Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1.  Einführung.  1

1.1.  Allgemeines  1

1.2.  Begriff der Organisationsentwicklung  1

2.  Organisation.  1

2.1.  Begriff  2

2.2.  Organisation als soziales System.  2

2.3.  Entwicklungsphasen.  2

2.4.  Strategien zur Organisationsänderung  3

3.  Grundsätze von Organisationsentwicklung  4

3.1.  Entwicklung  4

3.2.  Inhalt.  5

3.3.  Einordnung und Abgrenzung.  6

3.4.  Gründe und Notwendigkeit  6

3.5.  Merkmale.  7

3.5.1.  Geplanter Wandel.  7

3.5.2.  Systemansatz - Einbeziehung der gesamten Organisation  7

3.5.3.  Aktive Beteiligung der Organisationsmitglieder - Partizipation  8

3.5.4.  Kontinuierlicher Prozess - Evolution statt Revolution  8

3.5.5.  Humanistisches Menschenbild  9

3.6.  Ziele.  9

3.6.1.  Steigerung der Qualität des Arbeitslebens - Humanisierung  10

3.6.2.  Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation - Effektivität  10

II

4.  Ablauf der Organisationsentwicklung  10

4.1.  Aktionsforschung als Grundlage von Organisationsentwicklung  10

4.2.  Art und Weise der Durchführung von Organisationsentwicklung.  11

4.2.1.  Rolle des Organisationsentwicklungs-Beraters  11

4.2.2.  Interner oder externer Berater  11

4.2.3.  Anforderungen an den Berater  12

4.3.  Genereller Prozess der Organisationsentwicklung  12

4.3.1.  Auftauen - unfreezing  12

4.3.2.  Ändern - moving/changing.  13

4.3.3.  Wiedereinfrieren - refreezing  13

4.4.  Phasen der Organisationsentwicklung  13

4.4.1.  Vorphase  13

4.4.2.  Diagnosephase  14

4.4.3.  Entwicklungsphase.  14

4.4.4.  Stabilisierungsphase  15

4.5.  Techniken und Methoden der Organisationsentwicklung  16

4.5.1.  Survey-Feedback  17

4.5.2.  Konfrontationstreffen  17

4.5.3.  Grid-Organisationsentwicklung.  17

4.5.4.  Sensitivitäts-Training  18

4.5.5.  Open-Space  19

4.5.6.  Unternehmenstheater.  19

4.6.  Strategiemodelle der Organisationsentwicklung.  20

5.  Bewertung der Organisationsentwicklung  21

5.1.  Erfolgsergebnisse.  21

5.2.  Grenzen und Probleme  22

6.  Praxisbeispiel von Organisationsentwicklung im Krankenhausbereich  23

7.  Schlussbemerkungen  23

7.1.  Aktuelle und zukünftige Entwicklung: Die Lernende Organisation.  23

7.2.  Resümee  24

Anhang   V

Literaturverzeichnis   XXVII

III

Abkürzungsverzeichnis

i.d.R. in der Regel zfo Zeitschrift Führung + Organisation

IV

1. Einführung

1.1. Allgemeines

„Zur Organisationsentwicklung existiert keine geschlossene Theorie.“ ¹ Deshalb gibt es zu diesem Thema eine Vielzahl von Veröffentlichungen, deren Inhalte sich, nicht zuletzt aufgrund internationaler Verschiedenheiten und unterschiedlicher Auffassungen, z.T. deutlich unterscheiden. Diese Arbeit setzt sich somit aus dem Studium vieler Einzelabhandlungen zusammen und soll insbesondere die herrschende Meinung in der Literatur zum Ausdruck bringen. Aufgrund der begrenzten Kapazitätsvorgaben ist in diesem Rahmen eine tiefergreifendere Behandlung des Themas nicht möglich.

1.2. Begriff der Organisationsentwicklung

Generell lässt sich Organisationsentwicklung („organization development“) als ein umfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und den in ihr tätigen Menschen ² durch ein „geplantes, systemorientiertes, pädagogisches Programm“ ³ beschreiben. Sie ist ein mittel- und langfristig angelegter, kontinuierlicher und nachhaltiger Veränderungsprozess zur gezielten Entwicklung der Strukturen, Prozesse, Kultur und Menschen einer Organisation ⁴ .

2. Organisation

Um über die Entwicklung von Organisationen zu sprechen, ist es zweckmäßig, vorher einige grundlegende Bemerkungen zum Veränderungsobjekt an sich zu machen.

¹ Hentze, Joachim: Personalwirtschaftslehre. 1. Grundlagen, Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, -entwicklung und -einsatz, in: UTB für Wissenschaft, Uni-Taschenbücher 649, 6. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 1994, S. 316; Hentze, Joachim/Brose, Peter: Studienbibliothek Organisation, in: Wittgen, R. (Hrsg.): mi-Studienbibliothek-Betriebswirtschaft, Landsberg am Lech 1985, S. 181

² Vgl. Internet-Recherche vom 21.10.2002, http://www.zoe.ch/sites/Index_literatur1.html, S. 6

³ Schramm, Dieter: Zur Theorie und Methodik der Organisationsentwicklung - Organisationsentwicklung von „Innen“, in: Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hrsg.): Veränderungen in sozialen Einrichtungen. Organisationsentwicklung und Stellenbeschreibung in der Praxis, Arbeitshilfen, Heft 46, Frankfurt am Main 1993, S. 17

⁴ Vgl. Internet-Recherche vom 21.10.2002,

http://www.goll.de/fp/archiv/leistung/Organisationsentwicklung.shtml

1

2.1.  Begriff  

Eine  Organisation wird als ein soziales und evolvierendes System definiert  5

Inhaltlich  lässt sich „Organisation“ in drei Kategorien einteilen (siehe Anhang,  

Abb.  1 und Abb. 2):  

Der  institutionale Organisationsbegriff versteht Organisation als ein zielgerichtetes,  

offenes  und sozio-technisches System. Im funktionalen Sinn ist sie die Aktivität zur  

Bildung  von Organisationsstrukturen. Die instrumentale Auslegung sieht diese als  

Gesamtheit  aller generellen expliziten Regelungen.  6

Im  Sinne der Organisationsentwicklung wird i.d.R. die erste Variante zugrunde  

gelegt.   

2.2.  Organisation als soziales System  

Dem  sozialen System, als Sub-System der Gesamtorganisation, wird bei der Or-  

ganisationsentwicklung  besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Dieses umfasst  

insbesondere  die Mitarbeiterqualifikationen, die Unternehmensphilosophie, den  

F  ührungsstil sowie Normen und Werte 7 Soziale Systeme sind dabei durch Struk-  

turdeterminiertheit  8 , Entwicklungsfähigkeit bzw. -zwang zu qualitativen und neuar-  

tigen  Veränderungen, spontane Ordnungsentstehung 9 , Komplexität sowie dem  

Grad  der Abgrenzung zur Umwelt durch ihre Identität gekennzeichnet  10

2.3.  Entwicklungsphasen  

Unternehmen  samt Organisation durchlaufen nach Lievegoed während ihres Le-  

benszyklus  ´ drei typische Phasen (siehe Anhang, Abb. 3 und Abb. 4) - sie erblü-  

hen  , werden alt oder erstarren  11

5  Vgl. Baumgartner, Irene et al.: OE-Prozesse. Die Prinzipien systemischer Organisationsentwick-  

lung.  Ein Handbuch für Beratende, Gestaltende, Betroffene, Neugierige und OE-Entdeckende, 4.  

Aufl.  , Bern/Stuttgart/Wien 1996,  67

6  Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, München 1995, S. 1 ff. Hentze, Joachim/Brose,  

Peter  : a.a.O., S. 12 f.  

7  Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strate-  

gien  zur Organisationsveränderung, in: UTB für Wissenschaft, Uni-Taschenbücher 486, 4. Aufl.,  

Bern  /Stuttgart/Wien 1994, S. 103 ff.  

8  Organisationsstruktur bestimmt Handlungs- und Veränderungsmöglichkeiten der Organisation  

9  Vorgabe entwicklungsfähiger Rahmenbedingungen anstatt konkreter, zielgerichteter Maßnahmen  

10  Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 38 ff.  

11  Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O.,  66

2

• Pionierphase:

In den Gründerjahren existieren meist einfache, stark marktbezogene Unternehmensstrukturen ¹² , in denen der „Chef“ als Pionier durch autoritäre Führung sämtliche Entscheidungen trifft. Die Begeisterung ist groß, das Geld knapp und von Organisation noch kaum eine Spur ¹³ . Aufgrund steigendem Wachstum und Komplexität der Unternehmung, Kapitalmangel, Mitarbeiteremanzipation und erhöhtem Planungsbedarf ¹⁴ wird der Übergang zur nächsten Phase unvermeidbar. • Differenzierungsphase:

Diese Phase ist durch Organisationsbewusstsein sowie einer „Verwissenschaftlichung“ der Betriebsführung geprägt, bei der Transparenz und Effizienz der Unternehmensstruktur sowie Innenorientierung im Vordergrund stehen ¹⁵ . Gleichzeitig ist sie mit Spezialisierung, Mechanisierung, Standardisierung und Rationalisierungsmaßnahmen verbunden ¹⁶ . Aufgrund sinkender Flexibilität und Marktorientierung ist auch diese Periode nicht von ewiger Dauer. • Integrationsphase:

Nach der technologischen und ökonomischen Fundierung in den ersten Phasen rücken jetzt verstärkt der Mensch sowie der soziale Aspekt in den Mittelpunkt, wobei sich die Organisation als „Symbiose menschlicher und sachlicher Anforderungen und Erkenntnisse“ ¹⁷ darstellt. Diese „ideale“ Periode, die auch von der Organisationsentwicklung aufgegriffen wird, ist u.a. gekennzeichnet durch Individualität, Kommunikation, Selbstkoordination und -kontrolle, Prozessdenken sowie Team-orientierung ¹⁸ .

2.4. Strategien zur Organisationsänderung

Es werden drei Strategien unterschieden, denen jeweils unterschiedliche Annahmen, Menschenbilder und Interventionsmaßnahmen zugrunde liegen ¹⁹ .

¹² Vgl. Gomez, Peter/Zimmermann, Tim: Unternehmensorganisation. Profile, Dynamik, Methodik, in: St. Galler Management-Konzept, Bd. 3, 2. Aufl., Frankfurt am Main 1993, S. 144

¹³ Vgl. Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: Handbuch Betriebsorganisation. Grundsätze und Strategien erfolgreicher Unternehmensführung, München 1992, S. 27

¹⁴ Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 68 f.

¹⁵ Vgl. Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: a.a.O., S. 27

¹⁶ Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 70 f.

¹⁷ Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: a.a.O., S. 28

¹⁸ Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 73 f.

¹⁹ Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 76

3

• Rationale Strategien:

Diese beinhalten zielgerichtete Veränderungen durch Fachexperten und gehen davon aus, dass der Mensch als rationales Wesen mithilfe von Logik und Einfluss zu Veränderungen überzeugt werden kann ²⁰ . • Machtstrategien:

Hier wird durch Einfluss der Machtausübung von „Führenden“ auf „Untergebene“ deren Wille auf ein bestimmtes Veränderungsziel ohne zeitaufwendige Konsensprozesse zügig umgesetzt ²¹ . • Entwicklungsstrategien:

Deren Merkmale spiegeln sich i.d.R. im Prozess der Organisationsentwicklung wieder. Ein Berater versucht, zusammen mit dem Unternehmen auf dessen Organisation einzuwirken, Probleme zu entdecken und nach Lösungen zu suchen. Diese normativ-reedukative Strategie regt die Menschen mit Methodiken an, bereits vorhandene Lösungsfähigkeiten zu nutzen oder solche zu entwickeln, um einen Umerziehungsprozess in Gang zu setzen. 22

3. Grundsätze von Organisationsentwicklung

Um die Wirkungen der Organisationsentwicklung aufzuzeigen, ist es notwendig, sich die Grundsätze und Hauptkennzeichen dieser zu verdeutlichen.

3.1. Entwicklung

Die Organisationsentwicklung hat ihren Ausgangspunkt in der Human-Relations-Bewegung nach dem Zweiten Weltkrieg und den Arbeiten von Kurt Lewin ²³ , der mit seiner „sozialpsychologischen Feldtheorie“ ²⁴ als Urvater dieser gilt ²⁵ . Das Organisationsentwicklungskonzept wurde erstmals in den fünfziger Jahren von Esso in den USA eingesetzt ²⁶ . In Deutschland fand es dagegen erst Ende der siebziger Jahre verstärkte Anerkennung in Theorie und Praxis ²⁷ . In den letzten Jahren wurde die Organisationsentwicklung als wirksames Instrument erkannt und kam bzw.

²⁰ typisch für die Differenzierungsphase; vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 76 ff.

²¹ typisch für die Pionierphase; vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 78 ff.

²² typisch für die Integrationsphase; vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 73 ff.

²³ Vgl. Grochla, Erwin: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1995, S. 83

²⁴ darauf aufbauend Laboratoriumstraining und Survey-Feedback als Quellen der Organisationsentwicklung

²⁵ Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 42

²⁶ Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, in: Pietschmann, Bernd P./Vahs, Dietmar (Hrsg.): Praxisnahes Wirtschaftsstudium, Stuttgart 1997, S. 247

²⁷ Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien, 3. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 499; French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 5

4

kommt immer häufiger zur Anwendung ²⁸ . So wurde bzw. wird sie z.B. bei großen Unternehmen wie Peugeot und IBM, aber auch in (Hoch-)Schulen, sozialen Einrichtungen, Verwaltungen und sogar bei Indianerstämmen praktiziert ²⁹ .

3.2. Inhalt

Über den Inhalt/die Teilgebiete der Organisationsentwicklung gibt zwei verschiedene Ansichten.

Im engen Sinne (siehe Anhang, Abb. 5) wird darunter hauptsächlich die verhal-tenstheoretische Konzeption zur Veränderung der emotional geprägten Einstellungen, Verhaltensweisen und Wertvorstellungen der Menschen als Organisationsmitglieder sowie deren sozialen Beziehungen verstanden ³⁰ . Dies stellt zugleich die herrschende Meinung dar.

Andere führen neben diesem personalen Ansatz einen strukturellen Ansatz auf, bei dem zusätzlich durch strukturell-technologische Veränderungen ³¹ auf die Organisationsstruktur eingewirkt wird (Organisationsentwicklung im weiten Sinne [siehe Anhang, Abb. 6]) ³² . Die Organisationsstrukturbeeinflussung wird nach der ersten Auffassung dagegen unter „Reorganisation“ ³³ bzw. „Organisationsgestaltung“ ³⁴ anstatt Organisationsentwicklung gesehen. Jedoch sollten beide Aspekte zusammen in Betracht gezogen werden, da „das eine ohne das andere“ aufgrund vorliegender Interdependenzen nur schwer funktioniert: Das menschliche Verhalten lässt sich kaum wirksam verändern, wenn nicht auch die strukturellen Gegebenheiten geändert werden - ebenso wird eine Änderung des strukturellen Rahmens nicht unbedingt von einer Verhaltensänderung in die gewünschte Richtung begleitet werden ³⁵ .

²⁸ Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven, Landsberg am Lech 1992, S. 562

²⁹ Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 43

³⁰ Vgl. Bennis, Warren G.: Organisationsentwicklung. Ihr Wesen, ihr Ursprung, ihre Aussichten, Baden-Baden/Bad Homburg 1972, S. 28; Grote, Martin: Organisationsentwicklung in Banken. Strategie und Realisation, in: Bankakademie e.V. (Hrsg.): Kompendium bankwirtschaftlicher Anwendungsfelder, Frankfurt am Main 1995, S. 49; Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 246; Grochla, Erwin: a.a.O., S. 82

³¹ z.B. 3 Abteilungsleiter á 30 Mitarbeiter statt 1 á 90, Teilen/Zusammenlegen/Ausgliedern von Organisationseinheiten

³² Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft, in: Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 9. Aufl., Ludwigshafen am Rhein 2001, S. 467 f.; Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 188 ff.

³³ Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung, in: Bea/Dichtl/Schweitzer (Hrsg.): Grundwissen der Ökonomik-Betriebswirtschaftslehre, UTB für Wissenschaft, Uni-Taschenbücher 2077, Stuttgart 1999, S. 417

³⁴ Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 4

³⁵ Vgl. Schanz, Günther: Organisationsgestaltung. Management von Arbeitsteilung und Koordination, 2. Aufl., München 1994, S. 417; Grochla, Erwin: a.a.O., S. 88

5

3.3. Einordnung und Abgrenzung

In der Theorie und Praxis gibt es keine eindeutigen Standpunkte zur Einordnung der Organisationsentwicklung in den Betriebsablauf bzw. -aufbau. Besonders bei der Abgrenzung zur Personalentwicklung gibt es keine Klarheit ³⁶ . Einige sehen die Personalentwicklung als Überbegriff und Voraussetzung ³⁷ , manche dagegen als Teilgebiet und Ergebnis ³⁸ der Organisationsentwicklung. Wichtig ist in jedem Fall ein optimales Zusammenspiel beider, denn die „eine“ funktioniert nicht richtig ohne die Unterstützung der „anderen“ ³⁹ . Ebenso herrscht Unstimmigkeit bei ihrer Einordnung im Rahmen der „Organisation“ als betrieblichen Funktionsbereich. Manchmal wird sie innerhalb der organisa-torischen Gestaltung als verhaltensorientierter Gegenpart zur strukturorientierten Organisationsplanung und -kontrolle verstanden (siehe Anhang, Abb. 7) ⁴⁰ , oft wiederum als umfassende, dynamische, struktur- und verhaltensorientierte Veränderungsmethode in Bezug auf die starre Organisationsgestaltung (siehe Anhang, Abb. 8).

Eine gute Variante bildet eine integrierte Personal- und Organisationsentwicklung (siehe Anhang, Abb. 9), die bewegliche Strukturen zur vollen Entfaltung von Mitarbeiterpotenzialen sowie zur Ermöglichung, Förderung und Forderung von individuellen und organisationalen Veränderungen und Weiterentwicklungen schaffen soll ⁴¹ .

3.4. Gründe und Notwendigkeit

Die Hauptursache für den steigenden Veränderungsdruck und damit der Notwendigkeit von Organisationsentwicklung ist der Wandel, dem die meisten Unternehmen nicht gerecht werden und nachkommen können. Schon früher wusste man: „Nicht ist beständiger als der Wandel“ ⁴² . Das gilt in der heutigen schnelllebigen Zeit umso mehr.

Es gibt externe und interne Gründe für die Notwendigkeit von Veränderungsmaßnahmen. Erste resultieren aus der dynamischen und komplexen Umwelt, u.a. mit ihren folgenden Begleiterscheinungen: Verkürzung der Produktlebenszyklen, zu- ³⁶ Vgl.Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 419 f., 467

³⁷ Vgl. Grochla, Erwin: a.a.O., S. 85

³⁸ Vgl. Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: a.a.O., S. 193

³⁹ Vgl. Conradi, Walter: Personalentwicklung, Stuttgart 1983, S. 34

⁴⁰ Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 289 f.

⁴¹ Vgl. Ganz, Walter/Tombeil, Anne-Sophie: Personal- und Organisationsentwicklung im Innovationswettbewerb, in: Personal 7/2002, S. 19

⁴² Heraklit, ca. 500 v. Chr.

6

nehmender Wettbewerbsdruck, Globalisierung, Liberalisierung sowie gesellschaftlicher Wertewandel. Interne Ursachen können u.a. auf Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, Änderung der Unternehmensstrategie, Betriebsblindheit, Anonymität und Organisationsstarrheit basieren. 43

Grundsätzlich lassen sich drei Problemfelder klassifizieren, die es durch Organisationsentwicklung zu ändern gilt: Probleme bezüglich der Schicksalsbestimmung ⁴⁴ , Probleme im Zusammenhang mit der Zufriedenstellung und Entwicklung der Menschen sowie Probleme in Bezug auf die Wirksamkeit einer Organisation ⁴⁵ .

3.5. Merkmale

Auf die wichtigsten Charakteristika soll kurz eingegangen werden (siehe Anhang, Abb. 10).

Des weiteren werden u.a. noch folgende Merkmale aufgeführt: Organisationsentwicklung als angewandte Sozialwissenschaft ⁴⁶ , Organisationsalltag als Ort ⁴⁷ , die erfolgsversprechende Spezialisten-Intervention ⁴⁸ , Kommunikation, Transparenz aller Veränderungsprozesse und -ergebnisse ⁴⁹ sowie Lernen durch eigene Erfahrung ⁵⁰ .

Aus den Merkmalen der Organisationsentwicklung resultieren im Wesentlichen auch die Voraussetzungen und Anforderungen.

3.5.1 Geplanter Wandel

Organisationsentwicklung wird unter dem Aspekt betrieben, dass durch deren Maßnahmen „eine wohldurchdachte, gezielte Herbeiführung eines konkreten Wandelprozesses in Organisationen“ ⁵¹ erreicht wird bzw. werden kann.

3.5.2 Systemansatz - Einbeziehung der gesamten Organisation

Es wird die qualitative Entwicklung sämtlicher Wesenselemente des Organisationsgesamtsystems angestrebt: Ziele bzw. Identität, Programme, Strategien, Strukturen, Abläufe, Personen und Beziehungen sowie Hilfs- bzw. Sachmittel.

⁴³ Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 212 ff.

⁴⁴ Wachstum, innere Einheit und Wiederbelebung

⁴⁵ Vgl. Bennis, Warren G.: a.a.O., S. 29

⁴⁶ Nutzung des Wissens und Methoden u.a. von der Persönlichkeitstheorie, Sozialpsychologie, Gruppendynamik und Operations Research; vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 68 f.

⁴⁷ Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 21 ff.; Schramm, Dieter: a.a.O., S. 19 f.

⁴⁸ Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation, a.a.O., S. 499

⁴⁹ Vgl. Internet-Recherche vom 21.10.2002, http://www.tips.uni-bremen.de/orga.html

⁵⁰ Vgl. Grote, Martin: a.a.O., S. 51 f.

⁵¹ Schreyögg, Georg: Organisation, a.a.O., S. 499

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