategische Bedeutung zu ¹ .

¹ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 4. Aufl., München/Wien 2001, S. 8

12

Abb. 11b: Strategisches Personalmanagement - Human Resources Management

Quelle: Eigene Erstellung

Das Human Resources Management ist ein zentrales Element der Mitarbeiterkommunikation im Unternehmen. Human Resources Management und Kommunikation hängen stark voneinander ab und müssen bei vielen Kommunikationsprozessen miteinander interagieren. So können viele Kernaufgaben des Human Resources Management in Kommunikationsprozesse integriert werden ¹ .

¹ Vgl. Bernard, Frederik: Human Resources im Corporate Intranet auf

http://www.agenturcafe.de/internet/index_12848.htm vom 22.10.02

13

Abb. 12: Interne Aufgaben des HRM

Quelle: In Anlehnung an: http://www.agenturcafe.de/internet/index_12848.htm vom 22.10.02

Ringlstetter spricht von Gestaltungsdimensionen des Human Resources Management.

14

Abb. 12: Die Gestaltungsdimensionen eines Humanressourcen- Managements

Quelle: In Anlehnung an: Ringlstetter, Max/Kniehl, Axel in: Wächter, Hartmut/

Metz, Thomas (Hrsg.): Professionalisierte Personalarbeit?, München/Mehring 1995, S. 153

15

Er stellt anhand der Ausgangssituation die Handlungsfelder und den notwendigen Handlungsbedarf des Human Resources Management dar. Anhand dieser Soll-/Istabweichungen zwischen Leistungsniveau und Leistungsniveauanforderungen leitet er die Aufgabenfelder des Human Resources Management ab ¹ . Abb. 13: Übersicht aller Aufgabenfelder eines HRM

Quelle: In Anlehnung an: Kaiser, Stephan/Ringlstetter, Max: Grundlagen des Humanressourcen- Mana-

gement in Organisationen, o. O. 2002, S. 14

Schwuchow benennt die Aufgaben konkret als Aktivitäten der Personalabteilungen. Abb. 14: Activities of HR- Departments

Quelle: Schwuchow, Karlheinz: Human Resources Management, Hochschule Bremen 2001, S. 62

¹ Vgl. Kaiser, Stephan/Ringlstetter, Max: Grundlagen des Humanressourcen-Management in Organisationen,

o. O. 2002, S.14 ff.

16

Interessant ist hierbei auch die Einteilung nach ihrem strategischen Wert ¹ . Abb. 15: HR- Activities and their Strategic Value

Quelle: In Anlehnung an: Schwuchow, Karlheinz: Human Resources Management, a.a.O., S. 666

Für Jochmann gehört in die unmittelbare Zuständigkeit von Personalbereichen, Gestaltungsträger für Human Resources zu sein. Die Personalabteilung muss bei ihrer Aufgabenausführung Vorbild für Veränderungskompetenz und strategischen Fit sein. Der Leiter des Personalmanagements sollte in alle wichtigen Unternehmens-Projekte involviert sein ² . Sehr treffend beschreibt Kienbaum die personalwirtschaftlichen Aufgaben in seinen einführenden Gedanken zum visionären Personalmanagement. Der Personalbereich des 21. Jahrhunderts ist verantwortlich für das unterne hmensweite Soft Factor-Management.

¹ Vgl. Schwuchow, Karlheinz: Human Resources Management, Hochschule Bremen 2001, S. 62 ff.

² Vgl. Jochmann, Walter: Change Management: Eine Zwischenbilanz. Wo liegen notwendige

Verbesserungsfelder?, in: Handelsblatt, 04.10.2000, o. S.

17

Er ist Auslöser für entscheidende Entwicklungs- und Realisierungsimpulse der Unterne hmensleitbilder. Die Personalabteilung entwickelt People-Strategies, optimiert interne Kommunikationsprozesse und unterlegt die internen Change-Management-Projekte mit dem wichtigen personalwirtschaftlichen Faktor ¹ . Anhand dieser Äußerungen wird deutlich, wie eng die Begrifflichkeiten ineinander übergehen. Die Humanressource steht im Mittelpunkt des strategisch neu ausgerichteten Personalmanagements. Abb. 16: Personal als Ressource

Quelle: In Anlehnung an: Bühler, Wolfgang/ Siegert, Theo (Hrsg.): Unternehmenssteuerung und An-

^{reizsysteme, Stuttgart 1999, Schwalbach, Joachim: Motivation, Kompensation und Performance, S. 171} Human Resources Management mit allen seinen Aufgaben in den Personalabteilungen der Unternehmen kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.

2.1.3. Schlüsselrolle des Human Resources Managements

Die Schlüsselrolle des Human Resources Management begründet sich bereits in der Bedeutung und strategischen Positionierung in Unternehmen. Keine Personal- oder Human-Resources-Abteilung kann sich mehr dem wachsenden Bedürfnis der Menschen nach einem Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben verschließen. Ein Megatrend, der im Bereich der Personalführung weiter an Bedeutung gewinnen und im Wettbewerb der Un-

¹ Vgl. Kienbaum, Jochen: Personalmanagement, 3. Aufl., Stuttgart 2001, S. VII

18

ternehmen um Talente eine Schlüsselrolle spielen wird ¹ . Das neue Unternehmen ist offen, lernbereit und veränderungsfähig. Es kann sich ohne Aufgabe der strategischen Zielric htung an die wechselnden ökonomischen und sozialen Veränderungen anpassen ² . Das verfügbare Wissen nimmt rapide zu, während die Halbwertszeit der Einzelerkenntnisse immer kürzer wird. Dieser Umstand erfordert von den Unternehmen Flexibilität und Lernfähigkeit. Langfristige Visionen und mittelfristige Strategien müssen um die Fähigkeit der permanenten Anpassung ergänzt werden. Folglich ändert sich das Gesicht des Unternehmens ³ . Diese neue Form von Unternehmen trifft auf neue Mitarbeiter und neue Arbeits-formen ⁴ . Ein neuer Typus von Mitarbeitenden entwickelt sich in der Arbeitswelt. Seine Namen sind vielfältig: Portfolio-Worker, Freela ncerin ⁵ , selbständiger Projektarbeit er, Job-Nomade oder Lebensunternehmerin. Diese Mitarbeiter versuchen, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten auf dem Arbeitsmarkt optimal einzusetzen und zu entwickeln. Ihre Arbeitskraft stellen sie wechselnden Unternehmen zur Verfügung ⁶ .

Baitsch ⁷ spricht in diesem Zusammenhang von einer Labilisierung der Arbeitsverhältnisse und von Flexibilisierung der Kooperationsformen, die eine hohe fachliche und organisatorische Veränderungsrate mit entsprechenden Lernanforderungen und Bereitschaft zur Um-orientierung sowie Selbstverantwortung der Beschäftigten verlangen ⁸ . Sonnenholzer unterstreicht die Orientierung der Mitarbeiter, die motivierend wirkt. Nicht nur die Qualifizierung ist Motivationsfaktor, sondern auch die Perspektive, die dem Mitarbeiter im Unternehmen geboten wird ⁹ .

¹ Vgl. NN: The War for Talents, Die neue Arbeitswelt und die Personalpolitik der Zukunft auf:

www.zukunftsinstitut.de vom 23.10.02, S. 7

² Vgl. Hartmann, Rene`: HRM: Komplexität meistern in: Management und Qualität, 07-08/2002, S. 10 ff.

³ Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, auf:

http://www.fhso.ch/pdf/human/medieninfo1.pdf vom 25.10.02, o. S.

⁴ Vgl. Hartmann, Rene`: HRM: Komplexität meistern, a.a.O., S. 10 ff.

⁵ Vgl. Friedenberger, Thomas/Staufenbiel, Joerg E.: Karriere in der New Economy. Neue Jobs- Neues Busi-

ness-Neue Chancen, Köln 2001, S. 196

⁶ Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, a.a.O., o. S.

⁷ Vgl. Baitsch, Christof: Neue Arbeit -Auf der Suche nach der verlorenen Identität, Personalleitertagung

12. März 2002, S. 2; Internetrecherche vom 25.10.02 http://www.fh-psy.ch/kurse/leiter.html#Baitsch

⁸ Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, a.a.O., o. S.

⁹ Vgl. Sonnenholzer, Dieter A.: Personalorientierung. Der vergessene Motivationsfaktor auf:

www.sonnenholzer.de/html/hauptteil_motivation0300.html vom 25.10.02

19

Abb. 17: Checkliste Strategische Motivation

Quelle: In Anlehnung an: Sonnenholzer, Dieter A.: Personalorientierung. Der vergessene Motivationsfak-

tor auf: www.sonnenholzer.de/html/hauptteil_motivation0300.html vom 25.10.02

Das Human Resources Management kann die Chance eröffnen, ein großes Potenzial hochqualifizierter Arbeitskräfte flexibel kombinieren und nut zen zu können. Die Kooperation mit den Mitarbeitern erzeugt Loyalität und Bindung zum Unternehmen und ermöglicht gemeinsame Lernprozesse. Hartmann verweist in diesem Zusammenhang auf die zentralen Aufgabenfelder ¹ , (siehe nachfolgende Unterkapitel).

Wunderer nennt fünf strategische Herausforderungen für das Human Resources Management, welche die Schlüsselrolle des Human Resources Management eindeutig begründen ² .

¹ Vgl. Hartmann, Rene`: HRM: Komplexität meistern, a.a.O., S. 10 ff.

² Vgl. Wunderer; Rolf: Neue Herausforderungen an das Personalmanagement, Vortrag Personalfachkongress

Basel 2002, o. S.

20

Abb. 18: Strategische Herausforderungen für das HRM

sonalmanagement, Vortrag Personalfachkongress Basel 2002, o. S.

2.1.3.1. Integration von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung

Um alle Herausforderungen erfüllen zu können, muss die Personalabteilung effizient in die Organisation des Unternehmens integriert werden. Organisation ist ein Instrument zur Erreichung einer bestimmten Zielsetzung, zum Beispiel zur Erfüllung von Managementaufgaben ¹ . Diese Aufgaben gehören dann eindeutig in den Funktionsbereich eines funktionierenden Human Resources Management. Jede Organisation ist bestimmten Rahmenbedingungen unterworfen.

Abb. 19: Organisationsinterne und externe Rahmenfaktoren

Quelle: Kaiser, Stephan/Ringlstetter, Max: Grundlagen des Humanressourcen- Management in Organi-

sationen, o. O. 2002, S. 21

¹ Vgl. Börnecke, Dirk: Organisation und Organisationsentwicklung in: Börnecke, Dirk (Hrsg.): Basiswissen

für Führungskräfte. Die Elemente erfolgreicher Organisation, Führung und Strategie , 2. Aufl., Erlangen

2001, S. 277 ff.

21

Wunderer bezeichnet die Organisation des Human Resources Management als Wertschöpfungs-Center, das nach Management-, Service- und Businessdimensionen differenziert werden sollte ¹ . Die Organisation sollte in diesem Zusammenhang nicht nur als Basis gesehen werden. So könnte sie leicht mit Stillstand verwechselt werden. Das Management von Humanressourcen stellt einen dynamischen Prozess dar ² . Erst die Organisationsentwicklung führt zu einer motivierenden Organisation. Comelli definiert Organisationsentwicklung als gezielt unternommenen und umfassenden Veränderungsprozess ³ .

¹ Vg l. Wunderer; Rolf: Neue Herausforderungen an das Personalmanagement, a.a.O., o. S.

² Vgl. Dobiéy, Dirk: Evolutionäre Unternehmenskultur in der New Economy -machbar oder nicht?, Inter-

view mit Competence Site, September 2001 auf: http://www.competence.de vom 28.10.2002, o. S.

³ Vgl. Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, München 1995, S. 249

22

Abb. 20: Kriterien der Organisationsentwicklung im Vergleich zu traditioneller

Managemententwicklung und Organisationsplanung

Quelle: In Anlehnung an: Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, a.a.O., S. 248

Eder nennt die Organisationsmitglieder als traditionellen Ansatzpunkt der Organisationsentwicklung. Die Erreichung der ind ividuellen Zielsetzung der Organisationsentwicklung setzt bestimmte Fähigkeiten der ha ndelnden Personen voraus.

23

Der personale Ansatz der Organisationsentwicklung beschreibt, dass die Ziele der Organisationsentwicklung in erster Linie durch die Veränderung der beteiligten Individuen zu erreichen sind. Abb. 21: Personaler Ansatz

Quelle: In Anlehnung an: Eder, Klaus Johann: Personalentwicklung Teil 1, Wien 2002, S. 7/23

Die Personalentwicklung ist ein Instrument der Organisationsentwicklung. Das Menschenbild und somit der Umgang mit Mitarbeitern innerhalb der Organisation stellen das Fundament des Personalmanagements dar. Daher ist die enge Verknüpfung von Organisationsentwicklung und Personalentwicklung im Unterne hmen bedeutsam ¹ .

Die Lernprozesse in Unternehmen sind nur durch die effiziente Nutzung und Entwicklung von Qualifikationen denkbar ² .

¹ Vgl. Eder, Klaus Johann: Personalentwicklung Teil 1, Wien 2002, S. 6/23

² Vgl. Weber, Christina: Die Rolle der Zeit im Prozess organisationalen Lernens, in: Personalmanagement

2001, ZfB, Wiesbaden 2001, S. 119 ff.

24

Abb. 22: Zusammenhang der Managementfunktionen Organisation, Personalmanagement

und Führung

Quelle: Scherer, Andreas: Der Beitrag des Personalmanagement zum Strategischen Management, Vortrag

im Hauptseminar "Personalmanagement“ - Motivation, Steuerung und Anreizsysteme, Universität Kon-

stanz, 17. Oktober 2000, S. 12; Löhr, A./Bischof, B.: Die Führungsfunktion Leitung. Eine rollentheoreti-

sche Verankerung im strategischen Managementprozess, Diskussionsbeitrag Nr. 75, Lehrstuhl für ABWL

und Unternehmensführung, Nürnberg 1991, S. 5

Frau Tombeil spricht von agilen, flexibleren und dynamischen Organisationsstrukturen. Sie müssen Vielfalt ermöglichen und Raum schaffen für Eigenverantwortung, Identifikation und Individualität. Sie müssen einen Rahmen setzen, in dem Kreativität und Wissen gedeihen können ¹ . Das Endziel der Organisationsentwicklung ist die lernende Organisation ² . Sie setzt eine umfassende Kenntnis von vergangenen Entsche idungen und deren Konsequenzen voraus. Lerne nde Organisationen verzichten weitgehend auf feste Organisationsstrukturen, da sie sich an den permanenten Wandel anpassen müssen ³ . Bei diesen Prozessen kann und muss das Human Resources Management einen entscheidenden Beitrag leisten.

2.1.3.2. Strategischer Gedanke des Human Resources Managements

Unternehmen, die neue Arbeitsformen und Mitarbeitertypen erfolgreich nutzen, erarbeiten sich schon jetzt eine bedeutende Grundlage für die Formulierung zukünftiger Unterne hmensstrategien. Die flexible Anstellung von engagierten, erfolgsorientierten Mitarbeitern mit spezifischen Fähigkeiten und Erfahrungen aus anderen Bereichen eröffnen dem Unter-

¹ Vgl.Tombeil, Anne-Sophie/Ganz, Walter (Hrsg.): Das Management von Wachstum und Erfolg. Ergebnis-

se einer Kurzstudie zur Organisations- und Personalentwicklung in schnell wachsenden Unternehmen,

Stuttgart 2001, S. 26

² Vgl. Börnecke, Dirk: Organisation und Organisationsentwicklung in: Basiswissen für Führungskräfte,

a.a.O., S. 277 ff.

³ Vgl. Pischulti, Helmut/Olfert, Klaus (Hrsg.): Unternehmensführung, Ludwigshafen 1999, S. 178

25

nehmen außergewöhnliche Kreativitätspotentiale und neue Perspektiven für Innovationsprozesse ¹ .

Abb. 23: Personalpolitik und HR- Strategie

Quelle: Lichtsteiner, Rene`: Was sollte der Personalchef tun?, Gastreferat Uni Bern, Vorlesung Personal I

bei Prof. Dr. Norbert Thom, 22. Mai 2002, S. 45

Lichtsteiner erklärt die spezifische Rolle des Personalchefs für ein strategisches Human Resources Management ² .

¹ Vgl. Hartmann, Rene`: Arbeit und Unternehmen neu denken, a.a.O., o. S.

² Vgl. Lichtsteiner, Rene`: Was sollte der Personalchef tun?, Gastreferat Uni Bern, Vorlesung Personal I bei

Prof. Dr. Norbert Thom, 22. Mai 2002, S. 37

26

Abb. 24: Strategisches HRM

Quelle: Lichtsteiner, Rene`: Was sollte der Personalchef tun?, Gastreferat Uni Bern, Vorlesung Personal I

bei Prof. Dr. Norbert Thom, 22. Mai 2002, S. 45

Caspers spricht grundsätzlich von der strategischen Bedeutung des Humankapitals. Humankapital definiert er als die Gesamtheit der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse von Individuen; ebenso ihr Wissen, Können und ihre Kreativität. Aus dem Begriff Humankapital ist ersichtlich, dass es an den Menschen gebunden beziehungsweise mit ihm verbunden ist. Der Mensch ist kein Träger sondern Eigentümer seines Humankapitals. Menschen investieren in ihr Humankapital durch Ausbildung und Fortbildung. Die Nutzung des Humankapitals ist rivalisierend und bei einem Arbeitsplatzwechsel nimmt der Mitarbeiter sein Humankapital mit. Klar abzugrenzen ist das Humankapital des Einzelnen vom ungebundenen Wissen, welches ohne Rivalität von mehreren gleichzeitig genutzt werden kann. Hier handelt es sich vorrangig um Grundlagenwissen. Das anwendungsorientierte spezifische Wissen wird zum strategischen Produktionsfaktor, da es von Unterne hmen rivalisierend genutzt werden kann. Die Mitarbeiter als Träger des Wissens wenden altbekanntes oder neu generiertes Wissen an und können es Ertrag bringend nutzen. Caspers nennt diesen Vorgang Transformation von individuellem Humankapital in intellektuelles Kapital, das in das Eigentum des Unternehmens übergeht ¹ . Human Resources selbst müssen zum Produktivfaktor des Unternehmens gemacht werden. Erst dann kann das Human Resources Management als strategischer Partner der Geschäftsleitung Gestalt anne hmen ² .

¹ Vgl. Caspers, Rolf: a.a.O., S. 274 ff.

² Vgl. Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: a.a.O., S. 30

27

Abb. 25: Human Resources als Produktivfaktor

Quelle: In Anlehnung an: Hauer, Gabriele/Schüller, Achim/Strasmann, Jochen: Kompetentes Human

Resources Management, a.a.O., S. 30

Oechsler meint, das strategische Human Resources Management legt durch die Integration mit unternehmenspolitischen Grundsätzen, Zielen und Strategien die normative Basis für das Handeln bei der Arbeit ¹ .

2.1.3.3. Personalmarketing

Hartmann bezeichnet das Personalmarketing als Employer Branding. Dieser Begriff basiert auf der Mitarbeiter-als Kunde-Denkhaltung und nutzt das gesamte Instrumentarium des modernen Marketings bei der Entwicklung und Gestaltung eines ganzheitlichen Persona lmarketings. Das Unternehmen als Arbeitgeber steigert sein Image und seine Attraktivität professionell und systematisch. Es wird zum Employer of Choice. Er verweist auf den bewährten Vier-Phasen-Ansatz ² .

¹ Vgl. Oechsler, Walter Anton: Personal und Arbeit, 7. Aufl., München/Wien 2000, o. S.

² Vgl. Hartmann, Rene`: Die Firma- eine einmalige Marke, HR-Today, 03/2002, o. S.

28

Abb. 26 : Vier- Phasen-Ansatz

Quelle: In Anlehnung an: Hartmann, Rene`: Die Firma- eine einmalige Marke, HR- Today, 03/2002,

o. S.

Frau Becker nennt als theoretische Grundlage des Personalmarketings die Anreiz- Beitrags- Theorie.

29

Abb. 27: Zentrale Aussagen zur Anreiz-/Beitragstheorie

Quelle: In Anlehnung an: Becker, Fred: Abbildungsskript „VL Organisationstheorie - WS 1999/2000“

auf: http://www.wiwi.uni-bielefeld.de/~becker/lst/lehre/downloads/index.html vom 15.11.02, S. 2

Entscheidungen bezüglich Unternehmenseintritt, Leistung und Verlassen des Unternehmens basieren auf einem Vergleich zwischen vom Unternehmen gewährten Anreizen und vom Individuum zu leistenden Beiträgen. Das Personalmarketing strebt die Optimierung des Anreiz- Beitrags-Verhältnisses unter Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten an ¹ .

¹ Vgl. Becker, Larissa/ Schadeck, Sandra/Krüger, Wilfried (Hrsg.): Personalmanagement als

Wertschöpfungskette, Arbeitspapier Nr. 1/2000, Universität Gießen, S. 3

30

Frau Elias verarbeitet den Zusammenhang zwischen Anreiz und Arbeitsmotivation im Human Resources-Ansatz ¹ .

Abb. 28: Arbeitsmotivation nach dem Human-Relations-Ansatz

Abb. 29: Unterstellter Zusammenhang zwischen Anreiz und Arbeitsmotivation nach dem

HR-Ansatz

Oft werden die Leistungen der Personalabteilung im Unternehmen nicht ausreichend gewürdigt. Ulrich bezeichnete 1998 die Personalabteilung als die letzte Bürokratie ² . Er ist der Meinung, dass die Personalabteilungen bei der Geschäftsführung kein Gehör finden. Sie dienen lediglich als Unterstützung und nehmen in vielen Organisationen noch he ute die Stabstelle ein.

Die Fachhochschule Mainz hat in Zusammenarbeit mit Praxis-Trainings aus Großgerau und dem Luchterhandverlag im Oktober 2002 eine Studie durchgeführt. Es galt herauszufinden, in welchem Umfang die Persona labteilungen deutscher Unternehmen Marketing in eigener Sache betreiben, um ihren Ruf zu verbessern. Interessant sind die Selbsteinschätzung des Personalbereichs über seine Dienstleistungen und seine Bewertung durch interne und externe Kunden.

¹ Vgl. Elias, Sabine: Incentives und ihre Wirkung auf Mitarbeiter, Berlin 2000, S. 10

² Vgl. Ulrich, Dave: Das neue Personalwesen. Mitgestalter der Unternehmenszukunft, in: Harvard Business

Manager, 20. Jahrgang, Nr. 4, S. 59 ff.