INHALTSVERZEICHNIS SEITE

Ehrenw  örtliche Erklärung  

1.  Einleitung  01

2.  Theoretische Grundlagen  03

2.1  Kennzahlen  03

2.1.1  Ziele und Aufgaben von Kennzahlen  03

2.1.2  Arten von Kennzahlen  04

2.1.3  Bildung von Kennzahlen  07

2.1.4  Aussagekraft von Kennzahlen  08

2.2  Bildungscontrolling  10

2.2.1  Therminologische Grundlagen  11

2.2.2  Aufgaben und Ziele  13

2.2.3  Instrumente  15

2.3  Bildungscontrollingrelevante Kennzahlen (BcK)  16

2.3.1  Ziele und Aufgaben von BcK  16

2.3.2  Interpretation von BcK  19

3.  Konzeptionsrahmen von Kennzahlen im Bildungscontrolling  21

3.1  Die Kosten als konzeptionelle Größe  22

3.2  Die Qualität als konzeptionelle Größe  26

3.3  Der Erfolg als konzeptionelle Größe  30

4.  Entscheidungsrahmen von Kennzahlen im Bildungscontrolling  32

4.1  Prozesskomponente der Kennzahlen  32

4.2  Informationsquellenkomponente von Kennzahlen  36

4.3  Methodenkomponente der Kennzahlen  39

5.  Darstellung eines Kennzahlensystems im Bildungscontrolling  

am  Beispiel der CENTRAL  40

5.1  Relevante Kennzahlen zur Auswertung der Kosten  40

5.2  Relevante Kennzahlen zur Auswertung der Qualität  47

5.3  Relevante Kennzahlen zur Auswertung des Erfolges  49

6.  Zusammenfassung  58

VERZEICHNISSE   

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  

Literaturverzeichnis   

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abkürzung

Abb. Abbildung

AMB Aachener und Münchener Beteiligung

BC Bildungscontrolling

BcK bildungscontrollingrelevante Kennzahlen

bez. beziehungsweise

BWV Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft (e.V.)

bzw. beziehungsweise

CENTRAL CENTRAL Krankenversicherung AG

etc. et cetera

GS Geschäftstelle

HBO Hauptberufliche Organisation

lt. laut

FV Freie Vermittler

Nr. Nummer

Orga-Ziele Organisationsziele

usw. und so weiter

VAW Vertriebliche Aus- und Weiterbildung

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

ABBILDUNGSVERZEICHNIS SEITE

Abb. 1 Arten von Kennzahlen 05

Abb. 2 Statistisch- Methodische Kennzahlen 06

Abb. 3 Bildungscontrolling 13

Abb. 4 Vergleich bisheriger Bildungsarbeit mit Bildungscontrolling 14

Abb. 5 Die Ziele des Bildungscontrollings 15

Abb. 6 Phasen des betrieblichen Bildungsprozesses 19

Abb. 7 Bildungscontrolling in der Praxis 17

Abb. 8 Festlegung der Erfolgskriterien 19

Abb. 9 Beispiel-Kennzahlenblatt 20

Abb.10 Abgrenzung der Kostenarten 23

Abb.11 Darstellung der Kostenarten von VAW 24

Abb.12 Qualitätssicherung im Bildungssystem der CENTRAL 28

Abb.13 Qualitätssicherung und -management von Bildungsmaßnahmen 29

Abb.14 Ablauf von betrieblichen Bildungsprozessen 32

Abb.15 Beispiel für Kennzahlenbildung der Seminarplanung 34

Abb.16 Kennzahlensystem zum Thema Weiterbildung 39

Abb.17 Kennzahl Nr. 1; Weiterbildungkosten pro Tag und Teilnehmer 41

Abb.18 Kennzahl Nr. 2; Kosten der Weiterbildung je Kopf nach

Mitarbeitergruppen 42

Abb.19 Kennzahl Nr. 3; Weiterbildungskosten pro Teilnehmer 43

Abb.20 Kennzahl Nr. 4; Realisierungsgrad der geplanten

Weiterbildungsaktivitäten 44

Abb.21 Kennzahl Nr. 5; Durchschnittkosten interner bzw. externer

Maßnahmen 45

Abb.22 Kennzahl Nr. 6; Anteil Trainer mit X-Trainerjahren 47

Abb.23 Kennzahl Nr. 7; Zielerreichungsgrad 49

Abb.24 Kennzahl Nr. 8; Transferwert 50

Abb.25 Kennzahl Nr. 9; Teilne hmerzufriedenheit 51

Abb.26 Kennzahl Nr. 10; Seminarbeurteilungsquote 52

Abb.27 Kennzahl Nr. 11; Bestehensquote 53

Abb.28 Kennzahl Nr. 12; Struktur des Prüfungsergebnisses 54

Abb.29 Kennzahl Nr. 13; Trainerbeurteilungsquote 55

Abb.30 Kennzahl Nr. 14; Anteil Seminarabrecher 56

Abb.31 Kennzahlenblatt der CENTRAL 59

1. Einleitung

„Ein wesentliches Problem der Informationsaufbereitung besteht in der sinnvollen und aussagefähigen Verdichtung und Gegenüberstellung des vorhandenen Zahlenmaterials.“ 1

Ein Unternehmen, wie groß oder klein es auch sei, liefert eine Unmenge an Informationen, die erfaßt oder nicht erfaßt, aufbereitet oder nicht aufbereitet, ausgewertet werden oder unberücksichtigt bleiben.

Fehlentscheidungen aufgrund mangelnd aufbereiteter, ausgewerteter und interpretierter Informationen sind besonders ärgerlich, denn sie kosten Geld und können das Unternehmen im schlimmsten Fall in den Konkurs führen. Um aber wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben, braucht der Entscheidungsträger Informationen: von der Konkurrenz, der direkten oder ferneren Umwelt und aus dem eigenen Unternehmen. Es ist wohl leicht vorstellbar, das diese Informationsflut kaum zu bewältigen wäre, wenn nicht zuvor selektiert würde, d.h. ausgewählt wird, welche Informationen wirklich gebraucht werden und was diese komprimierten Informationen in Form von Kennzahlen für das Unternehmen bedeuten. Mit Hilfe von Kennzahlen, die aus solchen Informationen gebildet werden, ist ein schnelles Reagieren, also Steuern im Sinne der unternehmenseigenen Zielerreichung möglich.

Im Bildungscontrolling sollen Kennzahlen zum Aufbau eines aussagefähigen Controlling-Instrumentariums genutzt werden. ² Entwicklungen im Bildungsbereich werden so dokumentiert und durch eine systematische Erfassung und Analyse als Steuerungsinstrument eingesetzt. ³ Ein wichtiges Kriteri um für den Einsatz von Kennzahlen im Bildungscontrolling ist, daß Bildungsmaßnahmen Kosten

¹ Horvárth, Controlling, 1994, S. 554

² Vgl. Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, 1989, S.6

³ Vgl. Hummel, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 1999, S. 85

verursachen und man so versucht, das Restrisiko für diese Ausgaben möglichst gering zu halten. 1

Die Herausforderung für Kennzahlen im Bildungsbereich bilden die zwar beobachtbaren aber nicht quantifizierbare Größen, d.h. Informationen, die nicht numerisch erfaßbar und aufbereitbar sind, jedoch nicht vernachlässigt werden dürfen.

Ziel dieser Arbeit ist es, am Beispiel der CENTRAL, ein Konzept über die Aussagekraft von bestehenden und noch neu zu bildenden Kennzahlen im Bildungscontrolling zu entwickeln.

Mittels dieses Konzeptes soll es möglich sein, die Kosten, Qualität und den Erfolg der Bildungsmaßnahmen und somit des Bildungssystems im Rahmen der Abteilung Vertriebliche Aus- und Weiterbildung (VAW) und dem neuentwickelten Bildungscontrolling aussagekräftiger abzubilden und anhand von wenigen ausgewählten Kennzahlen entsprechend der Zielvorgaben zu lenken und zu steuern.

Vor allem mit Hilfe einschlägiger Literatur soll dargestellt werden, in wieweit und in welcher Form bereits Kennzahlen für das Bildungscontrolling existieren und wie hoch die Aussagekraft selbiger ist. Die Auswahl und Adaption von Kennzahlen richtet sich nach der Relevanz und Übertragbarkeit in die betrieblichen Gegebenheiten eines Versicherungsunternehmens.

Es wird zunächst theoretisches Wissen als Grundlage dargestellt und anschließend dieses in Bezug zur Durchführbarkeit, Nutzung und Aussagekraft für ein Unternehmen überprüft und bewertet.

¹ Vgl. Gmelin, Effizientes Personalmanagement durch Personalcontrolling, 1995, S. 18f und Vgl. Hummel, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 1999, S.80f

2. Theoretische Grundlagen

Ziel dieses Kapitel ist es, einen Überblick über die Begrifflichkeiten und grundlegenden Gedanken dieser Arbeit vorzustellen. Zum Abschluß wird versucht, ein Abgleich mit den Vorstellungen der CENTRAL herzustellen.

2.1 Kennzahlen

Der Begriff „Kennzahlen“ wird in der einschlägigen Literatur zum Thema Controlling häufig beschrieben und soll auch für diese Arbeit maßgebend sein. Trotz unterschiedlicher Definitionen haben diese gemein, daß Kennzahlen eine konzentrierte Sammlung vo n Informationen sind, die betriebswirtschaftliche Sachverhalte über den jeweiligen Beobachtungsgegenstand darstellen und Maßstäbe für die Analyse, Bewertung und Steuerung setzen. 1, 2

2.1.1 Ziele und Aufgaben von Kennzahlen

Nach Preißler haben Kennzahlen eine dreifache Zielsetzung. Mit ihrer Hilfe können Maßstäbe gesetzt, Erfolgskontrollen durchgeführt und Vergleiche erstellt werden. ³ Sie liefern also Informationen, die eine Analyse über Gesetzmäßigkeiten, Prozesse und Erscheinungen ermöglichen und als Steuerungsinstrument fungieren.

Werden Ziele oder Mittel zum Handeln vorgegeben, dienen Kennzahlen als Entscheidungshilfe und ermöglichen sowohl eine Kontrollfunktion in Form eines

¹ Vgl. Baumbusch, Normativ-descriptive Kennzahlensysteme im Management, 1988, S. 12;

Vgl. Poeschel, Handbuch Controlling, 1990, hrsg. Mayer u. Weber, S. 428

² Vgl. Poeschel, Controlling, 1990, hrsg. Mayer u. Weber, S. 428, : Sie legen den Schwerpunkt der Kennzahlen auf die

Möglichkeit der Früherkennung und das Nutzen von Kennzahlensystemen für eine Steuerung;

Vgl. Baumbusch, Normativ-descriptive Kennzahlensysteme im Management, 1988, S. 12 : Er hebt die fundierte

Entscheidungsbildung und abgewogene Planung sow ie Unternehmensteuerung hervor.;

Vgl. Peemöller, Controlling, 1992, S. 264 : Er beschäftigt sich mit der Aufgabe von Kennzahlen, die seiner Meinung nach

Informationen für die Analyse, Steuerung und Kontrolle liefern müssen;

Vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen , 1985, S.15f: Er beschreibt ebenfalls den Informationscharakter von

Kennzahlen für die Analyse und der damit verbundenen Entscheidungsfindung sowie die Kontrolle als bedeutsam.

³ Vgl. Preißler, Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, 1995, S. 104

Soll-Ist-Vergleiches als auch als Benchmark zum sachlichem und zeitlichem Vergleich. 1

Dem Entscheidungsträger wird durch die Informationsbereitstellung ein besserer Überblick des jeweiligen Sachverhaltes gewährt und dient somit als Grundlage für sein folgendes Handeln. 2

Mit Kennzahlen ist es also möglich, einerseits Informationen zu erhalten und andererseits Maßstäbe entsprechend der Zielvorgaben des Unternehmens zu setzen. Sie stellen ein Instrument zur Kontrolle, aber auch zur Analyse und Korrekturmaßnahme dar. 3

2.1.2 Arten von Kennzahlen

Viele Autoren unterscheiden Kennzahlen nur nach Statistisch-Methodischen Gesichtspunkten. So grenzt Bürgi Kennzahlen nur nach ihrer Häufigkeit als Verhältniszahlen, also nach Gliederungszahlen, Messzahlen und Beziehungszahlen ab. ⁴ Reichmann dagegen versucht die Kennzahlen nach Informationsbasis, statistischer Form, Zielorientierung, Objektbereich und Handlungsbezug zu klassifizieren. 5

Mayer und Baumbusch unterscheiden Kennzahlen dagegen nach einer Vielzahl von Systematisierungsmerkmalen und -ausprägungen, die in folgender Abbildung dargestellt sind.

¹ Vgl. Peemöller, Controlling: Grundlagen und Einsatzgebiete, 1992, S. 264f sowie

Vgl. Bühner, Mitarbeiter mit Kennzahlen führen: der Quantensprung zu mehr Leistung, 1996, S. 35

² zur weiterführenden Erklärung vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen, 1985, S. 17 sowie

Vgl. Hentze, Personalcontrolling: eine Einführung in Grundlagen, 1993, S. 86f

³ Vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5.Auflage, 1997, S. 20f

⁴ Vgl. Bürgi, Führen mit Kennzahlen, 5. Auflage, 1987, S. 13ff;

Vgl. Schulte, Personalcontrolling mit Kennzahlen, 1989, S. 3 : Er geht zusätzlich auf die absoluten Zahlen ein

⁵ Vgl. zur weiteren Erklärung Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5. Aufl., 1997, S. 21f

Abbildung 1 ¹ : Arten von Kennzahlen

Diese Arbeit legt ihren Schwerpunkt auf Kennzahlen aus dem Bildungscontrolling als Teil der Personalwirtschaft, die als Absolute- sowie Verhältniszahlen vorkommen. Im weiteren Verlauf wird, wie auch noch zu zeigen ist, nur auf die grau

¹ Baumbusch, Normativ-deskritive Kennzahlen-Systeme im Management, 1988, S. 58

² Vgl. Berschin, Kennzahlen für die betriebliche Praxis, 1980, S. 25 : Berschin erarbeitet die Kennzahlen nach ihren fünf

Aufgabengebieten : Ertragsquellen, Technologien, Kapital, Mitarbeiter, Unternehmensimage mit dem Hintergrund der

Rechenschaftslegung in diesen Bereichen und besseren Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen.

³ zur weiterführenden Literatur, Erklärung vgl. Berschin, Kennzahlen für die betriebliche Praxis, 1980, S. 26ff

unterlegten Bereiche eingegangen. Auch hier werden Teilgrößen und Gesamtgrößen betrachtet und nach Wertgrößen und Mengengrößen unterschieden.

Die hier zugrunde gelegten Daten für die Bildung dieser Kennzahlen werden vor allem aus den zur Verfügung gestellten Daten der Kostenrechnung und der abteilungseigenen Statistik der CENTRAL gebildet.

Nach Planungsgesichtspunkten unterscheidet man die Sachverhalte der Vergangenheit oder der Zukunft. Vergangenheitsbezogene Kennzahlen werden vor allem benötigt, um eine Ursachenanalyse bestehender Probleme zu betreiben und die Entstehung des Ist-Zustand beschreiben. Ein Vergleich mit der Vergangenheitskennzahl ermöglicht dann eine Beschreibung des

Entwicklungsstatusses. Mit Hilfe von Zukunftskennzahlen läßt sich eine Planung realisieren und eine Tendenz abstecken. Diese Kennzahlen werden als Soll-Kennzahlen und somit als Steuerungs- und Orientierungsfunktion benötigt. Nur kurz soll noch gesondert auf ein weiteres Systematisierungsmerkmal eingegangen werden, weil es für diese Arbeit besonders relevant ist. Dies ist der Statistisch-Methodische Gesichtspunkt. Man unterscheidet nach Absoluten- und Verhältniskennzahlen.

Abbildung 2: Statistisch- Methodische Kennzahlen 1

¹ Vgl. Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) Bericht Nr.13/1990 Kennzahlen in der

Personalarbeit S. 8, siehe auch:

Vgl. Schulte, Personalcontrolling mit Kennzahlen , 1989, S. 3

Kennzahlen können sowohl als Analyse-Instrument z.B. für Zeitvergleiche, Soll-Ist-Vergleiche, Unternehmens- bzw. Wettbewerbsvergleiche etc. als auch als Steuerungs- und Führungsinstrument z.B. für Zielvorgaben und somit als Orientierungshilfe, zur Eigen-und Fremdkontrolle als auch zur

Entscheidungsfindung in personalpolitischen Angelegenheiten genutzt werden. 1

Die restlichen Systematisierungsmerkmale bleiben unberücksichtigt, da sie meist selbsterklärend sind.

2.1.3 Bildung von Kennzahlen

Was liegt hinter der Idee zur Bildung von Kennzahlen: Wenn man weiß, was man will, kann man die benötigten Daten zusammentragen und im Anschluß daran die Analyse anhand unterschiedlicher Kennzahlen und Steuerung entsprechend der Ergebnisse aus dem Soll-Ist-Vergleich etc. durchführen.

Um Kennzahlen bilden zu können, müssen zuvor Normen entwickelt werden, die als Qualitätsmerkmal und Orientierungsgrundlage dienen. Diese sollten sowohl von Fachleuten als auch von Nichtfachleuten akzeptiert werden. Erst dann können Kennzahlen laut der Kommunalen Geschäftsstelle für Verwaltungsvereinfachung nach folgendem Prozeß, entwickelt werden: 1. Entwicklung der Ziele

2. Entwicklung, Auswahl und Festlegung von Kennzahlen 3. Auswahl der Kennzahlenempfänger 4. Bestimmung der Vergleichsgrundlagen und -arten 5. Festlegung der Erhebungszeitpunkte und -räume

6. Schaffung der organisatorischen, unternehmensbereichswirtschaftlichen und informationstechnischen Voraussetzungen 7. Graphische Darstellung der Kennzahlenergebnisse 2

¹ Vgl. Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt), Bericht Nr.13/1990 Kennzahlen in der

Personalarbeit S. 8

² Vgl. KGSt, Bericht Nr. 13, Kennzahlen in der Personalarbeit, 1990, S. 11 und zur weiteren Erklärung S. 11fff

Zunächst muß also geklärt werden, was mit den Kennzahlen erreicht werden soll, was sie abbilden und was sie aussagen sollen. Im zweiten Schritt kann man dann aus bestehenden Kennzahlen die relevanten auswählen oder neue entwickeln. Wichtig ist hier die Festlegung auf bestimmte Kennzahlen, welche die Basis für die Auswertung bilden und solche welche vielleicht ergänzend benötigt werden. Im Anschluß daran wird festgelegt, wer welche Kennzahlen erhält. Diese Auswahl von Kennzahlen geschieht nicht um Informationen zu verheimlichen, sondern um eine Informationsflut zu vermeiden. Nicht alle Kennzahlen sind zudem für jeden Leser entscheidungsbildend und -findend.

Ein weiterer Schritt ist dann, zu bestimmen, was verglichen wird und wann die Daten erhoben werden. Des weiteren muß geklärt sein, daß der Informationsfluß stimmt und man ungehindert an die tatsächlichen Daten aus der eigenen Abteilung kommt oder von anderen aufarbeitenden Stellen zur Verfügung gestellt werden. Zum Schluß muß dann die graphische Darstellung, also Aufbereitung der Kennzahlen erfolgen und festgelegt werden, wer was wann und in welcher Form macht.

Ergänzend sei noch erwähnt, daß die erforderlichen Ressourcen von allen Beteiligten bereitzustellen sind.

2.1.4 Aussagekraft von Kennzahlen

Die Aussagekraft von Kennzahlen ist abhängig von dem über sie ermöglichten Erkennen und Beurteilen von Zusammenhängen im betrieblichem Geschehen. 1

Eine ermittelte Kennzahl sagt zunächst nichts außer ihrem Zahlenwert aus. Erst wenn sie zu anderen erhobenen Zahlen in Relation gesetzt wird oder mit einem zuvor bestimmten Optimalwert verglichen wird, erhält sie einen aussagefähigen Wert für die Praxis. Wobei zu berücksichtigen ist, daß eine Kennzahl für einen

¹ Vgl. Bürgi, Führen mit Kennzahlen, 5. Aufl., 1987, S. 24f