Telematik Management / Donau-Universität Krems

Zusammenfassung

Diese Seminararbeit versucht den Übergang vom Ingenieur zum Manager zu beschreiben. Bei meiner Transition entdeckte ich, dass ich ziemlich unvorbereitet war, und dass es am Arbeitsplatz noch viel mehr zu wissen galt, als an der Universität gelehrt worden ist. Die meisten Ingenieure verbringen den größten Teil ihres Berufslebens im Management, welche aber meistens falsch für diesen Job vorbereitet wurden, und daher die Situation als frustrierend empfinden. Management kann aber eine sehr große Herausforderung bedeuten, und um diesen Übergang einfacher zu schaffen, wurde in dieser Seminararbeit versucht, nach Erkennen des Problems, einfache Prinzipien für den Übergang vom Ingenieur zum Manager aufzuzeigen.

In meinem persönlichen Fall als junger Manager war ich ziemlich alleine in den Managementangelegenheiten unterwegs, und ich hatte zwar einen sehr guten Draht zu meinem Vorgesetzten, doch als ich die Ratschläge und Winks meiner Kollegen, welche am selben Niveau waren wie ich, aufnahm und zu verstehen versuchte, musste ich erschreckend feststellen, dass auch für sie dieser Sprung ins Wasser, nur mit einem Schwimmkurs gleichzusetzen war, und auch sie vor den neuen Managementaufgaben standen, und ebenfalls nicht vorbereitet wurden.

Wie hätten sie nun diesen Übergang vom Ingenieur zum Manager schaffen können? Nun, eine mögliche Variante wird in dieser Seminararbeit mit der Aufzählung der sieben Prinzipien vorgezeichnet. Diese Prinzipien lauten:

• Das in sich Hineinhören können

• Das Meistern von Beziehungen

• Den Gesamtüberblick behalten

• Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten

• Die effektive Kommunikation

• Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens

• Der Sprung in die nächste Liga

Im Allgemeinen werden Managementfähigkeiten einem nicht in die Wiege gelegt, oder passieren einfach so, sondern sie sind meistens das Resultat einer systematischen Aufbauarbeit, um der Profession näher zu kommen.

Um sich als Manager zu verbessern, gibt es sicherlich die verschiedensten Techniken und Methoden, welche erlernt werden können, und auf welchen dann aufgesetzt werden kann. Aber die wirkliche Reife als Manager kann nur dann erreicht werden, wenn die größte Herausforderung akzeptiert wird, und zwar ein besserer Manager zu werden, bedeutet auch ein besserer Mensch zu werden.

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  Telematik Management / Donau-Universität Krems  

Inhaltsverzeichnis

1  Tabellen- und Abbildungsverzeichnis.  6

2  Vorwort  7

3  Einführung  8

4  Ursachen des Problems  9

4.1  Beginn der Reise  9

4.2  Die Wurzeln dieses Problems.  10

4.3  Die Beschreibung dieses Übergangs  11

4.4  Mehr sozialhumane Eigenschaften.  11

4.5  Neue Regeln.  12

4.6  Erfolgsprinzipien für diesen Übergang.  13

4.7  Zusammenfassung  14

5  Beschreibung dieses Übergangs.  15

5.1  Allgemein.  15

5.2  Das in sich Hineinhören können  15

5.3  Das Meistern von Beziehungen.  16

5.4  Den Gesamtüberblick behalten  16

5.5  Das Abwickeln von Projekten  18

5.6  Die effektive Kommunikation  19

5.7  Der kluge Umgang mit den Anlagen eines Unternehmens.  21

5.8  Der Sprung in die nächste Liga  23

5.8.1  Veränderungen in Organisationen.  23

5.8.2  Die wichtigste Person  25

5.9  Zusammenfassung  27

6  Schlussfolgerungen und Ausblick.  28

7  Literaturverzeichnis  29

7.1  Skripten  29

7.2  Bücher  29

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Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  

1  Tabellen- und Abbildungsverzeichnis  

Tabelle 1:  Beispiel einer Risikoabschätzung.  

  Abbildung 1: Input/Output Darstellung eines Geschäftmodells  

  Abbildung 2: Darstellung einer zwischenmenschlichen Kommunikation.  

  Abbildung 3: Input/Output Darstellung eines richtigen Geschäftsmodells.  

  Abbildung 4: Änderung 1. Ordnung.  

  Abbildung 5: Änderung 2. Ordnung.  

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Vorwort

2 Vorwort

Diese Seminararbeit wurde im Rahmen des MSc Upgrade Moduls an der Donau-Universität Krems, Abteilung für Telekommunikation, Information und Medien durchgeführt, welche zur Erlangung des Master of Science für Telematik Management, erforderlich war. Für die Möglichkeit zur Durchführung und Unterstützung während dieser Seminararbeit möchte ich mich zunächst bei Herrn Prof. Helmut F. Karner bedanken. Außerdem bin ich meinen Eltern Adolf und Melitta zu Dank verpflichtet, und ich möchte hiermit zum Ausdruck bringen, dass durch deren Förderung und Zuspruch ich ihnen tief verbunden bin.

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Einführung

3 Einführung

Der Übergang vom Ingenieur zum Manager ist nicht nur eine hohe Herausforderung, sondern auch eine sehr spannende Reise. Die Erfolgskriterien für einen Manager sind bei weiten anders angesiedelt, als die eines Ingenieurs. Ingenieure mit Fokus auf die Technologie und Manager mit Firmenstrategie und Führungsvorgaben im Hinterkopf sprechen meist nicht die gleiche Sprache. Viele Ingenieure wurden schon blind im Zuge ihres Weges zum Managers, da die Schwierigkeiten sie erblinden ließen, und die Erfahrungen mit dieser Transformation sie wieder in alte Schemata zurückfielen ließ, und sie entkräftet den Strom entlang treiben, in der Hoffung vielleicht doch noch einen rettenden Ankerpunkt zu finden.

Eine der kritischen Anforderungen für einen Ingenieur ist die Entwicklung von starken interpersonellen Fähigkeiten, sowie die tiefere Ausprägung seiner sozialen und humanitären Fähigkeiten, da es sich eben um das Managen von Mitarbeitern handelt. Global gesprochen, stellt sich der Erfolg durch die Entwicklung eines eigenen Mindsets ein, aus welchen sehr kritisch erkannt werden sollte, dass für diesen Übergang neue Werte und Eigenschaften entwickelt werden müssen. Die Entwicklung dieser neuen Werte und Eigenschaften erfordert auch den Glauben daran, dass diese auch wichtig sind, und dies geht einher mit dem Bedürfnis sich verändern zu wollen, neues zu erlernen, und schließlich diese neuen Eigenschaften dann auch zu leben.

Es existiert ein tiefes menschliches Bedürfnis effektiv zusammen zu arbeiten, und große Dinge zu erreichen, und ein wirkungsvoller Übergang vom Ingenieur zum Manager kann hiermit im Einklang gehen.

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Ursachen des Problems

4 Ursachen des Problems

4.1 Beginn der Reise

Ich konnte meinen Ohren nicht trauen. In meinem ersten Job bei der SIEMENS AG Österreich veranstaltete ich eine Besprechung mit dem Projektleiter und weiteren Projektmitarbeitern. Ich eröffnete das Meeting mit: „Die Zusammenarbeit und die Kommunikation innerhalb des Projekts funktioniert meiner Meinung nach nicht mehr!“ „Nein, die Kommunikation funktioniert,“ antwortete der Projektleiter. Seine Antwort

überraschte mich. „Nein,“ so konterte ich. „Nein, die Kommunikation funktioniert,“ wiederholte er sich mit gehobener Stimme. Dies war dann der Start einer schon eher kindlichen Argumentation. Ich raffte mich für ein Comeback zusammen, und startete: „Möchtest du zuerst nähere Details hören?“ Kam ich offensiv heraus. Doch er negierte mit einen einfachen: „Nein, ich weiß genau, was du dir dabei denkst.“ In den folgenden Minuten erklärte er mir und der versammelten Projektmannschaft, dass dies eigentlich nur „meine Gedanken“ über dieses Projekt seien, für welches ich verantwortlich sei, und dass nach seiner Meinung, ich dieses Projekt zu flatterhaft führe und jegliche Planungen auseinander laufen. Ich wiederholte meine Argumente, und dass die von ihm vorgegebenen Meilensteine unmöglich zu halten wären. In einem Folgemeeting präsentierte ich ihm einen realistischen Projektplan, aber er „halbierte“ diesen. In anderen Worten, ich wusste natürlich besser Bescheid, dass dies nicht zu halten wäre, da ich einfach die Technologie dahinter viel besser verstand, des weiteren kannte ich auch die Kunden besser. Nicht allein die Meilensteine und Zeitpläne waren damals unter ferner liefen, auch das komplette Projekt benötigte eine neue Richtung und eine andere Sichtweise, da von unseren Meilensteinen auch die Folgeprojekte abhingen, und wir drauf und dran waren, alles zu überrollen, hätten wir meinen, geschweige denn seinen noch aggressiveren Projektplan auch nur annähernd halten können. In diesem Fall würden Sie vielleicht vermuten, dass dieses Projekt einzigartig wäre, mit all seinen Problemen. Es war es nicht, denn weitere Projekte in dieser Gangart folgten, und durch die Organisationen bei der SIEMENS AG Österreich, sah ich bis auf sehr wenige Ausnahmen, wie nichtfunktionierende Teams, wilde Versprechungen, falsche Entscheidungen die verschiedensten Projekte ins Chaos führten.

Diese Projekte erlitten Schiffbruch, nicht aufgrund der mangelnden Entwicklungskraft bzw. der Inkompetenz der Ingenieure, noch der eingesetzten Technologie wegen, nein sie scheiterten aufgrund des Managements.

Erst Jahre später verstand ich auch die Geschichte dahinter, und das mein damaliger Projektleiter von einer irrationalen Vorgabe von „oben“, einfach solche engen Vorgaben vorgesetzt bekommen hatte, und er diesem Gesetz der Schwerkraft nicht widerstehen konnte, und es einfach weiter nach unten durchreichte, um dies auf meiner Ebene austragen zu können.

Dieses Meeting mit meinem ehemaligen Projektleiter war nur ein kurzes Beispiel, welches ein Synonym für viele in dieser Organisation waren. Kurz gesagt, schon damals realisierte ich, dass Ingenieure total unvorbereitet für solche Projektsituationen sind, und hier ein neuer Weg eingeschlagen werden sollte. Ich erkannte dies zwar, hatte aber nur eine vage Vorstellung in welche Richtung es gehen könnte.

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^{Ursachen des Problems 1} Bei einer Diskussion bei einem Software Symposium wurde eine weitere Geschichte von

einem Referenten erzählt. Er berichtete, wie er als Teil eines Praktikums immer wieder das gleiche Software Projekt bearbeiten ließ. Aufgabe, Abgabetermin und Teamgröße waren dabei feste Konstanten. Was sich von Jahr zu Jahr änderte, waren die verwendeten Methoden und auch Techniken. Aber, erzählte er, Methoden und Techniken schienen keine so große Rolle zu spielen, wie er es sich erwartete. Sie machten nicht annähernd so viel aus wie bestimmte nicht-technische Faktoren: zum Beispiel Harmonie innerhalb des Teams, geschickte Rollenverteilung und Zielorientierung in der Gruppe. In all den Jahren, die seither vergangen sind, habe ich festgestellt, dass die meisten Manager dies akzeptieren, und sogar bereitwillig. Sie wissen, dass Soziologie/Psychologie wesentlich wichtiger für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts ist als Technologie. Aber ihrer Projektleitung sieht man das allerdings nicht an. Zu viele Manager richten ihre gesamte Aufmerksamkeit auf die Technologie, ohne auch nur einen Gedanken an die Soziologie und Psychologie zu verschwenden.

Neue Technologien, immer kürzer werdende Entwicklungszyklen, Wettbewerb, veränderte ² Kunden - alles ist permanent in Veränderung . Doch nur wenige Mitarbeiter/innen sehnen

sich nach Veränderung, stattdessen ist das Festhalten am Bewährtem, die Ablehnung des Neuen die übliche Reaktion, und der Widerstand gegen das Umdenken die gängigste Reaktion. Große Änderungen stoßen auf ein hohes Maß an Skepsis, und bei manchen auf ³ pure Ablehnung .

4.2 Die Wurzeln dieses Problems

Mit all der Ingenieursausbildung, welche wir mitbekommen, sind wir komplett falsch behaftet, um uns den Weg durch die verschiedenen Organisationen in einem Unternehmen zu bahnen und erfolgreich gehen zu können.

Ich erhielt eine technisch universitäre Ausbildung, und trotz eines postgradualen Managementstudiums bin ich bis dato immer noch sehr verwundert über das Management in den verschiedensten Organisationen. Die Realität ist, dass der Erfolg oder Misserfolg eines Projekts, nur in einem sehr geringen Maß mit technischen Dingen zu tun hat. Der ⁴ Erfolgsfaktor ist einfach der Faktor Mensch selbst . Wie gut können die Menschen im

Projekt miteinander, wie gut ist die Zusammenarbeit und die Kommunikation (siehe dazu obige Fallbeispiele), wie erfolgt der Entscheidungsfindungsprozess über was und wie etwas zu machen bzw. durchzuführen ist, und wie können diese Menschen im Projekt mit Konflikten umgehen.

Ingenieure sind nur sehr gering auf diesen Faktor Mensch in Projekten vorbereitet worden. Die universitären Studiengänge sind voll mit technischen Kursen, welche auch ihre Berechtigung haben, und die wenigen nicht-technischen sind irgendwie in die Lehrpläne hineingezwängte Kurse, welche aber meistens nur an der Oberfläche, wenn überhaupt,

1 Quelle: DeMarco, Tom: Warum ist Software so teuer? Hanser 1997 2 Quelle: Senge, Peter: The Dance of Change - Die 10 Herausforderungen tiefgreifender Veränderungen in Organisationen. Signum 2000

3 Quelle: Strebel, Paul: Why Do Employees Resist Change? Harvard Business School Press 1996 4 Quelle: DeMarco, Tom/Lister, Timothy: Wien wartet auf Dich! Der Faktor Mensch im DV-Management. Hanser 1999

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Ursachen des Problems

kratzen. Die Karriere eines Ingenieurs hängt aber in einem relativ geringem Ausmaß von seinen technischen Fähigkeiten ab, vielmehr jedoch von seinen Fähigkeiten produktiv und proaktiv sich in der Organisation, in welcher er aufgehängt ist, mit den anderen zu kooperieren, um sich so den Karriereweg zu bahnen.

Die Mehrheit der Ingenieure verbringt den Großteil der Karriere in Managementpositionen. Wenn sie ihren Karriereweg starten, sind die Defizite in Zusammenhang mit interpersonellen Fähigkeiten noch nicht so akut, denn die meisten von uns begannen die Laufbahn in der Entwicklung oder im operativen Bereich, wenn sie aber nach einer Beförderung in die nächste Ebene gehoben werden, sind die höheren Führungsfähigkeiten eine Voraussetzung für ein erfolgreiches Arbeiten im Unternehmen. Während einige renommierte Unternehmen entsprechende Trainings- und Förderprogramme für Managementaufgaben anbieten, stehen in anderen Unternehmen, die beförderten Ingenieure im Regen, Führungsarbeit mit allem was dazugehört, zu leisten. Wie auch ich am Eigenleibe verspüren konnte, wurden viele in diesem Stadium ins Pool geworfen, um entweder zu schwimmen, oder unter zu gehen. Spätestens in diesem Stadium werden die interpersonellen Fähigkeiten mit allen damit verbundenen Eigenschaften bzw. Attributen für den treibenden Manager zu einem kritischen Faktor, und eben dieser Übergang vom Ingenieur zum Manager wird mit dieser Seminararbeit versucht herauszuarbeiten.

4.3 Die Beschreibung dieses Übergangs

Das Ingenieurwesen und das Management existieren in einem Kontinuum, aber an den entgegengesetzten Enden. So formt auch der Übergang den Weg zwischen diesen beiden Teilen.

Die Praxis des Ingenieurwesens erfordert es uns zu verstehen, dass wir Entscheidungen treffen, passierend auf klaren Fakten und einem Wissen über Systeme, und wenn wir den Hut eines Ingenieurs aufhaben, dann praktizieren wir das Managen von Systemen und Sachen, über welche wir ein sehr detailliertes Funktionswissen besitzen. Erfolgt jetzt aber die Übergabe des Huts an den Manager, dann beginnen wir mit dem Managen von Menschen bzw. Mitarbeiter/innen, und deren Arbeitselementen, welche sie in ihrer Arbeit weiterbringen oder behindern können, sowie deren Motivation und Produktivität erhöhen, oder blocken. Dieser Übergang bedeutet auch eine Veränderung der Fähigkeiten jedes einzelnen.

Diese neue Dimension des Managements, welche unter anderem auch den Aufbau von interpersonellen Fähigkeiten mit sich bringt, ist wohl eines der größten Herausforderungen für einen Ingenieur im Laufe seiner Karriere. In diesem Kontext zu sehen, ist dann auch der erfolgreiche Übergang vom Managen von Systemen zum Managen von Menschen bzw. Mitarbeiter/innen.

4.4 Mehr sozialhumane Eigenschaften

Physikalische und technische Systeme verhalten sich meistens deterministisch, und die Problemlösungen können meistens auf explizite Gleichungen heruntergebrochen werden.

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Ursachen des Problems

Für einen Ingenieur, welcher sich am Anfang dieses Übergangs befindet, bedeutet dies sicherlich, dass er sich zunächst einmal versucht an der Technologie fest zu halten, im Glauben, dass die technisch gefundenen Lösungen mehr Gewicht besitzen, als die andersartig gefundenen. Er wird vielleicht auch versuchen, denn Blick auf die Menschen bzw. Mitarbeiter unter dieser Perspektive zu sehen. Jedoch, wird der so dahintreibende Manager schon sehr bald seine Lernmethoden umgewöhnen müssen, und andersartig sein Glück versuchen.

Das Verhalten der Menschen bzw. Mitarbeiter kann nicht, oder nur sehr schwer vorherbestimmt werden. Weiteres sind wir uns als Ingenieure sehr oft unserer schwachen sozialen Eigenschaften nicht bewusst, und dass wir unser Verhalten erst nach einigen Lernbzw. Erfahrungsschleifen ändern. Ein schwaches Sozialverhalten ist den meisten

Technikstudenten leider schon zu oft nahegelegt worden, und in derselben Tonart geht es dann beim Eintritt in die Arbeitswelt weiter. Aufgrund dieser Erfahrung, sind dann Ingenieure in sozialen Bereichen etwas fehl am Platz, und meistens ungewollt, treten sie von einem Fettnapf in den anderen, wenn sie sich einen Joke mit den Mitarbeitern oder den Kunden erlauben.

Auf Grund dessen ist es sehr wichtig, dass ein Ingenieur sich ein höheres Maß an sozialer Kompetenz und sozialem Verhalten aneignet, was aber nicht gleichbedeutend ist, dass er sich einer Gehirnwäsche unterziehen soll, sondern sich diesen sozialen Aspekten bewusst ist, und trotzdem seine Persönlichkeit beibehalten sollte. Eines der kritischen Aspekte dieses Übergangs ist auch die Änderung von einem guten Manager von Dingen und Systemen, zu einem guten Manager von Beziehungen.

4.5 Neue Regeln

Ein weiteres sehr wichtiges Element dieses Übergangs ist, dass ein Ingenieur den Willen und die Bereitschaft mitbringt zu lernen, oder besser gesagt, lebenslang zu lernen, um die Aufgaben zu erfüllen, welche von einem Manager gefordert werden. Ein Ingenieur wird üblicherweise nach seiner technischen Expertise bewertet. Während diese Expertise auch noch nach dem Übergang zum Manager mitschwingt, sollte er aber als Manager dann schnell realisieren, dass zum Erfolg seines Projektes bzw. seines Teams dies aber nicht der ausschlaggebendste Faktor sein sollte.

Ultimativ werden Manager an Faktoren wie Profit des Projektes für das Unternehmen, und am Beitrag der finanziellen Gesundheit des Unternehmens gemessen, denn diese sind die globalen Ziele eines Unternehmens. Das High-level Management transformiert die

Gesamtstrategie des Unternehmens in spezifische Projekte und Prozesse um, welche dann vom Low-level Management realisiert, bzw. gelebt werden sollte, und an deren Erfolg bei der Umsetzung wird schlussendlich das Management auch bewertet. Während die

Erfolgskriterien im allgemeinen auch mit der Realisierung und Umsetzung von technischen Lösungen zu tun hat, sind aber doch die dominanteren Kriterien beim Erreichen der finanziellen Ziele, sprich Profit zu finden, und wie eben die Erreichung und Einhaltung der geplanten Ziele durchgeführt wurden. Ingenieure und andere technische Experten sind dafür bekannt, dass die Projekte notorisch spät oder über Budget abgewickelt werden, weil sie nach noch eleganteren Lösungen mit noch mehr Funktionalität suchen und vielleicht dann auch finden. Solche Maschen können aber von einem Manager nicht akzeptiert werden.

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Ursachen des Problems

Es ist weiteres auch eine sehr hohe Herausforderung sich selbst durch diesen Übergangsweg durch zu manövrieren, aber als verantwortlicher Manager ist man auch für das Rundherum zuständig. Man sollte die Mitarbeiter motivieren können, des weiteren dafür Sorge tragen, dass alle Inputs für das Projekt rechtzeitig am Tisch liegen, die Funktionen und Verantwortungen im Projektteam klar sind, das Budget im Rahmen bleibt, und schließlich die Interessen der Organisation und der Kunden berücksichtigt werden können, um so zu einem erfolgreichen und termingerechten Abschluss zu kommen.

Diese neuen Regeln in einem sehr komplexen Projektumfeld erfordern, dass der Manager andere Mitarbeiter führen kann, deren Zusammengehörigkeit als Mission hineinträgt, und dass er das Projekt zu einem finanziellen Erfolg führen kann.

4.6 Erfolgsprinzipien für diesen Übergang ⁵ beruhen, welche, wenn sie substanziell Der Fokus sollte auf sieben fundamentale Prinzipen

befolgt werden, einen Ingenieur zum Übergang ins Management erfolgreich begleiten können. Diese Prinzipien sind nach vorne orientiert, und beziehen sich eher auf Personen, welche primär einen technischen Hintergrund besitzen. Diese Prinzipien lauten:

• Das in sich Hineinhören können

• Das Meistern von Beziehungen

• Den Gesamtüberblick behalten

• Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten

• Die effektive Kommunikation

• Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens

• Der Sprung in die nächste Liga

Im Allgemeinen werden Managementfähigkeiten einem nicht in die Wiege gelegt, oder passieren einfach so, sondern sie sind meistens das Resultat einer systematischen Aufbauarbeit, um der Profession näher zu kommen. Management selbst kann manchmal sehr frustrierend sein, aber auf der anderen Seite immens spannend und herausfordernd, wenn man durch die Führung und Koordination eines Teams hohe Ziele erreichen kann, welche sowohl für die Organisation, als auch für die Kunden erstrebenswert sind, und dabei neben einem positiven Feedback von außen, auch innerlich das Gefühl eines Erfolges gehabt zu haben. Und wenn die Mitarbeiter auch wieder für das nächste Projekt zusammenkommen, um proaktiv an die nächsten Herausforderungen heranzugehen.

5 Quelle: Aucoin, B. Michale: From Engineer to Manager: Mastering the Transition. Artech House 2002

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Ursachen des Problems

4.7 Zusammenfassung

Der Übergang vom Ingenieur zum Manager ist nicht nur eine sehr hohe Herausforderung, sondern auch eine sehr spannende Reise. Die Erfolgskriterien für einen Manager sind bei weiten anders angesiedelt, als die eines Ingenieurs. Viele Ingenieure wurden schon blind im Zuge ihres Weges zum Managers, da die Schwierigkeiten sie erblinden ließen, und die Erfahrungen mit dieser Transformation sie wieder in alte Schemata zurückfielen ließ, und sie entkräftet den Strom entlang treiben, in der Hoffung, vielleicht doch noch einen rettenden Ankerpunkt zu finden.

Eine der kritischen Anforderungen für einen Ingenieur ist die Entwicklung von starken interpersonellen Fähigkeiten, sowie die tiefere Ausprägung der sozialen und humanitären Fähigkeiten, da es sich eben um das Führen von Mitarbeitern handelt. Global gesprochen stellt sich dann der Erfolg durch die Entwicklung eines eigenen Mindsets ein, aus welchen sehr kritisch erkannt werden soll, dass für diesen Übergang neue Werte und Eigenschaften entwickelt werden müssen.

Die Entwicklung dieser neuen Werte und Eigenschaften erfordert auch den Glauben daran, dass diese auch wichtig sind, und dies geht einher mit dem Bedürfnis sich verändern zu wollen, neues zu erlernen, und schließlich diese neuen Eigenschaften dann auch zu leben. Es existiert ein tiefes menschliches Bedürfnis effektiv zusammen zu arbeiten, und große Dinge zu erreichen, und ein wirkungsvoller Übergang vom Ingenieur zum Manager kann hiermit im Einklang gehen.

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Beschreibung dieses Überganges

5 Beschreibung dieses Überganges

5.1 Allgemein

Im Kapitel 4.6 wurden sieben fundamentale Prinzipien angeführt, mit dem Fokus auf die Erarbeitung von Eigenschaften, damit er oder sie den Übergang vom Ingenieur zum Manager meistern könnte.

Werden hier diese Prinzipien weiterbehandelt, so sollte dies auch primär den Effekt bewirken, dass jeder auch eine spürbare Verbesserung und eine gesteigerte Befriedigung in seiner Profession erlangen sollte.

Diese Prinzipien sind offen in alle Richtungen, und niemand hat sie bisher, so meine ich, auch gemeistert, aber sie sollen auf der Reise, auch zu sich selbst, Anregungen für eine Verbesserung bringen, und den Weg von einem Teil des Kontinuums zum anderen, erleichtern.

5.2 Das in sich Hineinhören können

Klare Gefühle und Gedanken sind ein kritischer Faktor bei großen Veränderungen, sowohl in der Innen- als auch Außenwelt. Eines der schwierigsten Unterfangen, wenn überhaupt das Schwierigste, ist der Weg zu sich selbst und das Hineinhorchen können, um mit sich selbst und im weiteren dann mit dem eingeschlagenen Weg klar zu kommen. Beobachtet man aber die „erfolgreichen“ Wege anderer, so kann man sehr wohl erkennen, ⁶ existieren, und man dass entscheidende Muster und nicht übertragbare Informationen erkennt, dass es sich immer um eine sogenannte „Bauchangelegenheit“ handelt, wenn es zu einer Korrelierung von Informationen kommt.

Die Menschen bzw. Mitarbeiter sind meistens sehr sensibel, wenn es sich um Gefühle handelt, und im speziellen um solche im Zusammenhang mit Veränderungen, Umwandlungen oder gar Brüchen oder Reaktionen auf lebensbeschneidende Maßnahmen von außen. Gefühle, welche sich diesen Änderungen widerstreben, sind Angst, falscher Stolz, Arroganz, Panik oder auch Aufgeregtheit und Enthusiasmus.

Wenn man richtig in sich hineinhört und hineinsieht erkennt man sofort, wie man selbst bei diesem Veränderungsprozess steht, und wo bei Problemen der Hebel anzusetzen ist, um wieder auf dem neu eingeschlagenen Weg zu kommen, und um somit das andere, neue Ufer zu erreichen, auch wenn auf dem Weg dorthin Tränen vergossen werden. Auch Ratschläge von erfolgreichen Change - Managern können hier richtungweisend sein. Auf diesem Weg steigern sich auch die Gefühle und schlagen nach einer Visualisierung ins Positive um. Und die ursprüngliche Idee wird immer konkreter visualisiert, die Bits und Bytes hinter sich zu lassen, um auf die Menschen bzw. Mitarbeiter/innen zu zugehen, mit ihnen Projekte zu realisieren, die Dinge zum Fliegen zu bringen, und das Auge immer vor und nicht hinter dem Eishockeypuck zu haben (frei nach Wayne Gretzky).

6 Quelle: Karner, H.F.: Informationsmanagement. Donau-Universität Krems 2003

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Beschreibung dieses Überganges

Ist man/frau mit sich selbst im klaren, dass dieser eingeschlagene Weg der Veränderungen auch gegangen werden möchte, so ist dies schon mehr als die halbe Miete auf dem Weg von einem Teil des Kontinuums zu anderen, und die so neu gewonnenen Empfindungen lenken diese Transformation, und geben dem Ganzen ein total neues Verhaltensbild. Das neue Verhalten mit dem Mut zur Kantigkeit überträgt sich dann auch im weiteren Sinne auf das Äußere, und man begibt sich selbst in die neue, veränderte Richtung, um das Alte hinter sich zu lassen, und um so in eine neue positivere Zukunft vorzudringen.

5.3 Das Meistern von Beziehungen

In unserer Geschäftswelt dreht es sich immer um Menschen, Kollegen/innen und Mitarbeiter/innen, und von der Effektivität der Beziehungen hängt sehr viel der Erfolg oder Misserfolg ab.

Die erfolgreichen Manager meistern Beziehungen, sowohl beruflich als auch privat durch:

• Immer ist die nötige Aufmerksamkeit mitzubringen, bei Dingen und Tatsachen, welche Menschen bzw. Mitarbeiter direkt betreffen, und dies ist an die oberste Reihe der Prioritätenliste zu setzen.

• Erkennen und wahrnehmen und respektieren von Persönlichkeiten.

• Kontrolle klug einzusetzen, Förderung in den Mittelpunkt stellen.

• Kunden entsprechend zu bedienen.

• Effektive Führung.

In den heutigen übergestressten Organisationen ist man/frau so beschäftigt, effizient zu sein, so dass man/frau einfach vergisst, effektiv zu sein. Man ist effizient, wenn man Dinge durchführt mit einem geringen Abfall, und man ist effektiv, wenn etwas richtig gemacht wird. Natürlich ist es nicht möglich beides zu sein. So, für welche Weise sollte man/frau sich entscheiden? Mit einer effektiven Führung bewegen wir uns ständig in Richtung unserer Ziele weiter, und ein effizienter Führungsstil kann mitunter in die falsche Richtung zeigen, denn desto mehr in eine Richtung optimiert wird, desto weiter entfernt man/frau sich von den wirklichen Zielen.

5.4 Den Gesamtüberblick behalten

Ein weiterer wichtiger Punkt bei diesem Übergang ist die Fähigkeit in der Geschäftswelt global zu denken und zu handeln. Als Ingenieure sind wir immer sehr fokussiert auf die kleinen Zusammenhänge und das Verständnis für das Gesamte wurde inkrementierend aufgebaut. Ganz im Gegensatz zu einem Manager, welcher weitreichende Interessen und Überlegungen einbringen soll, und vor allem, auch die finanzielle Seite des Geschäfts bei seinen Entscheidungsfindungen mitbetrachtet, und schlussendlich auch hierfür verantwortlich sein sollte.

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Beschreibung dieses Überganges

Input: Output:

Rohmaterialien, Informationen Arbeitskraft

Abbildung 1: Input/Output Darstellung eines Geschäftmodells

Wenn Geld der Antrieb eines Unternehmens ist, was ist dann die Quelle dieses Antriebs? Produkte und Services, welche durch das Unternehmen an die Kunden verkauft werden, generieren einen Umsatz. Es liegt in der Natur eines jeden Unternehmens, dass der Umsatz, welcher generiert wird, die Betriebskosten dieses Unternehmens deckt, und somit dieses Unternehmen sich auch selbst erhalten kann.

Für ein Unternehmen, welches profitabel sein möchte, sollte ein entsprechender Mehrwert für den Kunden kreiert werden, und was eben angeboten und dann auch verkauft wird, sollte entsprechend bepreist sein, sonst wird das Unternehmen zu einem Misserfolg. In einem Unternehmen sollte immer sichergestellt sein, dass die Gesamtkosten für die ⁷ entsprechend gesetzt sind. Produkte bzw. Services bekannt sind, und dass die Preise Für den Gesamtüberblick, soll ein Manager:

• Erkennen, dass die Organisation nur mit Geld am Leben gehalten werden kann, und dass alle seine Ziele profitorientiert sind.

• Lernen effektiv zu planen.

• Fähigkeiten in der Problemlösung zu entwickeln.

• Ausschauhalten, nach neuen Geschäftsideen und neuen Geschäftsmöglichkeiten und innovativen Projekten.

7 Quelle: Nagle, Thomas T. / Holden, Reed K.: The Strategy and Tactics of Pricing. Prentice Hall 1995

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Beschreibung dieses Überganges

5.5 Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten

Ein Manager in unseren Breiten wird sehr stark daran gemessen, wie erfolgreich er ein Projekt zu Ende bringen kann, oder nicht. Es ist sehr wichtig, entsprechende

Projektmanagementfähigkeit zu erwerben, sie anzuwenden, und zu realisieren, und diese Fähigkeit hängt sehr stark auch mit der effektiven Kommunikation und einer klaren Zielvorgabe aus dem Projekt heraus, zusammen.

Das erfolgreiche Durchziehen von Projekten bedeutet auch die Fähigkeit erlernt zu haben, Risiko einzugehen, zu managen und um Konflikte zu vermeiden, aber wann immer sie auch auftreten sollten, diese Konflikte klar auszusprechen. Natürlich hängt auch ein erfolgreiches Management damit zusammen, nicht nur d a s Projekt zu machen, sondern das Projekt ⁸ bzw. richtig abzuwickeln. richtig zu machen

Um die richtigen Dinge im Projekt zu machen, sollen Manager:

• Eine Professionalität im managen von den verschiedensten Projekten an den Tag legen können.

• Einen Stufenplan für das entsprechende Risikomanagement und den daraus abgeleiteten Praktiken immer parat haben.

Tabelle 1: Beispiel einer Risikoabschätzung

In dieser Tabelle ist ein kleines Beispiel angeführt, wie eine Risikoabschätzung durchgeführt werden könnte, um daraus auch eine richtige Strategie für das Projekt ableiten zu können. Diese Tabelle stellt beides, die Vermeidung und die Antwort darauf gegenüber, aber es besteht kein direktes Verhältnis zwischen den Beiden. Eine andere Möglichkeit, als die

8 Quelle: O’Connell, Fergus: How to Run Successful Projects II. The Silver Bullet. Prentice Hall 1996

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Beschreibung dieses Überganges

Vermeidung und Reaktion bzw. Antwort wäre zum Beispiel der Transfer des Risikos in einen Pool, welches in der Versicherungsbranche angewendet wird. ⁹ Ein immer stärker werdender Trend ist auch in Richtung Simulation bei der

Risikoabschätzung zu beobachten, um hier eben bei anstehenden risikobehafteten Entscheidungen mit unkontrollierbaren Variablen Tools in der Hand zu haben, mögliche Outputvarianten zu generieren, welche für den Entscheidungsfindungsprozess herangezogen werden können. Letztendlich ist aber der Manager gefordert, um bei risikoreichen Projekten das Projektschiff sicher um die Klippen zu schiffen. So, oder ähnliche Ansätze können auch in der Projektarbeit getroffen werden, um eben das potentielle Risiko einzugrenzen. Ist aber schließlich ein Risikofall in einem Projekt eingetreten, so sollte man/frau gut beraten sein, das Ziel, den Terminplan und die Meilensteine entsprechend abzuändern, und im schlimmsten Fall auch das Projekt abzubrechen.

5.6 Die effektive Kommunikation

Manager verbringen jede Menge Zeit mit Kommunikation, wie Gesprächen, Telefonaten und Besprechungen. Im Zusammenhang mit der Erkenntnis, dass der Mensch bzw. der Mitarbeiter das Wichtigste ist, bekommt effektive Kommunikation ein sehr hohes Gewicht, und die Fähigkeit zur Kommunikation wird für unseren Übergang vom Ingenieur zum Manager essentiell. Der Manager soll ein effektiver Überträger von Informationen in seiner Organisation sein. Es ist weiteres sehr wertvoll für sie oder ihn, dass sie oder er sich interpersonelle Kommunikationsfähigkeiten erarbeitet, aber auch andererseits die zu kommunizierenden Informationen einfach und klar hinüberbringt.

Dekodierung

Abbildung 2: Darstellung einer zwischenmenschlichen Kommunikation

9 Quelle: Evans, James R. / Olson David L.: Introduction to Simulation and Risk Analysis. Prentice Hall 2002

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Beschreibung dieses Überganges

Hierbei sind die Vorgänge des Sendens und des Empfangens nicht nur als reine Übermittlung von Wörtern zu verstehen, sondern gesendet werden kann eine Information, eine Idee oder eine Vorstellung auch durch die Sprache, Mimik, Gestik, Handeln usw. Sogar, wenn ein weiterer Mensch einen Raum betritt, ohne etwas zu sagen, oder etwas Bestimmtes zu tun findet Kommunikation statt.

Oben wurde versucht, die zwischenmenschliche Kommunikation in einem einfachen Diagramm darzustellen, was eigentlich jedem Ingenieur klar sein sollte, aber wie es schon in der klassischen Vermittlungstechnik der Fall ist, ist das Verständnis bzw. die Idee im Kopf des Empfängers ungleich der des Senders. Die Ursachen hierfür sind breitgefächert, aber prinzipiell kann man sie in drei Kategorien einteilen: 1.) Der Sender kodiert aber verzerrt die Idee, bewusst oder unbewusst. 2.) Der Übertragungskanal selbst ist nicht ideal, und verursacht, dass die gesendete Nachricht entlang des Kanals verändert wird, bzw. schwach oder überhaupt nicht am

3.) Der Empfänger dekodiert aber verzerrt die ursprüngliche Idee, bewusst oder unbewusst.

Diese drei Kategorien verursachen Probleme genug, aber es existieren noch zusätzliche, auf welche hier nicht näher eingegangen werden soll. Kommunikation ist immer auch von Gefühlen, Vermutungen, Eindrücken, Interpretationen, Vorurteilen und Einschätzungen begleitet, dadurch redet man aneinander vorbei, man versteht sich nicht, und es gibt Missverständnisse. Man sollte sich auch bewusst sein, wenn man die Ebene der guten sachlichen Kommunikation verlassen hat, es äußerst schwierig ist, wieder eine Basis zu finden miteinander gut zu kommunizieren.

Meistens ist im Unternehmensbereich der Empfänger, der Kunde selbst. Der Kunde, welcher die Nachricht empfängt, sollte so reagieren, wie man es sich vorstellt, und man hofft, dass die Nachricht auch effektiv drübergekommen ist, denn es wird keinen Kunden hinter dem Ofen hervorlocken, wenn die ankommende Nachricht schlicht, langweilig und neben den Wünschen vorbeischießt.

Es sollen individuell entsprechende Schritte unternommen werden, damit man/frau die jeweilige Nachricht an den Kunden oder Zuhörer interessant und entsprechend aufpoliert übermitteln kann. Jeder kann seinen Kommunikationsstil verbessern, und hier sind ein paar einfache Richtlinien hierfür:

• Werde ein besserer Zuhörer.

• Baue entsprechende Übertragungsredundanzen ein.

• Fordere das Feedback der Kunden/der Zuhörer ein.

• Überprüfe die Emotionen der Kunden/der Zuhörer.

• Sei proaktiv in der Ausführung.

• Sei einfach, direkt und klar in der Kommunikation.

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Beschreibung dieses Überganges

• Geh auf die Zuhörerschaft ein.

• Sei zuvorkommend und zeige Mitgefühl.

• Sei interessiert.

• Bring den Faktor Mensch ein.

• Übung macht den Meister.

Ingenieure müssen sich leider immer noch mit einer Art Reputation in Sachen schlechter Kommunikation herumschlagen, und dass deren Kommunikationstechniken zu klumphaftig, und sehr ineffektiv zu sein scheinen. Um effektiv zu kommunizieren, soll ein Manager:

• Erkennen, dass Kommunikation ein essentieller Bestandteil seines Berufs ist, und er aufgrund dessen, klare Informationen in sein Projekt bzw. in die Organisation hinaustragen soll.

5.7 Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens

Der grundsätzliche Zweck eines Unternehmens kann kurz zusammengefasst werden: Die Abwicklung und Durchführung von Aufgaben und Funktionen mit Informationen oder Gütern in der Art, dass ein Mehrwert für das Unternehmen geschaffen wird, und ein Einkommen generiert wird.

Werden die Anlagen richtig eingesetzt, dann floriert das Geschäft, und es ist für alle Beteiligten im Unternehmen rühmlich mitzuarbeiten.

Die wichtigste Ressource in einem Unternehmen ist der Mitarbeiter/in selbst. Und in diesem Zusammenhang auch die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter/innen. Die Kreativität der Mitarbeiter sollte weitgehend gefördert werden, und eine Art „Campus“ Atmosphäre geschaffen werden. Weiteres sollte die Eigeninitiative gefördert, und der Mitarbeiter zum Mitunternehmer „befördert“ werden.

Auf jeden Fall sollte ein eingeschlagener Standard gehalten werden, und es sollten keine Rückschritte gemacht werden.

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Input:

Rohmaterialien, Informationen

Abbildung 3: Input/Output Darstellung eines richtigen Geschäftsmodells

Um die Funktionen der Ressourcen und die Anlagen in einem Unternehmen besser zu verstehen, wurde hier nochmals die Abbildung 1 hergenommen, und um die zusätzlichen Ressourcen wie Wissen, Beziehungen und Wechselwirkungen im Unternehmen erweitert. Die Outputschleife wurde um Profit, Wissen, Beziehungen und um die gesteigerten Vermögensanlagen erweitert. Solche gesteigerten Vermögenswerte bzw. -anlagen beinhalten neues Wissen, neue Beziehungen oder intellektuelles Vermögen. Weiteres wurde in dieser Abbildung eine Rückkoppelschleife eingezogen. Wenn die Anlagen gesteigert werden sollten, so ist diese Rückkoppelschleife sehr wichtig, um eine Wertsteigerung zu erzielen.

Bei der Betrachtung der Vermögensanlagen in einem Unternehmen ist eines der kritischen Themen, das Budget. Eines der wichtigsten Gebiete bei den budgetären Regeln ist die Disposition der nichtaufgewendeten Geldmittel bzw. des nichtaufgewendeten Kapitals am Ende einer Fiskalperiode. Hier gilt es festzulegen, ob diese Kapitalmittel in die nächste Periode mitgenommen werden dürfen, oder sollen diese in einem Investitionspool bleiben. Wir leben heute in einer Welt, in welcher wir Entscheidungen und eine entsprechende Auswahl treffen sollten, denn wir können nicht alles haben. Wie wir diese Entscheidungen treffen hängt sehr von unseren Werten und wer wir eigentlich sind, des Weiteren was wir eigentlich möchten, und wie wir als Individuum und im Kollektiv einer Organisation sind, ab. Die jeweilige Entscheidung, welche wir fällen, erbringt den Nachweis bzw. bestätigt unser Wertsystem. Natürlich treffen wir Entscheidungen, welche nicht nur ein Attribut der Arbeit favorisieren, wie zum Beispiel die Gewinnmaximierung, sondern es sollte der Entscheidungsfindungsprozess optimal ausbalanciert sein. Bewegt man/frau sich zu weit in eine oder andere Richtung, so könnten Instabilitäten auftreten, und dies speziell auch mit dem Umgang mit den Vermögenswerten.

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Beschreibung dieses Überganges

Der eigene Erfolg, und der Erfolg derjenigen, welche mitarbeiten, hängen von der Verfügbarkeit und vom effektiven Nutzen der Vermögensanlagen ab. Manager sind gefordert die Vermögensanlagen klug einzusetzen in dem sie:

• Die Interessen des Unternehmens immer in der Art vertreten, dass diese sich im Kerngeschäft des Unternehmens wiederfinden.

• Die finanziellen und materiellen Vermögensanlagen immer für die Generierung von Wertsteigerungfür das Geschäft heranziehen.

• Ein besseres Zeitmanagement mit richtigen Prioritäten ¹⁰ an den Tag legen.

• Die entsprechende Motivation in die Organisation hineintragen.

• Auch in gewissermaßen auf sich selbst schauen.

5.8 Der Sprung in die nächste Liga

Organisationen, wie auch Menschen bzw. Mitarbeiter verharren nicht auf der Stelle. Der Abschluss jeder Stufe in einem Projekt, und jeder erfolgreiche Schritt nach vorne bewirkt einen Schub an Motivation, um einfach das nächste Projekt besser abzuwickeln als das vorherige. Manager werden gerufen, um das nächste Projekt auf einer höheren Ebene abzuwickeln, und um so den Sprung in die nächste Liga zu schaffen. Weiteres werden sie auch gerufen, um auch einen Beitrag in Richtung der Veränderung ¹¹ beizusteuern. deren Organisationen Mögliche Schritte hierfür wären:

• Kluge und produktive Ansätze in Richtung Innovationen zu unternehmen.

• Die Führungsaufgabe als solches zu verfeinern und Teams zu lenken, ohne ihnen das Gefühl zu geben, gesteuert zu werden.

• Kontinuierliches Lernen und eine Verbesserung der Managementgrundlagen, um nie den Bodenkontakt zu verlieren.

• Veränderungen der Organisation mitgestalten.

5.8.1 Veränderungen in Organisationen

¹² verlaufen nach bestimmten Gesetzen. Man kann hier von zwei Veränderungsprozesse verschiedenen Ansätzen ausgehen:

10 Quelle: Seiwert, Lothar J.: Mehr Zeit für das Wesentliche. Verlag Moderne Industrie 1998 11 Quelle: Kotter, John P.: The Heart of Change. Harvard Business School Press 2002 12 Quelle: Nagel, Gerhard: Wagnis Führung: 365 Tage aus dem Leben eines Change-Managers. Hanser 1999

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ƒ Änderung 1.Ordnung: Anpassen ƒ Änderung 2.Ordnung: Qualitative Änderungen

Bei der Änderung 1. Ordnung ist es eine Art der Anpassung an eine vorgegebene Zielgröße. Hier steckt die einfache Vision eines besseren Weges dahinter, also ein direkter Übergang vom Alten zum Neuen.

Produktivität

Zeit

Abbildung 4: Änderung 1. Ordnung

Bei der Änderung 2. Ordnung erfolgt dies immer durch Einführung eines Fremdelementes bzw. Katalysators.

Wenn erste Störungen im Unternehmen wirksam werden, reagiert der „Organismus“ Unternehmen meist mit Irritationen. Wenn Änderungen dieser Art erfolgen, führt dies zunächst einmal zu Chaos und Diskontinuitäten, und meistens ist man schlechter dran als vorher, da man in Unstetigkeitszonen gerät. Dies begründet auch, warum die Reaktionen ¹³ sind. auf Änderungen so emotional

Es ist sicherlich frustrierend Methoden und Prozesse aufzugeben, die man gut beherrscht, nur um wieder bei Null zu beginnen, und ins Anfängerstadium zurückzufallen. Veränderungen sind aber kein Thema, wenn sich die Mitarbeiter/innen nicht sicher fühlen, und interessanterweise haben Änderungen nur dann eine Chance auf Erfolg, wenn auch Rückschläge einkalkuliert werden dürfen. Wer nur noch die Rückschläge abwickelt, und die ¹⁴ verliert, begibt sich in eine gefährliche Negativspirale. visionäre Power

13 Quelle: Cooper, Robert K./Sawaf Ayman: Executive EQ. Emotional Intelligence in Leadership and Organizations. Perigee Book 1996

14 Quelle: Kotter, John P.: Leading Change. Harvard Business School Press 1996

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Aber die Vision zur Umformung und Veränderung ist der treibende Faktor, und nach einer Lern- und Integrationsphase kommt man in den aufsteigenden Ast der Lernkurve und eine qualitative Konsolidierung tritt ein. Man fühlt schon das Potenzial der neuen Lösung. Dieser ständige Wechsel zwischen Änderung und Konsolidierung wird immer in kürzeren Zyklen ablaufen, so dass man von ständiger Veränderung sprechen muss.

Produktivität

Zeit

Abbildung 5: Änderung 2. Ordnung

5.8.2 Die wichtigste Person

Wie bereits oben erwähnt, ist der unmittelbare Manager die wichtigste Person für seine Mitarbeiter in einem Unternehmen. Als Manager ist man meistens der direkte Vorgesetzte von einen oder mehreren Mitarbeitern, und aufgrund dessen ist es wichtig, die Mitarbeitermotivation und Ziele zu verstehen und zu fördern, und die Triggerpunkte zu ¹⁵ ausmacht, welcher die finden, was dann im weiteren Sinne auch einen großen Manager

Talente und Stärken der Mitarbeiter erkennt und für das Projekt vorteilhaftig einsetzt. Hier sind kurz zusammengefasst, die vier wichtigsten Punkte:

• Bei der Personalauswahl selektierten sie nach Talent, und nicht nach Erfahrung, Intelligenz oder Bestimmung.

• Werden Erwartungshaltungen gesetzt, dann definieren sie die richtigen Resultate, und nicht die richtigen Schritte.

• Soll jemand motiviert werden, dann fokussieren sie sich auf die Stärken des jeweiligen Mitarbeiters, und nicht auf die Schwächen.

15 Quelle: Buckingham, Marcus/Curt Coffman: First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. Simon & Schuster 1999

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• Bei der Persönlichkeitsentwicklung helfen sie den richtigen Weg zu finden, und nicht die nächste Sprosse auf der Karriereleiter.

Die Geschichte der Menschheit hat immer Größen hervorgebracht, und es ist doch in der Natur des Menschen, nur von den Siegern und Erfolgreichen zu berichten, und so hat jeder von uns dies natürlich auch bei Projekten, welche flogen, und von einem diesem Großen gelenkt wurde, um auch ein Scheibchen für sich abzuschneiden, und nach den Wurzeln dieses Charakters vorzudringen.

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5.9 Zusammenfassung

Die Unternehmen sollen und müssen jede Menge lernen, aber das Essentiellste ist das Erlernen von Managementfähigkeiten. Unfähige Manager werden überall hinaufbefördert, und mit Aufgaben überschüttet, welche Managementfähigkeiten erfordern, für welche sie überhaupt nicht vorbereitet sind bzw. wurden.

Von einem frisch promovierten Manager wird nun erwartet, dass er sich, was immer er auch für die Ausübung seiner neuen Position benötigt, sich selbst und meistens völlig isoliert aneignet.

In meinem eigenen Fall als junger Manager war ich ziemlich alleine in diesen Managementangelegenheit unterwegs, und ich hatte zwar Zugang zu meinem Projektleiter und Vorgesetzten, doch als ich die Ratschläge und Winks meiner Kollegen, welche am selben Niveau waren wie ich aufnahm, musste ich erschreckend feststellen, dass auch für sie dieser Sprung ins Wasser, nur mit einem Schwimmkurs gleichzusetzen ist, und auch sie vor den neuen Managementaufgaben standen, und ebenfalls nicht vorbereitet wurden. Wie hätten sie nun diesen Übergang von Ingenieur zum Manager schaffen können? Nun, eine mögliche Variante wurde mit einer Aufzählung und Erläuterung der sieben Prinzipien vorgezeichnet, welche hier nochmals angerissen werden. Diese Prinzipien sind nach vorne orientiert, und beziehen sich auf Personen, welche primär einen technischen Hintergrund besitzen. Diese Prinzipien lauten:

• Das in sich Hineinhören können

• Das Meistern von Beziehungen

• Den Gesamtüberblick behalten

• Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten

• Die effektive Kommunikation

• Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens

• Der Sprung in die nächste Liga

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Schlussfolgerungen und Ausblick

6 Schlussfolgerungen und Ausblick

Die Geschichte der Arbeitswelt und die des Managements ist auch Teil der menschlichen Geschichte. Die essentiellen Elemente des menschlichen Verhaltens und deren Geschichte werden aber unverändert bleiben. Die Namen und Szenen ändern sich, aber die Geschichten bleiben mehr oder weniger dieselben, wie der Kampf David (Software Start-up Unternehmen) gegen Goliath (z.B. Microsoft).

Ich wünsche jeden, der diese Zeilen liest, dass sein Weg mit Erfolg gekrönt ist, und dass er mit Managern, welche ihm als Vorbild dienen, arbeiten kann, und welchen es am Herzen liegt, das Potenzial der Mitarbeiter zu fördern. Weiteres zu erkennen, dass es bei der Realisierung von Projekten vor allem darum geht, miteinander zu reden und zu kommunizieren.

Um sich als Manager zu verbessern, gibt es sicherlich die verschiedensten Techniken und Methoden, welche erlernt werden können, und auf welchen dann aufgesetzt werden kann. Aber die wirkliche Reife als Manager kann nur erreicht werden, wenn die größte Herausforderung akzeptiert wird, und zwar ein besserer Manager zu werden, bedeutet auch ein besserer Mensch zu werden.

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Literaturverzeichnis

7 Literaturverzeichnis

7.1 Skripten

Karner, H.F.: Informationsmanagement. Donau Universität Krems 2003

7.2 Bücher

Aucoin, B. Michale: From Engineer to Manager: Mastering the Transition. Artech House 2002 Buckingham, Marcus / Curt Coffman: First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently? Simon & Schuster 1999

Cooper, Robert K. / Sawaf Ayman: Executive EQ. Emotional Intelligence in Leadership and Organizations. Perigee Book 1996 DeMarco Tom: Warum ist Software so teuer? Hanser 1997 DeMarco, Tom / Lister, Timothy: Wien wartet auf Dich! Der Faktor Mensch im DV-Management. Hanser 1999

Evans, James R. / Olson David L.: Introduction to Simulation and Risk Analysis. Prentice Hall 2002

Kotter, John P.: The Heart of Change. Harvard Business School Press 2002 Kotter, John P.: Leading Change. Harvard Business School Press 1996 Nagel, Gerhard: Wagnis Führung: 365 Tage aus dem Leben eines Change - Managers. Hanser 1999

Nagle, Thomas T. / Holden, Reed K.: The Strategy and Tactics of Pricing. Prentice Hall 1995 O’Connell, Fergus: How to Run Successful Projects II. The Silver Bullet. Prentice Hall 1996 Seiwert, Lothar J.: Mehr Zeit für das Wesentliche. Verlag Moderne Industrie 1998 Senge, Peter: The Dance of Change - Die 10 Herausforderungen tiefgreifender Veränderungen in Organisationen. Signum 2000

Strebel, Paul: Why Do Employees Resist Change? Harvard Business School Press 1996

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