Bewerber Talent - Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  3

1.1  Problemstellung  3

1.2  Ziele der Arbeit  3

1.3  Begriffswahl  4

2  Schwachstellen der Ausgangslage  4

2.1  Abgeschreckte Bewerber  4

2.2  Verlorene Mitarbeiter  4

2.3  Frustrierende Standardabsagen  5

2.4  Schwachstelle Arbeitgeberimage  5

3  Einordnung des Bewerber -Relationship - Managements  6

3.1  Zuordnung zum Personalmarketing  6

3.2  Bezug zum Customer Relationship Management (CRM)  6

3.3  Übertrag der CRM Grundsätze auf das BRM  6

4  Ziele des Bewerber - Relationship Managements  8

4.1  Zeit und Kosteneinsparungen  8

4.2  Ausgleich von Arbeitsmarktschwankungen  8

4.3  Verbessertes Unternehmensimage  9

5  Elemente eines Bewerber-Relationship Systems  9

5.1  Zusammensetzung  9

5.2  Bewerberpool  10

5.3  Zielgruppenzuordnung  10

5.4  BR-MServices  11

5.5  Matchingfunktion  16

6  Fazit  17

7  Literaturverzeichnis  18

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1.1 Problemstellung

Besonders in wirtschaftlich schwierigen Zeiten stehen Unternehmen vermehrt vor dem Problem, dass sich sehr viele hochqualifizierte Bewerbern für einen Arbeitsplatz interessieren, denen trotz guter Eignung kein Angebot unterbreitet werden kann. Die Bewerber erfahren in den seltensten Fällen den Grund der Absage und es ist sehr unwahrscheinlich, dass sie sich erneut bei diesem Unternehmen bewerben. Außerdem nimmt die Zahl der latent wechselwilligen Mitarbeiter zu, die ihren Arbeitsplatz nicht aufgeben, weil ihnen kein besseres Angebot vorliegt. Diese Situation hat zur Folge, dass in Zeiten, in denen ein Überangebot an potentiellen Mitarbeitern besteht, vielen geeigneten Kandidaten abgesagt wird, wohingegen in Wachstumsphasen viele latent wechselwillige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, die nicht umgehend durch qualifizierte Bewerber ersetzt werden können. ¹ Der Grund liegt darin, dass die Unterlagen aller abgelehnten Bewerber nicht mehr berücksichtigt und somit viele Potentiale verschenkt werden. Der gesamte Rekrutierungsprozess muss neu gestartet werden und verursacht einen hohen Zeit- und Kostenaufwand. An diesem Punkt setzt das Bewerber-Relationship-Management an, das Parallelen zu vorhandenen Konzepten aufweist, da die langfristige Beziehungspflege sich im Marketing unter dem Begriff Customer-Relationship-Management längst bewährt hat. Analog dazu gilt, dass der finanzielle und zeitliche Aufwand, hochqualifizierte Bewerber zu rekrutieren, deutlich höher ist, als bereits interessierte Bewerber zu binden. 2

1.2 Ziele der Arbeit

Es sollen Schwachstellen der bisherigen Vorgehensweise erläutert werden, aus denen sich die wichtigsten Ziele des Bewerber-Relationship-Managements ableiten lassen. Das Thema soll theoretisch eingeordnet und Parallelen zum Customer-Relationship-Management aufgezeigt werden. Die einzelnen Elemente eines Bewerber-Relationship-Managements-Systems sind unter besonderer Berücksichtigung der Zielgruppenorientierung zu erläutern. Den Schluss soll ein persönliches Fazit bilden.

¹ vgl. Geke (2002), S. 14

² vgl. Visser (2002)

1.3 Begriffswahl

Da es sich um ein relativ junges Thema handelt, das in der Literatur noch nicht umfassend behandelt wurde und für das es nur wenige Dienstleister gibt, habe ich noch keine einheitlichen Begriffe herausfinden können. Um Irritationen zu vermeiden, beschränke ich mich auf die Bezeichnungen der Kölner Refline AG. Andere Anbieter, wie z.B. SAP, verwenden statt Bewerber-Relationship-Management den weitreichenderen Begriff Talent-Relationship-Management, der die vorhandenen Mitarbeiter mit einschließt. Der Pool, in welchem die Qualifikationsprofile gespeichert werden, wird auch Talent-Warehouse genannt. Selbstverständlich gelten alle männlichen Bezeichnungen auch für weibliche Personen, und ich spreche allein aus Gründen der Übersichtlichkeit z.B. von Bewerbern und Kandidaten.

2 S Sc ch hw wa ac ch hs st te el ll le en n d de er r A Au us sg ga an ng gs sl la ag ge e 2

2.1 Abgeschreckte Bewerber

Wie bereits einleitend erwähnt, werden im traditionellen Bewerbungsprozess die potentiellen Kandidaten herausgefiltert, aus denen ein Mitarbeiter ausgewählt wird, während alle anderen Bewerber eine Absage erhalten. Oftmals unterscheiden sich die einzelnen Profile allerdings nur minimal voneinander. So wird auch den Bewerbern abgesagt, die für eine andere Stelle oder zu einem anderen Zeitpunkt die richtige Besetzung wären. Da eine Absage allerdings fast immer sehr negativ auf den Bewerber wirkt, sinkt in seinen Augen das Image des Unternehmens und er wird es nicht in Betracht ziehen, sich zu einem späteren Zeitpunkt wieder zu bewerben. So erfährt er auch nicht, dass er für eine andere Vakanz des Unternehmens durchaus sehr interessant wäre. 3

2.2 Verlorene Mitarbeiter

Es gibt Mitarbeiter, die dem Unternehmen nur kurzzeitig angehören, beispielsweise für ein Praktikum oder für eine Diplomarbeit. Diese Gruppe beinhaltet oftmals potentielle Mitarbeiter, die bereits in das Unternehmen eingegliedert waren, aber wieder verloren gehen, da nach ihrem Ausscheiden der Kontakt zum Unternehmen abgebrochen wird. Hierbei kann es sich beispielsweise um Praktikanten handeln, die nach ihrem Praxissemester ihr Studium beenden, währenddessen sie Kontakte zu

³ vgl. Geke (2002), S. 14

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anderen potentiellen Arbeitgebern knüpfen und das Unternehmen bei ihrer Stellensuche nicht mehr in Betracht ziehen. 4

2.3 Frustrierende Standardabsagen

Natürlich gibt es auch Bewerber, die für eine Stellenbesetzung zu keiner Zeit und in keinem Bereich in Frage kommen und die eine sofortige Absage erhalten können. Allerdings gibt es auch bei diesen eindeutigen Absageschreiben sehr große Unterschiede, und viele Unternehmen vergessen leider, dass für den Bewerber viel Mühe und oftmals große Hoffnungen mit der Bewerbung verbunden waren und antworten mit vorgefertigten, wenig einfallsreichen Standardabsagen, nicht selten mit falscher Anrede. ⁵ Positive Kommunikation ist besonders hier ein unverzichtbarer Imagefaktor, da nahezu jede Absage negative Empfindungen auslöst. Der Bewerber kann dem Unternehmen beispielsweise zu einem späterem Zeitpunkt als Kunde, Lieferant oder Interessenvertreter gegenübertreten oder mit negativer Werbung dem Unternehmensimage schaden und somit die Kontaktaufnahme zu geeigneten Kandidaten verhindern. 6

2.4 Schwachstelle Arbeitgeberimage

Eine Studie der Hamburger „p-liner“ Consulting GmbH hat gezeigt, dass das Arbeitgeberimage in Deutschland noch immer vernachlässigt wird. Viele Firmen haben demnach noch gar nicht erkannt, wie wichtig eine gezielte Bewerberansprache ist, um die richtigen Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. Sie kommunizieren hauptsächlich allgemeine Informationen und versäumen es, ihre Vorzüge als Arbeitgeber herauszustellen. Stehen Arbeitgeberinformationen zur Verfügung, so sind sie selten einfallsreich und zielgruppenorientiert, sondern meistens wenig originell und schlicht. Darüber hinaus fehlt auch die Einheitlichkeit des Auftritts, und das Erscheinungsbild in den verschiedenen Medien ist optisch nicht der selben Firma zuzuordnen. 7

⁴ vgl. Geke (2002), S. 14

⁵ eigene Erfahrungen

⁶ vgl. Geke (2002), S. 14

⁷ vgl. Pfeiffer (2002)

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3 E Ei in no or rd dn nu un ng g d de es s B Be ew we er rb be er r - -RRe el la at ti io on ns sh hi ip p - - M Ma an na ag ge em me en nt ts s 3

3.1 Zuordnung zum Personalmarketing

Das Bewerber-Relationship-Management ist in vielen Unternehmen im Bereich des Personalmarketings angesiedelt, welches oftmals in der Literatur und Praxis auf sehr spezielle Aspekte reduziert wird, wie beispielsweise auf Instrumente der Personalbeschaffung, Personalwerbung oder Kommunikation mit Hochschulabsolventen. Die Faktoren des Wettbewerbs sollten jedoch nicht außer Acht gelassen werden, denn gerade der unternehmerisch-marktorientierte Aspekt ist von primärer Bedeutung. Demzufolge sollte das Personalmarketing ein Element der unternehmensbezogenen Marketingstrategie bilden und nicht nur als eine Funktion, sondern auch als Idee, Konzept und Politik des Unternehmens verstanden werden. ⁸ Dies sollte sich sowohl online als auch offline im gesamten Auftritts des Unternehmens wiederspiegeln. ⁹ Die Parallelen zum Customer Relationship Management sind unverkennbar und ermöglichen es, bereits erprobte und bewährte Erkenntnisse und Instrumente in das noch sehr junge Bewerber-Relationship-Management zu übernehmen.

3.2 Bezug zum Customer Relationship Management (CRM)

Hinter dem Begriff Customer Relationship Management (CRM) verbergen sich sehr unterschiedliche Ideen und Konzepte - von der reinen Unternehmensstrategie bis zum puren Softwareprodukt. ¹⁰ Deshalb habe ich mich für eine eher allgemeine Definition entschieden, die CRM als eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie versteht, welche versucht, mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. 11

3.3 Übertrag der CRM Grundsätze auf das BRM

3.3.1 Kundenorientierung

In ein Customer Relationship Management müssen alle Abteilungen, die im Unternehmen Kundenkontakt haben, integriert werden. Dieser Ansatz geht häufig über die Kernabteilungen Marketing und Vertrieb hinaus, denn es müssen sämtliche Kontakt-

⁸ vgl.Batz (1996), S. 18f

⁹ vgl. Albert (1998), S. 53

¹⁰ vgl. Winkelmann (2000), S. 20-21

¹¹ vgl. Hettich / Hippner / Wilde (2000)

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