I. Zusammenfassung, Abstract

Die Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen durch neue Informations- und Kommunikationstechniken führt zu einer Veränderung der Wettbewerbssituation. Die Grenzen von Unternehmen werden neu definiert. Bei jeder Interaktion, ob diese unternehmensintern oder mit der Unternehmensumwelt stattfindet, entstehen Kosten, die sogenannten Transaktionskosten. Transaktionen und ihre Transaktionskosten werden im Rahmen dieser Arbeit auf Kunden- als auch auf Lieferantenebene untersucht. Anhand von Merkmalen, die eine Transaktion bestimmen, werden Handlungsempfehlungen für die optimale Gestaltung der Unternehmenskoordination abgeleitet. Dies erfolgt unter dem Aspekt, die Transaktionskosten so gering wie möglich zu halten. Der

Transaktionskostenansatz bietet hierfür eine geeignete Grundlage. Markt und Hierarchie stellen im Rahmen dieses Ansatzes die beiden Extreme dar. Zwischenformen, wie beispielsweise Joint Ventures, vereinen die Vor- und Nachteile dieser beiden Koordinationsformen. Durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien entstehen Potenziale, durch die Unternehmen ihre Transaktionen wesentlich effizienter gestalten und folglich ihre Transaktionskosten senken können.

The shifting of the business environment caused by new information- and communication technologies, which will lead to a shifting of the situation of the competition. The boundaries of a business company will be new selected. With every interaction, inter-corporate or with environment of the company, there will accrue costs, which will referred to, as transaction costs. These transactions and the outcome of this, the transaction costs, will researched at these thesis, on customer and supplier aspects. On the basis of transactions criteria, compounding can shall deduced for the optimal composition of the corporate coordination. These occur under the aspect of low transaction

2

costs. Therefore transaction costs inclusion appropriate the base. The market and the command structure demonstrate the both extremities within these transaction costs inclusion. Derivations for example Joint Ventures combine the advantages and the disadvantages of both extremities. Through the new options regarding information and communication, potentials will develop, allowing business companies to arrange transactions more efficient and reduce the transaction costs.

3

Inhaltsverzeichnis

I.  Zusammenfassung, Abstract  2

II.  Abkürzungsverzeichnis.  9

1  Einleitung.  10

2  Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.  12

2.1  Wandel von Wettbewerbsbedingungen und Unternehmens-  

strukturen   12

2.2  Veränderungen der Wettbewerbssituation  12

2.3  Innovationspotenziale der IuK-Technik  13

3  Transaktionen  16

3.1  Zeitlicher Horizont von Transaktionen.  16

3.2  Transaktion - Definitionen verschiedener Autoren  17

3.3  Transaktionspartner  21

3.3.1  Individuelle Nutzenmaximierung und Opportunismus  22

3.3.2  Individuell begrenzte Rationalität  23

3.3.3  Interaktion zwischen Akteuren  23

3.4  Der marktliche Transaktionsprozess  25

3.5  Transaktionsphasen im E-Business.  28

3.6  Optimale Gestaltung von Transaktionen  30

3.6.1  Transaktionsgestaltung als Vertragsproblem  30

3.6.1.1  Klassischer Vertrag  31

3.6.1.2  Neoklassischer Vertrag  31

3.6.1.3  Relationaler Vertrag  32

3.6.2  Vor- und Nachteile marktlicher und hierarchischer Koordination  32

3.6.3  Transaktionsmerkmale und Vertragsgestaltung.  34

3.6.3.1  Faktorspezifität.  36

4

3.6.3.2  Unsicherheit  38

3.6.3.3  Häufigkeit  39

3.6.3.4  Messbarkeit der geschaffenen Werte.  40

3.6.3.5  Interdependenz mit anderen Transaktionen.  40

3.6.4  Zuordnung der Transaktionen zu Governance-Strukturen  41

4  Transaktionskosten  44

4.1  Definitionsvarianten aus der Literatur  44

4.2  Transaktionskostenarten  48

4.2.1  Markttransaktionskosten  48

4.2.1.1  Vertragsanbahnungskosten  48

4.2.1.2  Vertragsabschlusskosten  48

4.2.1.3  Überwachungs- und Durchsetzungskosten.  49

4.2.2  Unternehmenstransaktionskosten.  49

4.2.2.1  Kosten für Errichtung, Erhaltung oder Änderung  49

4.2.2.2  Kosten des Betriebs der Organisation.  49

4.2.2.3  Beispiele für Markt- und Unternehmenstransaktionskosten  50

4.3  Einflussgrößen auf die Transaktionskosten.  52

4.3.1  Faktorspezifität.  53

4.3.2  Unsicherheit  54

4.3.2.1  Umweltunsicherheit.  54

4.3.2.2  Transaktionsunsicherheit  55

4.3.2.3  Verhaltensunsicherheit.  55

4.3.3  Häufigkeit  55

4.3.4  Messbarkeit der durch die Transaktion geschaffenen Werte  56

4.3.5  Interdependenz mit anderen Transaktionen.  56

4.4  Transaktionskosten versus Produktionskosten  56

4.5  Ermittlung von Transaktionskosten  57

5

5  Grundlagen der Transaktionskostentheorie.  62

5.1  Entwicklung der Transaktionskostentheorie.  62

5.2  Einteilung industrieökonomischer Theorien  63

5.3  Wichtige Vertreter der Transaktionskostentheorie  64

5.3.1  Ronald Coase  64

5.3.1.1  Kritische Würdigung des Ronald Coase.  67

5.3.2  Oliver Williamson  68

5.3.2.1  Rationalität  69

5.3.2.2  Ausrichtung auf das Eigeninteresse.  70

5.3.2.3  Peer Groups.  71

5.3.2.4  Simple Hierarchies  71

5.3.2.5  Beziehung zwischen den Verhaltensannahmen  71

5.4  Grundmodell des Transaktionskostenansatzes.  73

5.4.1  Transaktionsatmosphäre.  75

5.4.2  Transaktionskostenminimierung  77

5.5  Die Transaktionskostentheorie in der Kritik.  80

6  Anwendungsbereiche der Transaktionskostentheorie.  84

6.1  Beispiel Make-or-Buy-Entscheidung.  84

6.2  Weitere Anwendungsbereiche  90

7  Innerbetriebliche Koordination  92

7.1  Elemente der organisatorischen Gestaltung.  93

7.1.1  Horizontale Differenzierung.  93

7.1.1.1  Aufgabenanalyse  94

7.1.1.2  Aufgabensynthese  95

7.1.1.3  Funktionsorientierte Stellenbildung  95

7.1.1.4  Prozessorientierte Stellenbildung.  96

6

7.1.2  Vertikale Differenzierung.  97

7.1.2.1  Zentrale Entscheidungssysteme  98

7.1.2.2  Dezentrale Entscheidungssysteme  98

7.1.3  Stellenbildung und organisatorische Differenzierung  100

7.1.4  Vertikale Koordination  101

7.1.5  Laterale Koordination  102

7.1.6  Abteilungsbildung und organisatorische Differenzierung  103

7.1.6.1  Abteilungsbildung nach Funktionen  103

7.1.6.2  Abteilungsbildung nach Objekten.  104

7.2  Auswirkungen der Aufgabenmerkmale auf die  

organisatorische  Gestaltung  106

7.2.1  Spezifität der Investition  107

7.2.2  Unsicherheit der Aufgabe.  108

7.2.3  Häufigkeit der Aufgabendurchführung.  109

7.2.4  Messbarkeit der Leistung  111

7.2.5  Interdependenz mit anderen Aufgaben  112

7.2.6  Technologie und Aufgabendurchführung  112

8  Zwischenbetriebliche Kooperationen  115

8.1  Zwischenbetriebliche Kooperation in der Praxis  116

8.2  Zwischenbetriebliche Kooperationsformen  117

8.2.1  Strategische und regionale Netzwerke.  117

8.2.2  Virtuelle Unternehmungen  118

8.2.3  Joint Ventures  119

8.3  Bedingungen effizienter Kooperation  120

8.4  Transaktionskostentheoretische Analyse  123

9  Veränderung der Markt- und Unternehmensgrenzen  125

9.1  Möglichkeiten der Information und Kommunikation  125

7

9.2  Informations- und Kommunikationssysteme  128

10  Empirische Studien zu Transaktionskosten in der  

Automobilindustrie   133

10.1  Transaktionskostenanalyse im Automobilhandel.  133

10.2  Transaktionskosten in der Automobilzulieferindustrie  137

11  Fazit und Ausblick  144

Abbildungsverzeichnis.   147

Literaturverzeichnis   149

8

II. Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung EDI Electronic Data Interchange EST Enabling Software Technology GmbH IAO Institut Arbeitswirtschaft und Organisation IPSI Institut Integrierte Publikations- und Informationssysteme IuK Informations- und Kommunikations(technik) o. J. ohne Jahr o. S. ohne Seite o. V. ohne Verfasser PR Public Relations URL Uniform Resource Locator vgl. vergleiche

XBRL Extensible Business Reporting Language XML Extensible Mark up Language

9

1 Einleitung

Die optimale Gestaltung von Transaktionen gehört zu den Grundproblemen in allen Unternehmungen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Beziehungen im innerbetrieblichen Kontext oder um Interaktion der Unternehmung mit Akteuren in der Unternehmensumwelt handelt. Die Liste der unterschiedlichen Gestaltungsprobleme bei unternehmensinternen- und unternehmensexternen Transaktionen lässt sich beliebig fortsetzen. Die Analogie aller Beziehungen ist der Austausch von Leistungen.

In Kapitel 2 dieser Arbeit wird dargestellt, wie sich die Rahmenbedingungen für ein wirtschaftlich arbeitendes Unternehmen im Laufe der Zeit verändern. Das stetige Fortschreiten der Globalisierung, eine rasante technologische Entwicklung sowie der gesellschaftliche Wandel stellen neue

Herausforderungen an die Unternehmen im Wettbewerb.

In Kapitel 3 wird die Gestaltung von Transaktionen im Unternehmenskontext detailliert beschrieben. Unternehmensinterne- und externe Transaktionen werden erläutert und die Transaktionsmerkmale herausgestellt. Mit jeder Transaktion, die innerhalb oder mit der Unternehmensumwelt stattfindet, sind Kosten verbunden - die Transaktionskosten. Im Einzelnen werden die Transaktionskosten der Interaktion über den Markt sowie der internen Koordination anhand der Transaktionsmerkmale in Kapitel 4 dargestellt. Dabei wird auf die Möglichkeiten und Grenzen zur Ermittlung und Berechnung von Transaktionskosten eingegangen. Transaktionen und Transaktionskosten sind die Grundbausteine der Transaktionskostentheorie. Die Grundzüge dieses Ansatzes werden in Kapitel 5 vorgestellt und kritisch gewürdigt. Um zu zeigen, dass dieser theoretische Ansatz auch in der Praxis angewandt werden kann, wird in Kapitel 6 die Anwendung der Transaktionskostentheorie am Beispiel einer Make-or-Buy-Entscheidung aufgezeigt.

10

Kapitel 7 dieser Arbeit beschäftigt sich mit der innerbetrieblichen Koordination d. h. mit Transaktionen, die innerhalb der Unternehmung stattfinden. Es wird verdeutlicht, wie das Problem der organisatorischen Gestaltung einer Unternehmung anhand der Transaktionsmerkmale gelöst werden kann. Produktion und Distribution von Gütern und Dienstleistungen sind heute seltener denn je einzelnen d. h. vertikal integrierten Unternehmen übertragen. Stattdessen erfolgen sie hoch arbeitsteilig, durch auf bestimmten Stufen des Wertschöpfungsprozesses spezialisierte Unternehmen, die in der Konsequenz dieser Spezialisierung ihre ökonomischen Aktivitäten durch zwischenbetriebliche Kooperation abstimmen. Dieser Zusammenhang wird in Kapitel 8 erläutert.

Die Grenzen von Markt und Unternehmen werden durch Innovationen in der Informations-und Kommunikationstechnologie verändert. Die

Weiterentwicklungen in der gesamten IT-Welt und insbesondere in den Bereichen Information- und Kommunikationstechnik tragen zur effizienteren Gestaltung von Transaktionen bei - siehe hierzu Kapitel 9.

Abschließend, in Kapitel 10, wird am Beispiel einer empirischen Studie über Transaktionskosten in der Automobilindustrie gezeigt, in welcher Höhe Transaktionskosten in der Praxis annähernd liegen und wie Unternehmen mit hohen Transaktionskosten umgehen.

11

2 Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

Die zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt und die damit

gestiegene Komplexität des Unternehmens selbst stellen seit einigen Jahren neue Anforderungen an die Unternehmensführung. Das Management hat die Aufgabe, die Veränderungen der Markt-, Gesellschafts-, Produktions- und Kostenstruktur zu erkennen und in strategische Maßnahmen umzusetzen, um die Wettbewerbsfähigkeit und das Fortbestehen des Unternehmens zu sichern.

2.1 Wandel von Wettbewerbsbedingungen und Unternehmensstrukturen

Die Grenzen der Unternehmung werden in Theorie und Praxis des Betrachters als physische Standortstrukturen und arbeits- und gesellschaftsrechtliche Vertragsbeziehungen definiert. Durch den Handel auf Märkten werden diese Grenzen jedoch ständig überschritten.

Diesem Lehrbuchmodell entsprechen weite Teile der Wirtschaft nicht mehr. Heutzutage sind Begriffe wie modulare Strukturen, Netzwerke und Kooperationsgeflechte, elektronische Märkte, Telekooperationen und virtuelle Organisationsstrukturen Realität. Dadurch beginnen sich die klassischen Grenzen der Unternehmung nach innen und nach außen hin zu verändern und sich teilweise auch ganz aufzulösen.

Dezentrale, modular zerlegte Gebilde, die von Autonomie, Kooperation und indirekter Führung geprägt sind, treten an die Stelle der Unternehmenshierarchien (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 2).

2.2 Veränderungen der Wettbewerbssituation

Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte werden zunehmend globalisiert. Die Folgen sind tief greifende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen. Durch die Nutzung neuer Kommunikationsnetze haben Unternehmen einen

12

weltweiten Zugang zu Märkten, die zuvor schwer zu erreichen waren. Güter und Dienstleistungen haben zunehmenden Anschluss an den Weltmarkt gefunden. Auch der Wandel von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt resultiert aus der Veränderung der marktwirtschaftlichen Bedingungen. Es wird in erster Linie eine starke Kundenorientierungen von den Unternehmen gefordert. Die betriebswirtschaftlichen Ziele, Kosten, Qualität, Flexibilität, Entwicklungs- und Lieferzeiten müssen aus wettbewerbsstrategischer Sicht neu bewertet werden (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 4). Für die Konsumenten bedeutet dies eine Zunahme der Auswahlmöglichkeiten sowie eine Stärkung der Marktposition. Gleichzeitig werden die Ansprüche der Konsumenten in Bezug auf die Vielfalt und Qualität steigen. Charakteristisch für einen Käufermarkt ist der starke Einfluss der Kunden auf die Produkt- und Preisgestaltung (vgl. Szyperski, Gagsch, Trilling, 1996, S. 3).

Durch die fortschreitende Globalisierung und dem zunehmenden internationalen Wettbewerb müssen Unternehmen neue wettbewerbspolitische Entscheidungen treffen. Den Transaktionskosten kommt dabei eine große Bedeutung zu. Die Höhe der Transaktionskosten bestimmt den Globalisierungsgrad. Hohe Transaktionskosten segmentieren die Märkte, niedrige Transaktionskosten führen tendenziell zu globalisierten Märkten. Wettbewerbspolitische Entscheidungen, unter Berücksichtigung von Transaktionskosten, sind sehr bedeutsam für die Unternehmen, da sie Auskunft über die Höhe des potenziellen Wettbewerbs geben können (vgl. Busse, 2003, S. 2).

2.3 Innovationspotenziale der IuK-Technik

Informations- und Komunikationstechniken nehmen im Wandlungs- und Umstrukturierungsprozess einen besonderen Stellenwert ein. Drastische Leistungssteigerung, Miniaturisierung und Integration dieser Technologien führen zu neuen Anwendungspotenzialen auf Produkt- und Prozessebene von Wirtschaft und Gesellschaft.

13

Unternehmen, Märkte, Branchen, Politik und Gesellschaft konstruieren sich wesentlich durch Information und Kommunikation. Durch die Veränderung des Wettbewerbs wird diese Tatsache erneut ins Bewusstsein gerückt.

Neue Kooperationsformen in und zwischen Unternehmen wie Teamkonzepte, Gruppenarbeit, modulare Organisationen, Arbeit in mobilen Büros, Telekooperation und virtuelle Unternehmen resultieren aus der Veränderung des Verbraucherverhaltens und des veränderten Wertesystems.

Der Wandel von der Industriegesellschaft zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft stellt sich vor allem in der Verarbeitung und Verknüpfung der Individual- und Massenkommunikationsmedien dar. Dadurch wird der Kundennutzen zu einem wichtigen Faktor des Markterfolgs des Unternehmens. Unternehmen werden in ihren Handlungsmöglichkeiten durch verschiedene Faktoren wie z. B. räumliche Entfernung, Raum- und Zeitknappheit, Wissensdefizit, Kapazitätsengpässe und mangelnde Flexibilität eingeschränkt. Die Anwendungspotenziale von Informations- und Kommunikationstechniken ermöglichen jedoch neue Lösungsansätze (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 6).

Die elektronische Geschäftsabwicklung verändert die Grundlagen des Wirtschaftens in vielen Bereichen. Elektronische Kommunikationsdienste werden zur Unterstützung von Kommunikations- und Geschäftsprozessen in einem Unternehmen eingesetzt. Die elektronische Geschäftsabwicklung hat in weiten Bereichen die bisherige grundsätzliche Art und Weise des Wirtschaftens in den Unternehmen stark verändert (vgl. Rebstock, 2000, S. 1).

Durch die kommerzielle Nutzung des Internets können Unternehmen ihre Beschaffungs- und Absatzaktivitäten elektronisch durchführen. Gerade im Bereich der digitalen Beschaffung ist eine deutliche Reduzierung der Transaktionskosten erkennbar (vgl. Hepp, Schinzer, o. J., S. 1).

14

Die Geschäftsabwicklung über elektronische Märkte kann die Kosten einer Transaktion in der Such- und Anbahnungsphase senken. Auch in der Abwicklungsphase bestehen Chancen zur Reduzierung der

Transaktionskosten. Insgesamt sinken die Kosten für Markttransaktionen und die Koordination über Märkte wird vorteilhafter (vgl. o. V. (a), 2006, o. S.). Ob elektronische Märkte reale Märkte werden, ob sie parallel zueinander existieren werden oder ob völlig neue elektronische Märkte entstehen, ist abhängig von den jeweils angebotenen Produkten (vgl. Szyperski, Gagsch, Trilling, 1996, S. 4).

Somit führen die veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen und die neuen Informations-und Kommunikationstechnologien zu einer

grundlegenden Neuformulierung der Unternehmensgrenzen (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 61).

15

3 Transaktionen

Innerhalb und zwischen Organisationen erfolgen aufgrund ihrer ökonomischen Aktivitäten eine Vielzahl unterschiedlicher Transaktionen. Die Transaktionen sind mit Kosten verbunden, die im nächsten Teil der Arbeit genauer analysiert werden (vgl. Sundermeier, 1992, S. 7).

3.1 Zeitlicher Horizont von Transaktionen

Transaktionen können sich über einen unterschiedlich langen Zeithorizont erstrecken. Sie können einfache oder komplexe Regelungen beinhalten, die wiederum implizit oder explizit vertraglich festgehalten werden können. Als eine langfristige Transaktion kann z. B. ein schriftlicher expliziter Abschluss eines Arbeitsvertrages betrachtet werden. Die konkreten Tätigkeiten bleiben in einem schriftlichen Vertrag relativ unbestimmt. Diese Transaktion (der Arbeitsvertrag) kann in weitere implizite Teiltransaktionen zerlegt werden, die dann z. B. verschiedenen konkreten Arbeitsanweisungen und deren Ausführung entsprechen. Ähnlich dem Arbeitsvertrag kann auch ein langfristiger Liefervertrag in mehrere Teillieferverträge unterteilt werden. Die Beispiele zeigen, dass eine Transaktion meistens aus mehreren Teiltransaktionen besteht, die wie die Glieder einer Kette miteinander verknüpft sind (vgl. Fritz, 2006, S. 31).

Michaelis teilt die zeitliche Dimension von Transaktionen, in Anlehnung an Heinen, in vor- und nachvertragliche Phasen ein. Vor Vertragsabschluss: die Vorbereitungs- oder Planungsphase; nach Vertragsabschluss: die Durchführungs- oder Vollzugsphase. Diese zeitlichen Sequenzen lassen sich grafisch wie folgt darstellen:

16

Abb. 1: Phasenschema zeitliche Dimension von Transaktionen (vgl. Michaelis, 1985, S. 95)

3.2 Transaktion - Definitionen verschiedener Autoren

Nach Williamson findet eine Transaktion dann statt, „wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird“ (Williamson, 1990, S. 1).

Transaktionen werden nach Williamson durch drei wichtige Dimensionen operationalisiert: Die Faktorspezifität einer Transaktion, ihre Häufigkeit, mit der sie sich wiederholt und die Unsicherheit, die mit der Transaktion einhergeht (vgl. Williamson, 1990, S. 59).

Faktorspezifität

Eine Transaktion ist dann spezifisch, wenn für ihre Durchführung spezifische Transaktionen notwendig sind oder, wenn durch die Ausführung dieser Investition ein bedeutender Effizienz- oder Kostenvorteil erreicht werden kann. Investitionen sind spezifisch, wenn sie außerhalb der Transaktionsbeziehung nicht mehr wiederverwendet oder verkauft werden

17

können. Williamson benennt drei Arten der Faktorspezifität: die Standortspezifität, die Sachkapitalspezifität und die Humankapitalspezifität. Standortspezifität ist dann gegeben, wenn der Nutzer der Mittel für die Erfüllung der Aufgabe vom Standort abhängig ist. Aufgrund der Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien spielt die Standortspezifität heute eine untergeordnete Rolle. Die Sachkapitalspezifität ist bestimmt durch die Einzigartigkeit der materiellen Potenzialfaktoren für die Transaktionspartner. Die Humankapitalspezifität ist durch das nachfragerspezifische Wissen der Akteure gekennzeichnet (vgl. Williamson, 1990, S. 60 ff.).

Unsicherheit

Williamson versteht unter der Unsicherheit einer Transaktion, die Wahrscheinlichkeit, mit der sich die für die Vertragsabwicklung relevanten Umweltparameter und Rahmenbedingungen verändern können. Auch kann die Unsicherheit als Maß dafür verstanden werden, wie sehr der Vertrag unvollständig gelassen werden muss aufgrund von Faktoren, die erst in der Zukunft bestimmt werden können. Es werden zwei Arten von Unsicherheit unterschieden: Die Umweltunsicherheit, die im Wesentlichen durch Eigenschaften der Umwelt und der Transaktion bestimmt wird und die Verhaltensunsicherheit, welche strategischer Natur ist (vgl. Williamson, 1990, S. 64 ff.).

Häufigkeit

Je häufiger eine Transaktion durchgeführt wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich bei der Einrichtung eines für die Transaktion organisatorischen Elementes Kosten senken lassen. Die einmaligen Kosten, die für die Erstellung eines organisatorischen Elementes anfallen, können auf eine Vielzahl nachfolgend durchgeführter Transaktionen verteilt werdenvergleichbar mit einer Fixkostendegression (vgl. Williamson, 1990, S. 69).

18

Milgrom und Roberts erweitern die drei Dimensionen, die Williamson herausstellt, um weitere zwei: die Messbarkeit der durch die Transaktion geschaffenen Werte und die Interdependenz mit anderen Transaktionen.

Messbarkeit der durch die Transaktion geschaffenen Werte

Zwei Akteure werden nur dann Transaktionen durchführen, wenn sie durch diese Transaktion Werte schaffen. Sie müssen Beiträge leisten und die geschaffenen Werte werden aufgeteilt. Die Messbarkeit der geschaffenen Werte erweist sich selbst bei exakter Spezifizierung der Transaktion als schwierig. Grund hierfür ist zum einen, dass die geschaffenen Werte der beiden Transaktionspartner oft nicht vergleichbar sind. Zum anderen kann der Einfluss eines Transaktionspartners nur marginal sein. Des Weiteren kann auch die Kontrolle des vom anderen Transaktionspartner geleisteten Beitrags mit hohen Kosten verbunden sein und damit entstehen zusätzliche Kosten.

Interdependenz mit anderen Transaktionen

Eine Transaktion zwischen zwei Akteuren ist meist in ein Netzwerk anderer Transaktionen und Transaktionspartnern eingebettet. Inwieweit eine Transaktion autonom durchgeführt werden kann, wird durch die Beziehung zu den anderen Transaktionen bestimmt (vgl. Jost, 2001, S. 14 f.).

Nach Windsperger geht der Begriff der Transaktion auf Commons zurück, der eine Transaktion wie folgt beschreibt: „A transaction is two-sided: it is a joint action“ (Richter, Boers, 2006, S. 4, zitiert nach Commons, 1924). Windsperger versteht unter einer Transaktion „ein Leistungsfluss bzw. einen Leistungsaustausch zwischen zwei Wirtschaftssubjekten“ (Windsperger, 1996, S. 12). Weiter unterscheidet er zwischen internen Transaktionen, die zum Beispiel zwischen zwei Geschäftsbereichen entstehen und externen Transaktionen, die aus dem Leistungsaustausch zwischen Unternehmen und Markt resultieren (vgl. Windsperger, 1996, S. 12).

19

Nach Sauter sind Transaktionen „die Verträge, Vereinbarungen, Regelungen über Güter- und Leistungsverkehr zwischen mit Rechten ausgestatteten Ressourcenträger“ (Fuchs, 1994, S. 29, zitiert nach Sauter, 1985, S. 23)

Jost definiert Transaktionen allgemeiner. Er versteht unter einer Transaktion „den Austausch von Gütern zwischen zwei Akteuren“ und versteht unter einem Gut „alles, was in irgendeiner Weise geeignet ist, für eine Partei einen Nutzen zu stiften“ (Jost, 2001, S. 10 f.).

Heinen versteht unter einer Transaktion „jede Beziehung zwischen der Betriebswirtschaft und einer Organisation oder einem Individuum der Umwelt. Sie wird von beiden Transaktionspartnern hergestellt und aufrechterhalten, um den Wert ihrer Entscheidungsfelder zu erhöhen“ (Heinen, 1977, S. 75, in Michaelis, 1985, S. 68). Der Autor fasst somit den Begriff Transaktion weiter und lässt Spielraum zur Interpretation.

Nach Sundermeier liegt eine Transaktion dann vor, „wenn durch eine Aktivität, die auch in einem Unterlassen bestehen kann, außer der Einflusssphäre des die Aktivität Verursachenden mindestens eine andere Einflusssphäre betroffen ist“ (Sundermeier, 1992, S. 9).

Die unterschiedlichen Definitionen der verschiedenen Autoren zeigen, dass es schwierig ist, eine exakte und eindeutige Definition des Begriffs Transaktion zu finden. Eine Analogie ist trotzdem erkennbar: Bei einer Transaktion findet immer ein Austausch statt. Doch zu Art und Umfang dieses Austauschs findet sich auch in der Literatur keine eindeutige Erklärung. Dennoch zeigt sich, dass eine Transaktion sowohl innerhalb von Unternehmen als auch zwischen Unternehmen und Markt stattfinden kann und verschiedene Sachverhalte beinhaltet. Die folgende Grafik (Abb. 2) verdeutlicht diesen Zusammenhang.

20

Abb. 2: Transaktionsmöglichkeiten

Innerhalb der Unternehmung d. h. bei einer hierarchischen Koordination, können Transaktionen noch weiter unterteilt werden - in offene und verdeckte Transaktionen. Offene Transaktion bedeutet, dass alle Transaktionspartner Kenntnis von der Transaktion haben. Beim Austausch von Gütern und Leistungen liegt mit dem Wechsel eines Transaktionsobjekts von einer Einflusssphäre in eine andere eine offene Transaktion vor. Verdeckte Transaktion bedeutet, dass nicht alle beteiligten

Transaktionspartner Kenntnis von der Transaktion haben und die Verantwortlichkeiten in andere Einflusssphären übertragen werden. Es können zwei Fälle unterschieden werden: Zum einen ist es möglich, dass ein Transaktionspartner ohne sein Wissen verantwortlich wird oder gemacht werden kann. Zum anderen kann es vorkommen, dass ihm ohne entsprechende Information, seine Verantwortlichkeit entzogen wird. Koordinationsmechanismen, die in hohem Maße verdeckte Transaktionen zulassen, sind mit erheblichen Risiken belastet. Bei verdeckten Transaktionen besteht die Möglichkeit, Verantwortungen auf Dritte zu übertragen, die von den Transaktionsbeteiligten dann zum eigenen Vorteil ausgenutzt werden können (vgl. Sundermeier, 1992, S. 11).

3.3 Transaktionspartner

Transaktionspartner und ihre Transaktionen mit anderen internen und externen Organisationseinheiten stehen im Mittelpunkt der Untersuchungen

21

des Transaktionskostenansatzes. Für die Frage, wie die Beziehungen zwischen den Transaktionspartnern gestaltet werden sollten, ist deren Verhalten in der Beziehung von entscheidender Bedeutung. Nach Jost kennzeichnen mindestens zwei typische Merkmale diese Verhaltensweisen: die individuelle Nutzenmaximierung und der Opportunismus sowie die individuell begrenzte Rationalität.

3.3.1 Individuelle Nutzenmaximierung und Opportunismus

Jeder Transaktionspartner verhält sich im Rahmen seiner gegebenen Handlungsmöglichkeiten so, dass er bestmöglich seine individuellen Ziele erreichen kann. Dies setzt voraus, dass jeder Akteur in seiner Transaktion definierte Präferenzen hat. Er wählt aus einer Menge von Handlungen diejenigen aus, die ihn seine individuellen Ziele am ehesten erreichen lassen. Da jedoch die Erfüllung der eigenen Ziele in einer Transaktion auch immer vom Verhalten des Transaktionspartners abhängig ist, sollte jeder Akteur das Handeln der anderen Partei in seine Entscheidungen einbeziehen. Jost bezeichnet die Berücksichtigung des Verhaltens des Transaktionspartners im eigenen Handeln als strategische Vorgehensweise. Ein Akteur kann das Verhalten des Transaktionspartners weder als gegeben hinnehmen noch als feste Größe annehmen. Er sollte beim eigenen Handeln immer berücksichtigen, dass auch der Transaktionspartner „nur“ entsprechend seiner individuellen Ziele handelt. Die damit verbundene Unsicherheit bezeichnet Jost als strategische Unsicherheit für das eigene Handeln. Ein Transaktionspartner, der sich über das Handeln der anderen Partei eine Vorstellung bildet, sollte berücksichtigen, dass deren Verhalten ebenfalls eigennützig und strategisch ist. Dies kann bedeuten, dass der andere Akteur alle ihm zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten ausschöpft, selbst wenn sie gegen Vereinbarungen verstoßen und falsche Informationen beinhalten (vgl. Jost, 2001, S. 16 f.). Williamson bezeichnet dieses Verhalten als Opportunismus (vgl. Williamson, 1990, S. 54).

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3.3.2 Individuell begrenzte Rationalität

Wie bei der Nutzenmaximierung dargestellt ist davon auszugehen, dass ein Transaktionspartner die ihm zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen entsprechend seiner individuellen Ziele bewertet und die

Handlungsalternative auswählt, von der er sich den maximalen Nutzen verspricht. Nach Jost ist individuelles Handeln die rationale Auswahl von Alternativen. Rationales Verhalten beinhaltet nicht den uneingeschränkten Zugang zu allen Informationen für den Akteur, sondern das die Transaktionspartner zwar intendieren rational zu handeln, ihnen dies aber durch die Grenzen der menschlichen Informationsaufnahme,

Informationsvermittlung und Informationsverarbeitung nur unvollständig möglich ist (vgl. Jost, 2001, S. 17).

3.3.3 Interaktion zwischen Akteuren

Eine Interaktion zwischen zwei Akteuren in einem bestimmten Kontext bezeichnet man als Beziehung. Akteure können einzelne Personen oder Personengruppen sein. Wenn zwischen zwei Akteuren mindestens zwei Episoden bestehen, findet der Terminus Beziehung ebenfalls Anwendung. Eine Episode stellt eine Ebene zur zeitlichen Strukturierung einer Beziehung dar, die nicht zwingend Verwendung finden muss. Sie kann dann als optionales Element zur Strukturierung einer Beziehung beitragen. Eine Episode kann aus einer oder mehreren Beziehungen bestehen und dient zur Strukturierung von Beziehungen.

Die nachstehende Tabelle (Abb. 3) zeigt ein generisches Beziehungsraster. In der linken Spalte der Tabelle stehen die möglichen Konstellationen der Akteure, in den beiden rechten Spalten werden diese Konstellationen unternehmensintern und unternehmensextern dargestellt. Insgesamt ergeben sich anhand dieses generischen Beziehungsrasters und durch die verschiedenen Kombinationen der Ausprägungen sechs verschiedene Beziehungsarten, für die in den beiden rechten Spalten Beispiele angeführt

23

sind. Diese Beispiele zeigen deutlich, dass eine Gruppe von Personen sowohl eine Abteilung innerhalb eines Unternehmens als auch ein gesamtes Unternehmen repräsentieren kann (vgl. Ahlert, 2003, S. 4 f.).

Abb. 3: Generisches Beziehungsraster (vgl. Ahlert, 2003, S. 5)

24

3.4 Der marktliche Transaktionsprozess

Märkte sind Plätze des Austauschs im ökonomischen System, an denen sich Angebot und Nachfrage treffen. Der Markt bildet neben der Hierarchie eine Koordinationsform wirtschaftlicher Aktivitäten. Die Koordinationsform des Marktes ist besonders effizient bei standardisierten Transaktionen. Die klassische Markttransaktion lässt sich in zwei Phasen einteilen:

1. Informations- und Entscheidungsphase

In dieser Phase erfolgt die Suche nach potenziellen Marktpartnern, die Suche nach Informationen über potenzielle Anbieter und Nachfrager, den Informationsvergleich sowie die Entscheidungen über die Angebotsabgabe. In dieser Phase fallen vor allem Kosten der Anbahnung der Geschäftsbeziehung an.

2. Vereinbarungs- und Abwicklungsphase

Der Informations- und Entscheidungsphase folgt die Vereinbarungs- und Abwicklungsphase, die mit den entsprechenden Kosten verbunden ist. Im Rahmen der Vereinbarung nehmen die beteiligen Marktpartner Kontakt auf, es wird über die der Transaktion zugrunde liegenden Konditionen verhandelt und ein Vertrag abgeschlossen. Der Vertrag ist Grundlage für die Abwicklung. Neben primären Transaktionskosten fallen auch Sekundärtransaktionskosten an wie z. B. Kosten der Finanztransaktion oder Versicherung.

Die wesentlichen Elemente der Markttransaktion sind somit die Informationssuche, die Entscheidung, die Vereinbarung und die Abwicklung. Das Phasenmodell, siehe Abbildung 4, lässt sich selbstverständlich in Abhängigkeit des Aufgabenfeldes verfeinern (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 316).

25

Abb. 4: Phasenmodell (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 316)

Nach der Definition von Williamson lassen sich zwei Merkmale von Transaktionen ableiten:

- Es findet ein Geschäftsverkehr zwischen zwei Handelspartnern statt und

- es muss eine technische Schnittstelle zwischen diesen Akteuren überwunden werden.

Heutzutage findet der Geschäftsverkehr zwischen Handelspartnern überwiegend auf elektronischem Weg statt. Elektronische Märkte entstehen durch die elektronische Abbildung der Kommunikationsbeziehungen. Eine Form der Medialisierung von marktlichen Transaktionen besteht in der Unterstützung einzelner Phasen der Transaktion durch Informations- und Kommunikationstechnik. Von großer ökonomischer Bedeutung sind hierbei Standards, die die Reduzierung von Transaktionskosten ermöglichen. Standardisiert werden sollen nicht nur Produkte oder Dienstleistungen des elektronischen Geschäftsverkehrs, sondern auch Geschäftsdokumente mit denen die entsprechenden Transaktionen dokumentiert werden. Beispiele hierfür sind: XBRL und OpenTRANS (vgl. Manz, 2004, S. 31).

26

Extensible Business Reporting Language (XBRL)

XBRL ist ein international akzeptierter Standard für den Austausch, die Interpretation und Darstellung finanzieller und nicht finanzieller Unternehmensinformationen wie z. B. Jahresabschlüsse. Auf der Basis des Internetstandards XML hebt XBRL, als einheitliche Schnittstelle für den Austausch von Unternehmensinformationen, Software- und Systemgrenzen auf.

Mit dem Standard XBRL müssen die Unternehmen ihre Daten nur einmal in dieser Form aufbereiten, können sie jedoch mehrfach nutzen - z. B. zur Veröffentlichung im Internet. Die Informationsempfänger wiederum müssen sich nur auf ein Format für alle ankommenden Daten einstellen. XBRL bietet die Voraussetzung den gesamten Informationsfluss, von der Quelle bis zum Empfänger, zu beschleunigen, qualitativ zu verbessern und kostengünstiger zu gestalten. Die XBRL-Initiative wird weltweit von fast zweihundert Unternehmen und Institutionen getragen. Mitglieder sind u. a. Deutsche Bank AG, Deutsche Bundesbank, Fraunhofer IPSI, Fujitsu EST, German CAP Society, Institut für Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V., Microsoft Deutschland, SAP (vgl. o. V. (b), 2007, o. S.).

OpenTRANS

OpenTRANS ist ein elektronischer Standard für die System-zu-System-Kommunikation von Unternehmen, der die elektronische Beschaffung unterstützt. Der Standard begründet sich in einer Initiative führender deutscher und internationaler Unternehmen, unter der Leitung des Fraunhofer IAO, mit dem Ziel der Standardisierung von Geschäftsprozessdokumenten (vgl. o. V. (c), 2005, o. S.).

Ein Expertenkreis definiert Geschäftsdokumente auf XML-Basis und entwickelt Integrationslösungen für Einkäufer, Lieferanten und

Marktplatzbetreiber. Im Zentrum der Arbeit des Expertenkreises steht die Entwicklung und Anwendung von einfach nutzbaren, internationalen

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Standards für den Geschäftsdokumentenaustausch sowie die Abwicklung von Geschäftstransaktionen. Der OpenTRANS Expertenkreis besteht u. a. aus folgenden Partnern: Alcatel, American Express, Audi, Bayer, BMW, Daimler Chrysler, Deutsche Bundesbahn, Deutsche Telekom, Fraport, Henkel, Lufthansa, Sachs, SAP (vgl. o. V. (d), 2007, o. S.).

3.5 Transaktionsphasen im E-Business

Für die Transaktionsphasen in der elektronischen Geschäftsabwicklung ist ein Modell weltweit verbreitet. Dieses Modell unterscheidet vier Phasen, die stellenweise, ohne Veränderung der Inhalte, zu zwei oder drei Phasen zusammengefasst sind. Der Transaktionsprozess auf elektronischen Märkten gliedert sich, wie auf realen Märkten, in eine Informations- und Entscheidungsphase und eine Vereinbarungs- und Abwicklungsphase. Diese Phaseneinteilung ist ein leistungsfähiges heuristisches Instrument zum Verständnis einzelner Transaktionen in der elektronischen Geschäftsabwicklung. Das Konzept berücksichtigt jedoch nicht den gesamten Umfang elektronischer Geschäftsbeziehungen. Insbesondere wird hierbei die Nachkaufphase vernachlässigt sowie die Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Ebene.

Durch den Wandel zu Käufermärkten und der damit einhergehenden Intensivierung des Wettbewerbs ist die Betreuung der Kunden in der Nachkaufphase ein wichtiges Element der Transaktionsabwicklung. Eine fehlende oder unzureichende Kundenbetreuung führt zu einem deutlichen Wettbewerbsnachteil für Unternehmen am Markt. Deshalb nutzen Unternehmen mittlerweile die elektronischen Kommunikationsdienste zur individuellen Kundenbetreuung. Alle Maßnahmen der Kundenbetreuung auf elektronischen Märkten werden unter dem Begriff Electric Customer Care zusammengefasst.

Zwischen strategischen und operativen Aspekten muss sowohl auf der Beschaffungs- als auch auf der Absatzseite unterschieden werden.

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Beschaffungsfragen mit strategischem Charakter stellen sich beispielsweise in der Beschaffungsplanung, der Lieferantenauswahl oder der Vereinbarung von Rahmenverträgen. Auf der Absatzseite haben z. B. die Absatzplanung und die Kundenbetreuung strategischen Charakter. Um die Defizite des eingangs vorgestellten Phasenmodells der Markttransaktion auszugleichen, wurde das Modell um folgende Phasen erweitert:

- Eine Betreuungsphase, die sich an die Abwicklung des eigentlichen Verkaufsvorgangs anschließt und um

- eine strategische Ebene, die längerfristige Aspekte der elektronischen Geschäftsbeziehung abbildet. (Diese Ebene enthält alle Phasen der operativen Ebene, ausgenommen der Abwicklung, da diese nur auf strategischer Ebene erfolgen kann.)

Zwischen den Ebenen ergeben sich verschiedene Übergangspfade, deren konkrete Ausprägungen vom gewählten Geschäftsmodell abhängig sind. Die einzelnen Übergangspfade sind mit den Ziffern 1-7 gekennzeichnet. Die Ziffern 1-5 zeigen mögliche Übergänge der strategischen Ebene zu den einzelnen Transaktionen auf operativer Ebene. Übergänge von der operativen Ebene auf die strategische Ebene zeigen die Ziffern 6 und 7 an. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge des erweiterten Phasenmodells (vgl. Rebstock, 2000, S. 4 ff.).

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Abb. 5: Erweitertes Phasenmodell

3.6 Optimale Gestaltung von Transaktionen

Die Transaktionskostentheorie hat das Ziel, Hilfestellung bei der Gestaltung eines optimalen institutionellen Arrangements zu leisten und damit die mit der Transaktion verbundenen Kosten zu minimieren.

Nach der grundlegenden Beschreibung der Verhaltensmaßnahmen der Akteure sowie der Dimensionen von Transaktionen werden nun die wesentlichen Koordinationsmechanismen dargestellt.

3.6.1 Transaktionsgestaltung als Vertragsproblem

Jeder Transaktion liegt ein Vertrag zwischen den beteiligten Akteuren zugrunde. In diesem Vertrag ist geregelt, welche Aufgaben im Rahmen der Transaktion von den Vertragsparteien ausgeführt werden sollen und welchen Anteil der gemeinsamen Wertschöpfung beide Parteien erhalten. Grundsätzlich können drei Typen von Verträgen unterschieden werden: der klassische Vertrag, der neoklassische Vertrag und der relationale Vertrag (vgl. Jost, 2001, S. 46).

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3.6.1.1 Klassischer Vertrag

Klassische Verträge werden auch als vollständige Verträge bezeichnet. Sie stellen das rechtswissenschaftliche Gegenstück des Modells eines vollkommenen Marktes dar. Ein vollständiger Vertrag legt die Beiträge und Ansprüche beider Vertragspartner für jeden relevanten Zustand der Ökonomie fest. Darüber hinaus bleibt die Identität der Vertragspartner unberücksichtigt, die gehandelten Leistungen und Gegenleistungen sind vollständig spezifiziert und die Transaktionsparteien sind keiner strategischen Unsicherheit ausgesetzt. Eventualitäten, die im Laufe der Transaktion auftreten könnten, sind bei klassischen Verträgen so selten, dass sie nicht näher betrachtet werden. Derartige Transaktionen werden in der Regel mit kurzfristigen Verträgen abgeschlossen, bei denen die formale Absprache von Bedeutung ist. Sollte trotz umfassender und vorausschauender Vertragsgestaltung die Erfüllung nicht eintreten, erfolgt eine strikte Durchsetzung der Vertragsinhalte über Gerichte (vgl. Williamson, 1990, S. 76 Jost, 2001, S. 47).

3.6.1.2 Neoklassischer Vertrag

Neoklassische Verträge werden in der Literatur oft als unvollständige Verträge bezeichnet. Im Unterschied zu den vollständigen Verträgen wird hiermit eine Transaktion geregelt, die wesentlich komplexer ist. Die Vertragsinhalte sind nicht vollständig spezifiziert und auf die strikte Durchsetzung über Gerichte bei vorzeitiger Beendigung der

Vertragsbeziehung wird meistens verzichtet. Somit kommt bei dieser Vertragsart der Identität der Vertragspartner eine größere Bedeutung zu als bei klassischen Verträgen. Ein neoklassischer Vertrag bezeichnet also eine Vereinbarung zwischen zwei Parteien, die nicht über alle möglichen Umweltsituationen, die zu leistenden Beiträge und die sich daraus ableitenden Ansprüche im Voraus informiert sind (vgl. Williamson, 1990, S. 78 f, Jost, 2001, S. 47).

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