Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung anhand der

Transaktionskostentheorie am Beispiel von Outsourcing von

IT-Leistungen

Seminararbeit zur Erlangung eines Leistungsnachweises

im Fach Unternehmensführung

vorgelegt an der

Fachhochschule Wiesbaden

Fachbereich Medienwirtschaft

im WS 2002/2003

von: Christina Johann

Fachsemester 7

Gliederung

1.  Einleitung  1

1.1.  Begriffsdefinition Outsourcing  2

1.2.  Motive für Outsourcing  3

2.  Modelle zur Bewertung der Make-or-Buy-Entscheidung  4

2.1.  Kostenmodelle  4

2.1.1.  Transaktionskostentheorie  4

2.1.2.  Einleitung  4

2.1.3.  Begriffsdefinition  5

2.1.4.  Kostenarten  6

2.1.4.1.  Systemkosten der Unternehmung  6

2.1.4.2.  Such- und Informationskosten  6

2.1.4.3.  Kommunikationskosten  7

2.1.4.4.  Verhandlungskosten  7

2.1.4.5.  Kosten des Vertragsabschlusses  7

2.1.4.6.  Anpassungskosten  8

2.1.4.7.  Kontrollkosten  8

2.1.4.8.  Durchführungskosten  8

2.1.4.9.  Beendigungskosten  8

2.1.5.  Schema Transaktionskosten  9

2.1.6.  Verhaltensannahmen  9

2.1.7.  Berechnung der Kostenarten  10

2.1.7.1.  Die Such- und Verhandlungskosten  10

2.1.7.2.  Die Beschaffungskosten  12

2.1.7.3.  Die Anpassungskosten  12

2.1.7.4.  Kosten der Eigenerstellung  13

2.1.7.5.  Bewertung der Transaktionskostentheorie  13

2.2.  Nicht-monetäre Modelle  14

2.2.1.  Scoring-Modell  14

3.  Perspektiven und Entwicklungen  15

4.  Ableitung transaktionskostentheoretischer Normstrategien für  

Outsourcing  -Entscheidungen  16

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1. Einleitung

In rezessiven Marktsituationen stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie eine dauerhafte Verbesserung der Unternehmenssituation erreicht werden kann. Verschiedene Ansätze werden hier verfolgt, deren Wirkung und Nachhaltigkeit unterschiedlich bewertet werden können. Einer dieser Ansatzpunkte ist das Outsourcing.

Die verschiedensten Ressourcen (Unternehmenskompetenzen, organisatorische und technologische Fähigkeiten sowie das Informationswissen ¹ ), die für das Unternehmensziel von unterschiedlicher Bedeutung sind, können ausgelagert werden. Für die Firmen sinkt so zwar die Fertigungstiefe, es ergeben sich aber im Gegenschluss Möglichkeiten zur Spezialisierung und Konzentration auf das Kerngeschäft. ² Gerade das Outsourcing von DV-Leistungen nimmt bei großen Unternehmen einen immer höheren Stellenwert ein. So wurde erst in diesem Jahr ein Vertrag zwischen der Deutschen Bank und dem IBM-Konzern verhandelt, nachdem der IT-Riese den Betrieb sowie die Betreuung der DV-Projekte der Großbank übernehmen soll. Das Auftragsvolumen hierfür liegt bei ca. 2,5 Milliarden Euro. 3

Stellt sich für ein Unternehmen die Frage, ob auch für die eigenen Firmenaktivitäten eine Übertragung von bisher innerbetrieblich erfüllten Aufgaben an ein wirtschaftlich unabhängiges Dienstleistungsunternehmen sinnvoll sein könnte, muss zugleich nach Möglichkeiten der Bewertung der verschiedenen Handlungsalternativen gesucht werden.

Hierbei unterscheiden sich zunächst zwei verschiedene Ansätze der Herangehensweise an eine Bewertung der bisher selbst erstellten Leistung. Das erste Entscheidungsmodell bezieht sich auf die Bewertung von Zielgrößen, die nicht direkt monetär bewertbar sind. Um eine Entscheidung auf dieser Basis zu treffen, lassen sich verschiedene Methoden der Entscheidungsfindung heranziehen, z.B. verschiedene Portfolio-Modelle, Scoring-Modelle, Flussdiagramme oder auch die Nutzwertanalyse. Im Gegensatz dazu befasst sich das zweite Entscheidungsmodell mit der Bewertung monetär darstellbarer Größen.

¹ Vgl. Pape, U. (1999), S. 228.

² Vgl. Kotler, P. /Bliemel, F. (1999), S. 93.

³ Vgl. o.V. in Financial Times Deutschland, 24.09.2002.

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Um in diesem Problemfeld eine Entscheidung treffen zu können, bietet sich der Vergleich der Kosten bei „Make“ und „Buy“ an. Durch die Transaktionskostentheorie werden hier auch immaterielle Kosten einbezogen, die in einfachen Ertragswertmodellen außen vor bleiben müssen.

1.1. Begriffsdefinition Outsourcing

„Outsourcing“ ist ein Kunstwort, das eine Verkürzung des Ausdrucks „Outside resource using“ darstellt. Es bedeutet, direkt übersetzt, die „Nutzung externer Ressourcen“ ⁴ und bezeichnet den gezielten Einsatz von Marktpartnern für die Produktion bestimmter Dienstleistungen, die zuvor selbst erstellt wurden. 5

Drei Punkte kennzeichnen die Fremdleistung, die als Outsourcing bezeichnet werden kann:

Der Einsatz des externen Dienstleistungsunternehmens muss permanent oder für einen länger befristeten Zeitraum erfolgen, es muss sich eine spezifische und individuelle Form der Zusammenarbeit klar erkennen lassen und es muss marktbezogen sein. ⁶ Dazu ergeben sich verschiedene Ausgestaltungsformen des Outsourcing, zwischen denen eine interessierte Geschäftsführung zu wählen hat. Wird nur eine bestimmte Teilleistung, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehört, ausgelagert, wird von selektivem Outsourcing gesprochen. Ein Beispiel hierfür ist die Auslagerung des Rechenzentrums oder des Fuhrparks. Von kompletten Outsourcing spricht man, wenn ein Leistungsbereich eines Unternehmens gänzlich ausgegliedert wird, also zum Beispiel einer vollständigen Abteilung wie der EDV-Abteilung oder dem Controlling. Noch umfassender als das komplette Outsourcing ist das Business Process Outsourcing. Es umschreibt die Auslagerung gesamter Geschäftsprozesse an wirtschaftlich unabhängige Drittunternehmen. ⁷ Einige Elektronikhersteller lassen beispielsweise ganze Baugruppen für ihre Geräte von Fremdfirmen fertigen und übernehmen nur noch das Branding. 8

Diese Form der Auslagerung von Ressourcen ist erfolgskritisch, da hier auch Unternehmensprozesse tangiert werden, die direkt mit der Kernkompetenz einer Unternehmung verknüpft sind.

⁴ Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A. (1999), S. 5f.

⁵ Vgl. Bretzke, W.-R. (1999), S. 306-309.

⁶ Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A. (1999), S. 6.

⁷ Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A. (1999), S. 8.

⁸ Vgl. Bierach, B. in Financial Times Deutschland, 27.08.2002.

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Ein nächster Schritt wäre nun die Auslagerung von wertschöpfenden Unternehmensteilen, wie z.B. Einkauf, Auftragsabwicklung, Kundenservice oder Vertrieb. Ein Argument für eine solche Entscheidung sind gebündelte Kompetenzen in Drittunternehmen, die hier durch verstärkte Konzentration bessere Ergebnisse erzielen können. Beispiel hierfür sei AT&T, die den gesamten Verkauf von Prepaid-Telefonkarten in Supermärkten an Accenture ausgelagert haben. ⁹ Allerdings ist hier auch der Gegentrend zu beachten. Es wird aufgewiesen, dass viele Firmen durch Unterschätzung der entstehenden Kosten für Vertragsverhandlungen und die nicht zufriedenstellenden Leistungen ihrer Outsourcing-Partner ihre ausgelagerten Prozesse wieder eingliedern. 10

1.2. Motive für Outsourcing

Das Outsourcing bestimmter Kompetenzen aus dem Unternehmen stellt eine strategische Entscheidung der Geschäftsführung dar.

Eine Ermittlung der Outsourcing-Potentiale und eine Prozess-Analyse sollten der Entscheidung vorangehen. In der Praxis wird daher Outsourcing auch nur selten als alleinstehende Maßnahme verstanden. Vielmehr ist es Ergebnis von Re-Organisations-Prozessen.

Die Entscheidung der Unternehmensführung zur Konzentration auf Kernkompetenzen ist Teil des aktuellen Management-Trends hin zu flachen Hierarchien und insgesamt zu vertikaler Desintegration. 11

Gehört ein Unternehmen einem Marktbereich an, in dem verstärkt Outsourcing-Projekte durchgeführt werden, kann der Konkurrenzdruck ebenfalls ein entscheidungsrelevanter Grund für die Auslagerung von Prozessleistungen sein.

Neben strategischen Zielen wie der Konzentration auf das Kerngeschäft, dem Abbau von Kapitalbindung, der Verstetigung der Auslastung oder auch einer Qualitätsverbesserung versprechen sich Unternehmen häufig auch operative Vorteile. Beispiele hierfür seien die Senkung der Kosten, die flexible Kapazitätsanpassung oder auch ein unmittelbar feststellbarer Zeitgewinn. 12

⁹ Vgl. Bierach, B. in Financial Times Deutschland, 27.08.2002.

¹⁰ Vgl. Bierach, B. in Financial Times Deutschland, 27.08.2002.

¹¹ Vgl. Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand, R. (2001), S. 427.

¹² Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A. (1999), S. 25.