Das Rückkehrgespräch als konstruktives Führungsinstrument zur Fehlzeitenreduzierung

Hamburger Fern-Hochschule

Das Rückkehrgespräch als konstruktives Führungsinstrument zur

Fehlzeitenreduzierung

  Manuela Holz  

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  Inhaltsverzeichnis  

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  Abbildungsverzeichnis  3

  Abkürzungsverzeichnis  4

1  Einleitung  5

1.1  Problemstellung und Ziel der Arbeit  5

1.2  Vorgehensweise  7

2  Definition des Fehlzeitenbegriffs  8

2.1  Fehlzeitenarten  8

2.2  Erfassung und Auswertung  10

3  Ursachen von Fehlzeiten und Maßnahmen zur Reduzierung im Überblick  11

3.1  Abgrenzung möglicher Fehlzeitenursachen  11

3.1.1  In der Person des Mitarbeiters liegende Ursachen  11

3.1.2  Externe Ursachen  12

3.1.3  Betrieblich bedingte Ursachen  12

3.2  Maßnahmenkatalog zur Fehlzeitensenkung  13

3.2.1  Personalwirtschaftliche Maßnahmen  14

3.2.2  Betriebswirtschaftliche Maßnahmen  14

3.2.3  Arbeitsrechtliche Maßnahmen  15

4  Implementierung eines Systems von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen  17

4.1  Merkmale von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen  17

4.2  Umsetzung und Gesprächsverlauf  19

4.2.1  Die Gesprächsstufen  19

4.2.1.1  Das Rückkehrgespräch  21

4.2.1.2  Das Fehlzeitengespräch Stufe I  22

4.2.1.3  Das Fehlzeitengespräch Stufe II  24

4.2.1.4  Das Fehlzeitengespräch Stufe III  25

4.2.2  Gesprächsvorbereitung und Gesprächsführung  25

4.3  Wirkungen und Nebenwirkungen von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen  27

4.3.1  Wirkungen  27

4.3.2  Nebenwirkungen  28

4.4  Rechtliche Rahmenbedingungen  29

4.5  Strategie zur Einführung der Gespräche am Beispiel eines Personaldienstleisters  30

5  Zusammenfassung und Ausblick  33

6  Anhang  35

7  Literaturverzeichnis  36

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Krankheitsquote 2001 /2002 Randstad, NL Braunschweig  6

  Abb. 2 : Übersicht Fehlzeitenarten  8

  Abb. 3 : Gesprächsstufen  19

  Abb. 4 : Das Rückkehrgespräch  21

  Abb. 5 : Das Fehlzeitengespräch Stufe I  22

  Abb. 6 : Das Fehlzeitengespräch Stufe II  24

  Abb. 7 : Das Fehlzeitengespräch Stufe III  25

  Abb. 8 : Wirkungen von Rückkehrgesprächen  28

  Abb. 9 : Fünf Erfolgselemente  32

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Abkürzungsverzeichnis

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1 Einleitung

Ein Unternehmen benötigt leistungsfähige und damit gesunde Mitarbeiter ¹ , um langfristig erfolgreich zu sein. Angesichts des sich ständig verschärfenden Wettbewerbs wird der Krankenstand für die Unternehmen immer mehr zu einer wichtigen Betriebsgröße. Die Reduzierung von Fehlzeiten ist daher ein dauerhaftes Thema in den bundesdeutschen Unternehmen.

In wissenschaftlichen Veröffentlichungen wird sich in diesem Zusammenhang häufig mit generellen Konzepten des Gesundheitsschutzes, der Gesundheitsförderung oder des Gesundheitsmanagements befasst. Konkrete betriebliche Maßnahmen verschwinden leider oft dahinter. Dies stellt einen Grund für die Verfasserin dar, einen konkreten Baustein derartiger Konzepte dezidiert zu betrachten: die Rückkehr- bzw. Fehlzeitengespräche. Diese Maßnahme erfreut sich außerdem in verschiedensten Unternehmen einer hohen Beliebtheit, da positive Auswirkungen auf die Krankenstände beobachtet werden konnten (vgl. PIORR 2001, S. 1).

Da das betrachtete Unternehmen in den letzten Jahren mit relativ hohen Fehlzeiten zu kämpfen hatte, verspricht sich die Verfasserin von der Einführung bzw. konsequenten Umsetzung der Gespräche ähnlich positive Wirkungen.

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Entscheidend für die Wahl des zu bearbeitenden Themas sind die wirtschaftlichen Belastungen durch überdurchschnittlich hohe Ausfallzeiten in dem Unternehmen, in dem die Verfasserin beschäftigt ist. Es handelt sich um den marktführenden Personaldienstleister in Deutschland, der Firma Randstad Deutschland. Als internationales Unternehmen für Personaldienstleistungen bietet Randstad unter dem Begriff der flexiblen Arbeit seinen Kundenunternehmen innovative Personalkonzepte an und begleitet seine Mitarbeiter auf ihren individuellen Karrierewegen. Das Portfolio von Randstad reicht von klassischer Arbeitnehmerüberlassung bis zu Outsourcing, von Projektmanagement bis zu Inhouse-Lösungen.

¹ Der Einfachheit halber wird in dieser Arbeit nur von Mitarbeitern gesprochen. Gemeint sind natürlich sowohl die Mitarbeiter als auch die Mitarbeiterinnen.

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Der Krankenstand in deutschen Betrieben ist im Jahr 2002 nach einer Statistik des Ge-sundheitsministeriums auf den niedrigsten Stand seit der Wiedervereinigung gefallen. Die Arbeitnehmer fehlten krankheitsbedingt 4,0 % der Sollarbeitszeit. Dies entspricht einer Fehlquote von 8,8 Arbeitstagen pro Arbeitnehmer. Im Jahr 2001 lag er Wert bei 4,19 % (vgl. ZDF 2003). Nicht so bei dem Unternehmen Randstad. Hier bewegt sich der Krankenstand 2002 bundesweit auf einem Level von ca. 7 %. Die Niederlassung in Braunschweig, in der die Verfasserin beschäftigt ist, hatte im Jahr 2002 einen durchschnittlichen Krankenstand von 7,5 % aufzuweisen. Diese überdurchschnittlich hohen Fehlzeiten, die in der Abbildung 1 für die Jahre 2001/2002 pro Monat dargestellt sind, belasten das Unternehmen erheblich. Gerade in Zeiten schwacher Konjunktur, die sich sehr schnell auf die Auftragslage eines Personaldienstleisters auswirken, und in Zeiten ständig steigenden Wettbewerbdrucks, spielt der Krankenstand der Mitarbeiter als Kostenblock eine immer bedeutsamere Rolle. Für jedes Unternehmen stellen Fehlzeiten einen Kosten- und Störfaktor dar und sind gleichzeitig als Signal für unbefriedigende Zustände in der Arbeitssituation der Beschäftigten zu verstehen (vgl. DERR 1995, S. 1).

Abb. 1: Krankheitsquote 2001/2002 Randstad, NL Braunschweig - Quelle: Randstad

Die Verfasserin möchte sich in dieser Arbeit dem Aspekt der Fehlzeiten widmen, da eine Annäherung der unternehmensinternen Fehlzeiten an den oben genannten Bundesdurchschnitt von 4 % als äußerst dringlich angesehen wird. Es stellt sich also die Frage, wie überhöhte Fehlzeiten beeinflusst und reduziert werden können. Es soll dabei nicht

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darum gehen, Fehlzeiten zu reduzieren, die für die Wiederherstellung der Gesundheit von Mitarbeitern erforderlich sind. Vielmehr muss der Fokus auf Abwesenheitszeiten liegen, die nicht ausschließlich krankheitsbedingt im medizinisch-biologischen Sinne sind. Daneben ist es natürlich unabdingbar, ein umfassendes System von präventiven Maßnahmen zur Gesundheitsförderung zu implementieren. Auf diesen Aspekt soll hier allerdings nicht explizit eingegangen werden.

Ziel der Arbeit ist die Entwicklung und Implementierung eines Konzeptes strukturierter Rückkehr- und Fehlzeitengespräche, insbesondere die Erarbeitung eines Leitfadens, mit dessen Hilfe Rückkehr- und Fehlzeitengespräche vorbereitet, geführt oder nach Beendigung analysiert werden können. Bisher wurden derartige Gespräche in der Niederlassung Braunschweig nur sporadisch und nicht nach einem einheitlichen System durchgeführt. Auf höherer regionaler Ebene gibt es ebenso keine strukturellen Vorgaben zur Führung solcher Gespräche.

Die Verfasserin verspricht sich von der regelmäßigen Durchführung derartiger Gespräche eine engere Bindung zu den Mitarbeitern (was gerade im Feld der Arbeitnehmerüberlassung als äußerst wichtig empfunden wird). Da die Beschäftigten zugleich auch die besten Experten für ihren individuellen Arbeitsplatz sind, ist das Gespräch mit dem Mitarbeiter zugleich ein wichtiges Instrument, um arbeitsbedingte Ursachen für Erkrankungen zu ermitteln. Darüber hinaus eröffnet es die Möglichkeit zu motivieren und konkrete Hilfe anzubieten. Außerdem erhofft sich die Verfasserin, mit dieser Arbeit einen Anstoß zu geben, beim Unternehmen Randstad das Führen von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen sinnvollerweise bundesweit zu vereinheitlichen.

1.2 Vorgehensweise

Bevor speziell auf die Thematik der Rückkehr-/Fehlzeitengespräche eingegangen wird, soll zunächst ein kurzer Überblick über den Problembereich betrieblicher Fehlzeiten gegeben werden.

Im ersten Teil der Arbeit wird der Zugang zum Thema über die Definition des Fehlzeitenbegriffs bzw. die Abgrenzung von ähnlichen Begriffen nachgezeichnet. Ferner soll auf die betriebliche Erfassung und Auswertung von Fehlzeiten eingegangen werden. Anschließend werden im Kapitel 3 überblickartig mögliche Ursachen von Fehlzeiten erörtert, wobei eine Differenzierung in persönliche, externe und betrieblich bedingte Faktoren sinnvoll erscheint. Im zweiten Teil dieses Kapitels wird auf mögliche Maßnahmen zur Senkung von Fehlzeiten eingegangen, wobei zwischen personalwirtschaft- lichen, betriebswirtschaftlichen und arbeitsrechtlichen Maßnahmen unterschieden wird.