Abbildungsverzeichnis   

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Abbildung  1: Risikointerdependenzen am Beispiel primärer Leistungssysteme  

Abbildung  2: Risk-Map mit unterschiedlichen Risiken  

Abbildung  3: Risikomanagement-Prozess und Risikoposition  

Abbildung  4: Einbindung des Risikocontrollings in den Risikomanagement-Prozess  

Abbildung  5: Regelkreise des Risikocontrollings  

Abbildung  6: Aufbau einer Risikomanagement-Organisation  

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Abkürzungsverzeichnis

BCR-Card: Balanced Chance and Risk-Card

BSC: Balanced Scorecard

BSC-Plus: Balanced Scorecard Plus

DCF: Discounted Cash Flow

EVA: Economic Value Added

KonTraG: Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

MERCIR: Metallgesellschaft Risiko Controlling und Reporting

mg ag: mg technologies ag

MVA: Market Value Added

PEST: Political, Economic, Social, Technological

RAAC: Risk Assessment and Advisory Committee

RMC: Risikomanagement-Committee

RMC-System: Risikomanagement-Committee-System

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

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Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abbildungsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1.  Einleitung  1

2.  Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen  1

2.1  KonTraG  1

2.2  Entwicklung des Risikomanagements  2

2.3  Risiko-Begriff  3

2.4  Risikomanagement-Begriff  4

2.5  Risikocontrolling-Begriff  4

3.  Risikomanagement-Prozess  4

3.1  Risikoidentifikation  5

3.2  Risikoanalyse  6

3.3  Risikosteuerung  7

3.4  Risikoüberwachung  8

3.5  Prozessüberwachung  8

3.6  Zusammenfassung  9

3.7  Einordnung des Risikocontrolling in den Risikomanagement-Prozess  9

3.8  Regelkreise des Risikocontrolling  10

4.Organisatorische  Anbindung  11

4.1  Eingliederung des Risikomanagements  11

4.2  Implementierung des Risikocontrollings  13

4.2.1  Integrationskonzept  13

4.2.2  Separationskonzept  14

4.2.3  Zusammenfassung  14

5.  Wertorientierte Unternehmensführung  15

5.1  Balanced Scorecard  15

5.2  Balanced Scorecard Plus  16

5.3  Balanced Chance and Risk-Card  16

5.4  Risikoklassen in der BCR-Card  18

5.5  Zusammenfassung  18

6.  Beispiel der Metallgesellschaft AG  19

6.1  Risikomanagement der mg ag  19

6.2  Organisation des Risikomanagements der mg ag  20

6.3  Risikocontrolling der mg ag  20

6.4  Zusammenfassung  22

7.  Fazit  22

Literaturverzeichnis   III

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1. Einleitung

„A life without adventure is likely to be unsatisfying, but a life in which adventure is allowed to take whatever from it will is likely to be short.” (Bertrand Russel)

Bezieht man diesen Satz auf eine U nternehmung, so stellt man fest, dass es immer Gefahren und Risiken geben wird, die die Existenz der Unternehmung gefährden. Schließt man alle Risiken aus, hat man als Unternehmer keine Chancen, folglich bleibt einem nur der steinige Weg mit Risiken.

Anhand dieser Arbeit soll ein mögliches System zur Glättung des risikoreichen Weges einer Unternehmung aufgezeigt werden.

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2.1 KonTraG

Am 27.04.1998 trat das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in Kraft. Seine Notwendigkeit begründet sich auf den fehlerhaften Führungs- und Überwachungssystemen, sowie den mangelhaften Kontroll- und I n-formationsmechanismen deutscher Unternehmen. 1 Diese Defizite hatten zu spektakulären Unternehmenskrisen und -zusammenbrüchen geführt. Aus diesen Krisen und Zusammenbrüchen wurde ersichtlich, dass ein „konsequenter Umgang mit unternehmerischen Risiken unabdingbar ist, um die langfristige Existenzsicherung g ewährleisten zu können.“ 2 Somit trat das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich mit der Erwartung zur Verbesserung der Führungs- und Überwachungssysteme in Kraft. Es verpflichtet die Vorstände ein Risikomanagement-System einzurichten. Der entsprechende Gesetzestext, § 91 Abs.2 AktG, lautet: „Die Vorstände haben geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein internes Überwachungssystem einzurichten, damit dem Fortbestand der Gesellschaft g efährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“ Man kann der Überschrift des KonTraG „O rganisation: Buchführung“ entnehmen, dass laut § 76 AktG, die Implementierung eines Risikomanagement-Systems zu den allgemeinen Leitungsaufgaben gehören

------------------------------------------------------------------------------------------------------ ¹ Vgl.Freidank, C.-C. (2001); S.597

² Vgl. Reichmann, T. (2001); S.600

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und somit dem Vorstand obliegen. 3 Der Gesetzgeber lässt den Unternehmen einen erheblichen Spielraum, in instrumenteller und institutioneller Hinsicht, bei der Gestaltung ihres Risikomanagement-Systems. Die Unternehmen orientieren sich an b etriebswirtschaftlichen Aspekten, um ihre individuellen Systeme zu errichten. In § 91 Abs. 2 AktG, lässt der Gesetzgeber die Notwendigkeit eines Frühwarnsystems e rkennen, 4 und die Verpflichtung im Lagebericht auf R isiken der zukünftigen Entwicklungen einzugehen. 5

2.2 Risikomanagement Früher und Heute

Die systematische Analyse und Bewältigung von Risiken einer Unternehmung kann man allgemein als Risikomanagement bezeichnen. Der Begriff des Risikomanagements wird in der Theorie und Praxis nicht einheitlich verwendet. Anfang der 60er Jahre wurde der Begriff vor allem durch Mehr und Hedges in den USA entwickelt. In dieser Anfangsphase bezog sich das Konzept auf die O ptimierung des betrieblichen Versicherungsschutzes. Von daher waren nur die Risiken, die Verlustgefahren, aber keine Gewinnschancen beinhalteten, angesprochen. Allmählich entwickelte sich der Risikomanagement-Begriff weiter, so dass auch die unternehmerischen Risiken e rfasst wurden. Mit den unternehmerischen Risiken sind nicht nur Verlustmöglichkeiten, sondern auch eventuelle Gewinnchancen beachtet. In der heutigen Zeit lautet die Aufgabenstellung des Risikomanagements: „Erarbeitung von Strategien zur Begrenzung des Risikos unter gleichzeitiger Optimierung des Ertrags.“ 6

------------------------------------------------------------------------------------------------------ ³ Vgl.Reichmann, T. (2001); S.601-602

⁴ Vgl. Burger, A. / Buchhart, A. (2002); S.8

⁵ Vgl. Reichmann, T. (2001); S.602

⁶ Hornung, K./Reichmann, T./Diederichs, M. (1999); S.318

⁷ Reichmann, T. (2001); S.605

6

Da zwischen den Risiken oft Abhängigkeiten b estehen, ist es notwendig, dass nicht nur einige Bereiche der Unternehmung betrachtet werden, sondern alle. Nur dadurch kann man erreichen, dass Risiken frühzeitig erkannt werden, und so ein schnelles Eingreifen möglich ist. Das Risikomanagement darf das Unternehmen in keinster Weise benachteiligen, da es dem Wirtschaftlichkeitsprinzip unterliegt. Ein leistungsfähiges Risikomanagement sollte sicherstellen, dass gegenwärtige und zukünftige Risiken kontrollierbar und kalkulierbar sind. 8

Da der Risikomanagement-Begriff noch nicht einheitlich verwendet wird, hängt er stark von der Definition des Risiko-Begriffs ab.

2.3 Risiko-Begriff

Unter dem Begriff Risiko, versteht man die positiven oder negativen Abweichungen von einem Planwert. 9 Diese Abweichungen kommen dadurch zustande, dass man Entscheidungen treffen muss, die mit Ungewissheiten verbunden sind. Diese Ungewissheiten bergen die Gefahr, dass ein Unternehmen daran gehindert wird, seine Ziele umzusetzen. Damit eine Unternehmung sich als Risikomanagement-Organisation ausweisen kann, muss sie das Risikomanagement einführen. Um es erfolgreich zu etablieren, benötigt die Unternehmung

- risikopolitische Grundsätze,

- die Risikomanagement-Funktion,

- das Risikomanagement in den Unternehmensbereichen und -prozessen und

- die Interne Revision 10

Risikopolitische Grundsätze sollen das Risikobewusstsein bei allen Mitarbeitern der Unternehmung etablieren. 11 Dadurch soll ein risikoorientiertes Handeln der Mitarbeiter erreicht werden. Dies kann aber nur geschehen, wenn eine unternehmenseinheitliche Kommunikation bezüglich des Risikomanagements als Basis vorhanden ist. Die Zielsetzung der Risikomanagement-Funktion besteht in der konzeptionellen Entwicklung eines Risikomanagement-Systems. Sie überwacht die Risikoberichterstattung.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ ⁸ Vgl.Lück, W. (1998); S.1925

⁹ Vgl. Freidank, C.-C. (2001); S.598

¹⁰ Vgl. KPMG (1998)

¹¹ Vgl. Reichmann, T. (2001); S.607

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