II

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abbildungsverzeichnis   VII

Tabellenverzeichnis IX   

Glossar   XI

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  2

1.2  Zielsetzung und Vorgehensweise  3

2  Begriffe und Grundlagen  5

2.1  Begriffsdefinitionen  6

2.1.1  Qualität  6

2.1.2  Total Quality Management  6

2.2  Qualitätspreise  7

2.2.1  Deming Prize  8

2.2.2  Malcolm Baldrige National Quality Award  10

2.2.3  European Quality Award  11

2.2.4  Ludwig-Erhard-Preis  16

2.3  Selbstbewertung  17

2.3.1  Einführung  17

2.3.2  Prozess der Selbstbewertung  18

2.3.3  Nutzen einer Selbstbewertung  21

2.3.4  Fragebogen-Methode  22

2.3.5  Matrixdiagramm-Methode  24

2.3.6  Workshop-Methode  27

2.3.7  Standardformular-Methode  28

2.3.8  Simulation einer Bewerbung um den Ludwig-Erhard-Preis  30

3  Problemdarstellung  31

3.1  Situationsanalyse  32

3.1.1  Definition und Abgrenzung des Begriffes Fallstudie  32

3.1.2  Vorgehen beim Design einer Fallstudie  34

3.2  Anforderungen an die Arbeit  35

3.2.1  Anforderungen an das Projekt und die Projektdurchführung  35

3.2.2  Anforderungen an eine Fallstudie als Forschungsmethode  36

3.2.3  Didaktische Anforderungen an eine Fallstudie  38

3.2.4  EFQ-Mspezifische Anforderungen an eine Fallstudie  40

3.2.5  Anforderungen an Schreibstil und Layout der Fallstudie  41

3.2.6  Anforderungen an den Leitfaden  43

3.3  Ableitung der Ziele  43

3.3.1  Gliederung des Leitfadens  43

III

Inhaltsverzeichnis

3.3.2  Erfüllung der Anforderungen an eine Fallstudie sicherstellen  44

4  Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQ-MModells für Ex-  

cellence   47

4.1  Planung und Vorbereitung  48

4.1.1  Zeit- und Ressourcenplanung  48

4.1.2  Kundenanforderungen ermitteln und ihre Umsetzung sicherstellen  49

4.1.3  Auswahl eines Fallstudien-Szenarios  50

4.1.4  Vorgabe der zu erzielenden Punktzahlen  51

4.2  Auswahl und Darstellung der Organisation  52

4.3  Grobplanung  54

4.4  Recherche und Feinplanung  57

4.4.1  Informationsquellen wählen und Informationen beschaffen  57

4.4.2  Informationen analysieren und strukturieren  83

4.5  Ausarbeitung der Fallstudie  86

4.5.1  Einbau typischer Fehler  86

4.5.2  Hinweise für die Ausarbeitung  87

4.6  Überarbeitung und Verfeinerung  89

4.6.1  Darstellung und Überarbeitung der zeitlichen Abfolge  90

4.6.2  Analyse der Wirkungsketten  91

4.6.3  RADAR-Bewertung  93

4.7  Pretest  94

4.8  Abschließende Überarbeitung der Fallstudie  95

5  Zusammenfassung und Ausblick  97

A  Anhang a  

Literaturverzeichnis  e  

IV

Abkürzungsverzeichnis

ASQ BNQP BSC bzw. beziehungsweise ca. circa D7 DIN d. h.

EQA EFQM EN et al. EUROCONTROL European Organisation for the Safety of Air Navigation e. V. evtl. FMEA ggf. HoQ ISO JUSE KVP LEP M7 MBNQA MIS NIST Q7 QFD sog. TQC TQM TU

u. a. v. a. z. B. zum Beispiel V

Abkürzungsverzeichnis

VI

Abbildungsverzeichnis   

1.1  Struktur der Diplomarbeit  4

2.1  Deming Prize  9

2.2  Kriterien des Deming Prize  9

2.3  Modell des MBNQA  10

2.4  Grundkonzepte der Excellence  12

2.5  EFQ-MModell für Excellence  12

2.6  RADAR-Logik  14

2.7  Levels of Excellence  15

2.8  Kriterienmodell des Ludwig-Erhard-Preises  16

2.9  Selbstbewertungsprozess  18

2.10  Auswahl von Selbstbewertungsmethoden  19

2.11  Vor- und Nachteile der Fragebogen-Methode  23

2.12  Beispiel für einen Ja/Nein-Fragebogen  23

2.13  Beispiel für einen mehrstufigen Fragebogen  24

2.14  Vor- und Nachteile der Matrixdiagramm-Methode  25

2.15  Beispiel für ein Matrixdiagramm zu Kriterim 1  26

2.16  Vor- und Nachteile der Workshop-Methode  28

2.17  Beispiel für ein Standardformular  29

2.18  Vor- und Nachteile der Standardformular-Methode  30

2.19  Vor- und Nachteile der Bewerbungssimulation  30

3.1  Methoden zum Fallstudiendesign im Vergleich  34

3.2  Anhaltspunkte für die Entwicklung des Leitfadens  35

3.3  Anforderungen und Maßnahmen für das Design von Fallstudien  37

3.4  Kriterien zur lesefreundlichen Gestaltung des Inhalts  41

3.5  Kriterien zur lesefreundlichen Textgestaltung  42

3.6  Vorgaben für die Gliederung einer Bewerbungsbroschüre  42

3.7  Gliederung des Leitfadens  44

3.8  House of Quality für die Anforderungen an eine Fallstudie  45

3.9  Maßnahmen beim Design der Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis  46

4.1  Projektplan  48

4.2  Beispielhafte Fragen zum Ermitteln der spezifischen Kundenanforderungen  49

4.3  Szenarien für die Auswahl des allgemeinen Punkt-Profils  50

4.4  Punktvorgaben  51

4.5  Profil der Organisation  52

4.6  Allgemeines Stärken- und Schwächen-Profil  53

4.7  Informationssammelbogen für die Befähigerkriterien  55

4.8  Informationssammelbogen für die Ergebniskriterien  56

4.9  Informationsquellen: Basics  58

4.10  Informationsquellen: Benchmarks  59

4.11  Informationsquellen: Best Practice  59

VII

Abbildungsverzeichnis   

4.12  Schritte bei der Analyse und Strukturierung der Informationen  83

4.13  Formular zur Literaturanalyse  84

4.14  Matrix zur Zuordnung der Konzepte zu den einzelnen Kriterien  85

4.15  Schema zum Entwickeln von Kennzahlenverläufen  86

4.16  Typische Fehler bei einer Bewerbung  87

4.17  Beispiel für die Darstellung von Jahreszahlen  88

4.18  Auszug aus einem Zeitstrahl  90

4.19  Ckeckliste zur Überprüfung der Wirkungsketten  92

4.20  RADAR-Matrix zur Bewertung der Befähigerkriterien  93

4.21  RADAR-Matrix zur Bewertung der Ergebniskriterien  94

4.22  Korrekturformular für den Pretest  96

5.1  Gegenüberstellung der Soll-Ist-Punktzahlen  100

A.1  Ludwig-Erhard-Preis: Auszeichnungen von 1997 - 2002 b  

A.2  Qualitätspreise der Länder c  

VIII

Tabellenverzeichnis   

4.1  Informationsquellen für den Überblick  60

4.2  Informationsquellen für Kriterium 1  62

4.3  Informationsquellen für Kriterium 2  65

4.4  Informationsquellen für Kriterium 3  68

4.5  Informationsquellen für Kriterium 4  71

4.6  Informationsquellen für Kriterium 5  76

4.7  Informationsquellen für Kriterium 6  78

4.8  Informationsquellen für Kriterium 7  80

4.9  Informationsquellen für Kriterium 8  81

4.10  Informationsquellen für Kriterium 9  82

IX

Tabellenverzeichnis

X

Glossar

Assessor

Balanced Scorecard

Benchmarking

Business Excellence D7

EFQM-Modell

Glossar

House of Quality

Interessengruppen

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Deutsche Übersetzung von Kaizen. Ziel ist die kontinuierliche Verbesse-

M7

Objektivität

Organisation

PDCA

Policy Deployment

Poka Yoke Prozess

Prozessmanagement

⁵ Vgl. Zollondz (2001), S.472; Bühner (2001), S.431.

⁶ Vgl. Lamnek (1993), S.254.

⁷ Vgl. Bühner (2001), S.555.

⁸ Zollondz (2001), S.675.

⁹ Zollondz (2001), S.705.

¹⁰ Vgl. Bühner (2001), S.595.

¹¹ DIN EN ISO 9000 (2000), S.23.

¹² Vgl. Bühner (2001), S.638f.; Zollondz (2001), S.739.

XII

Q7

Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt. ¹³ Qualität

Quality Function Deployment

RADAR

Reliabilität

Selbstbewertung

ServQual

Sozialforschung, qualitative

Sozialforschung, quantitative

Glossar

XIV

Kapitel 1

Einleitung

In diesem Kapitel wird die Problemstellung der vorliegenden Arbeit erläutert. Außerdem wird dargestellt, welche Zielsetzung der Arbeit zu Grunde liegt und wie der Autor vorgegangen ist, um die Ziele zu erreichen.

1

Kapitel 1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Total Quality Management (TQM) ist ein Thema, mit dem man sich in Europa und Nordamerika seit den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts intensiver auseinandersetzt. 22 Die Impulse hierzu kamen größtenteils aus Japan. Dort beschäftigte man sich schon sehr viel früher mit umfassenden Qualitätsprogrammen. 23

Es wurden zahlreiche nationale und internationale Qualitätspreise ins Leben gerufen, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, TQM weiterzuentwickeln und den Gedanken zu verbreiten. Den meisten bekannten Qualitätspreisen liegt ein Modell zu Grunde, das einerseits Anhaltspunkte liefert, wie eine Organisation TQM umsetzen kann, andererseits auch dazu genutzt wird, den Fortschritt auf dem Weg zu Excellence zu bewerten. 24 Die Bewertung - sofern sie im Rahmen der Bewerbung um einen Qualitätspreis stattfindet - erfolgt durch sog. Assessoren. Diese werden regelmäßig in der Anwendung des Referenzmodells und der Bewertungssystematik geschult. Für den Europäischen Qualitätspreis (→ Kapitel 2.2.3 auf Seite 11) erfolgt die Schulung anhand von Fallstudien (→ Kapitel 3.1.1 auf Seite 32). Bei den Fallstudien handelt es sich um Musterbewerbungen meist fiktiver Organisationen.

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) als Träger des Europäischen Qualitätspreises bietet momentan vier verschiedene Fallstudien an. Für den deutschen Ludwig-Erhard-Preis (→ Kapitel 2.2.4 auf Seite 16), dessen Referenzmodell fast identisch ist mit dem der EFQM, existierte bisher keine eigene Fallstudie. Die Assessorenausbildung des Ludwig-Erhard-Preises wurde und wird anhand von EFQM-Fallstudien durchgeführt. Aus diesem Grund wurde im Herbst 2001 ein Kooperationsprojekt zwischen dem Fachgebiet Qualitätswissenschaft der TU Berlin und der Initiative Ludwig-Erhard-Preis e. V. ins Leben gerufen. Von zwei Studenten der TU Berlin wurde die erste eigene Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis, die Fallstudie Ventus 25 erstellt. Es handelt sich dabei auch um die erste Fallstudie, die sich von Anfang an an den Kriterien des 1999 überarbeiteten EFQM-Modells orientiert. Die Fallstudien der EFQM entstanden vor 1999 und wurden dem überarbeiteten Modell später angepasst.

Bisher gibt es keine Anleitung, wie eine Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis erarbeitet und geschrieben werden kann. Die im Rahmen des Fallstudien-Projektes erarbeitete Vorgehensweise zum Erstellen einer Fallstudie und die dabei gewonnenen Erkenntnisse sollen dazu genutzt werden, einen Leitfaden zu entwickeln, der den Entstehungsprozess einer Fallstudie für einen Qualitätspreis - stellvertretend für den Ludwig-Erhard-Preis - aufzeigt und Hilfestellungen dazu gibt.

²² Vgl. Zollondz (2001), S.1163.

²³ Quelle: Kamiske/Brauer (1999), S.165. ²⁴ Vgl. Zink (1998), S.12.

²⁵ Ditzel/Reis (2001).

2

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, basierend auf einer ausführlichen Literaturrecherche, eine systematische Vorgehensweise für den Erstellungsprozess einer Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis zu entwickeln. Die einzelnen Schritte sollen beschrieben und mit Methoden und Instrumenten sinnvoll unterstützt werden.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird die vorliegende Arbeit in folgende Kapitel gegliedert:

Im Anschluss an die Einleitung werden die wichtigsten Begriffe Qualität (→ Kapitel 2.1.1 auf Seite 6) und Total Quality Management (→ Kapitel 2.1.2 auf Seite 6) geklärt. Auf gängige Techniken des Qualitätsmanagements, die im Rahmen der Arbeit teilweise genutzt werden, wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen. Hierfür sei auf die einschlägige Literatur verwiesen. (→ Literaturverzeichnis)

Da Qualitätspreise mit ihren Referenzmodellen den Ausgangspunkt einer Fallstudie bilden, werden Zweck und Ziele von Qualitätspreisen erläutert und die wichtigsten Qualitätspreise und ihre Modelle dargestellt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem EFQM-Modell, das die Grundlage zahlreicher nationaler Qualitätsauszeichnungen - auch des Ludwig-Erhard-Preises - bildet.

Eine Bewerbungsbroschüre für einen Qualitätspreis ist letztendlich das Resultat einer Selbstbewertung. Daher wird im nächsten Schritt dieses Instrument näher beleuchtet. Neben dem generellen Ablauf einer Selbstbewertung und dem Nutzen dieses Instrumentes werden die einzelnen Selbstbewertungsmethoden erläutert.

In Kapitel 3 soll zunächst geklärt werden, was unter dem Begriff Fallstudie zu verstehen ist und wie er im Rahmen dieser Arbeit verwendet werden soll. Außerdem werden verschiedene, der Literatur entnommene Vorgehensweisen zum Design einer Fallstudie gegenübergestellt, um daraus den Handlungsbedarf für diese Arbeit ableiten zu können. Basierend auf der Definition des Fallstudien-Begriffes werden die verschiedenen Anforderungen ermittelt, die an eine Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis zu stellen sind. Neben allgemeinen Anforderungen an eine Fallstudie werden EFQM-spezifische Anforderungen zusammengetragen. Auch Aspekte der inhaltlichen und typografischen Textgestaltung finden Beachtung.

In einem House of Quality werden den Anforderungen Maßnahmen zugeordnet, die sicherstellen sollen, dass die Anforderungen erfüllt werden. Diese Maßnahmen werden mit dem identifizierten Handlungsbedarf für die Entwicklung einer Vorgehensweise für das Design einer Fallstudie kombiniert und daraus eine Gliederung des Leitfadens entwickelt. Kapitel 4 beschreibt schließlich den entwickelten Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie

3

Kapitel 1 Einleitung

für den Ludwig-Erhard-Preis. Von der Projektplanung über Grobkonzeption, Recherche und Feinkonzeption sowie Ausarbeitung bis hin zur stufenweisen Überarbeitung der Fallstudie werden die notwendigen Schritte dargestellt. Zu jedem Schritt werden vom Autor entwickelte Methoden und Instrumente bereitgestellt, die eine systematische Vorgehensweise erleichtern und dazu beitragen sollen, die Anforderungen an eine Fallstudie zu erfüllen. Anhand von Beispielen aus der Fallstudie Ventus werden die entwickelten Methoden mit Inhalt gefüllt.

Abschließend wird in Kapitel 5 diskutiert, inwieweit es gelungen ist, das Ziel eines syste-

matischen Leitfadens zu erreichen. Es wird beleuchtet, welchen Beitrag diese Arbeit leistet. Die Bewertung wird u. a. anhand der Fallstudie Ventus vorgenommen.

4

Kapitel 2

Begriffe und Grundlagen

Zunächst werden in diesem Kapitel die Begriffe Qualität und Total Quality Management geklärt. Anschließend werden die Ziele von Qualitätspreisen dargestellt und die wichtigsten Preise mit ihren Modellen beschrieben. Außerdem wird das Instrument der Selbstbewertung erläutert.

5

Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Qualität

Der Begriff Qualität leitet sich aus dem Lateinischen von dem Wort qualitas - Beschaffenheit 26 ab. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird er sehr unterschiedlich verwendet. 27 Die internationale Norm DIN EN ISO 9000 definiert Qualität als den „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ 28 . Qualität ergibt sich demnach aus zwei Faktoren, die miteinander verglichen werden: Die inhärenten, d. h. einer Einheit innewohnenden Merkmale beschreiben die tatsächliche Beschaffenheit, den Ist-Zustand. Der Soll-Zustand ist durch die an eine Einheit gestellten Anforderungen gegeben. Diese können Erfordernisse oder Erwartungen sein, die festgelegt oder vorausgesetzt werden bzw. verpflichtend sind. 29 In der Terminologie des Qualitätsmanagements spricht man in diesem Zusammenhang von Qualitätsmerkmalen und Qualitätsanforderungen. Die Qualität ergibt sich letztlich aus einem Soll-Ist-Vergleich. 30 Die tatsächlich erbrachte Leistung muss den Vorgaben entsprechen.

Diese Qualitätsdefinition beschränkt sich im Wesentlichen auf die Eigenschaften einer Einheit. Unter Einheit ist ein System, ein Prozess oder ein Produkt bzw. eine Dienstleistung zu verstehen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Total Quality Management, daher soll der Qualitätsbegriff entsprechend erweitert werden. Qualität wird in diesem Zusammenhang als „das Erreichen aller Managementziele“ 31 verstanden. Qualität beschränkt sich somit nicht auf das Erfüllen von Anforderungen, wie es die ISO 9000 fordert, sondern ist vielmehr als ein übergeordnetes Unternehmensziel zu verstehen. 32

2.1.2 Total Quality Management

TQM - von der deutschen Fassung der internationalen Norm DIN EN ISO 8402 auch als umfassendes Qualitätsmanagement übersetzt - ist ein Managementkonzept, das Qualität in den Mittelpunkt stellt und sämtliche relevanten Bereiche einer Organisation einbezieht. In der Norm DIN EN ISO 8402 wird TQM wie folgt definiert: Eine „auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“ 33 Total bedeutet, dass die gesamte Organisation mit allen Personengruppen und Bereichen betroffen ist. Das Ziel, langfristigen Geschäftserfolg zu erzielen, wird durch alle beteiligten Parameter beeinflusst. Dazu zählen einerseits sämtliche Organisationseinheiten, anderer-

²⁶ Brockhaus(1998).

²⁷ Vgl. Kamiske/Brauer (1999), S.1. ²⁸ DIN EN ISO 9000 (2000), S.18. ²⁹ Vgl. DIN EN ISO 9000 (2000), S.19. ³⁰ Vgl. Geiger (2001), S.801. ³¹ DIN EN ISO 8402 (1995), S.18. ³² Vgl. Kamiske/Brauer (1999), S.163.

³³ DIN EN ISO 8402 (1995), S.18. In der Begriffsnorm DIN EN ISO 9000:2000 wird TQM nicht mehr definiert.

6

seits alle Interessengruppen der Organisation wie beispielsweise Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner, Shareholder sowie Umwelt und Gesellschaft. Je nach TQM-Modell werden unterschiedliche Wirk-Zusammenhänge zwischen den einzelnen relevanten Kriterien dargestellt. 34 (→ Kapitel 2.2, Kapitel 4.6 auf Seite 89) Quality steht für Qualität der Prozesse und des Systems, woraus sich die Qualität der Produkte ergibt. Ziel ist es, durch Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität vollständige und konsequente Kundenzufriedenheit zu erreichen. 35

Das Management umfasst alle aktiv betriebenen Aufgaben, die Führungs-, Planungs-, Steuerungs- und Überwachungstätigkeiten beinhalten. 36 Die Führungsaufgabe wird in besonderer Weise hervorgehoben, zum Einen die Qualität der Führung und zum Anderen Qualität als Aufgabe der Führung. 37

2.2 Qualitätspreise

In den letzten Jahren haben Qualitätspreise zunehmend an Bedeutung gewonnen. Eine Vorreiterrolle 38 übernahm der 1951 erstmals ausgelobte japanische Deming Prize. 1987 wurde der amerikanische Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ins Leben gerufen, der die Grundlage für den Europäischen Qualitätspreis (EQA) und darauf aufbauende nationale Qualitätspreise wie beispielsweise den deutschen Ludwig-Erhard-Preis (LEP) bildet. 39

Die großen Qualitätspreise wie Deming Prize, MBNQA und EQA haben sich zum Ziel gesetzt, den Gedanken des TQM zu verbreiten und in den Organisationen zu verankern. TQM ist ein Managementkonzept, dessen Stärke und gleichzeitige Schwäche darin besteht, keine feste Vorgehensweise vorzugeben. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, dass sich jede Organisation bei der Umsetzung an ihren individuellen Rahmenbedingungen orientieren und ein eigenes Konzept erarbeiten und umsetzen kann. Doch besteht auch die Gefahr, dass diese fehlende Systematik die Organisationen überfordert und damit ein Scheitern des TQM-Projektes bewirkt.

An dieser Stelle bieten Qualitätspreise eine sinnvolle Unterstützung, indem sie Bewertungsmodelle vorgeben, die mehr oder weniger konkrete Anforderungen an das Management formulieren. Diese sind einerseits offen bzw. flexibel genug, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der verschiedenen Organisationen angepasst zu werden. Andererseits sind sie hinreichend konkret, die Leistungsfähigkeit der Organisationen bewerten und Verbesserungspotenziale ermitteln zu können. 40 Für die Organisationen, aber auch für die Assessoren, die die Bewerber um einen Qualitätspreis bewerten, dient das Modell als Bewertungsraster 41 , an dem sie sich orientieren können. Dadurch wird eine systematische Analyse

Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

hinsichtlich der Stärken und Verbesserungspotenziale bei der Umsetzung von TQM erst möglich.

Andererseits bilden die Bewertungsmodelle auch die Grundlage für die Selbstbewertung einer Organisation oder Organisationseinheit, die unabhängig von der Bewerbung um einen Qualitätspreis ein Instrument zur ständigen Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit sowie der erzielten Ergebnisse darstellt.

2.2.1 Deming Prize (Japan)

Der japanische Deming Prize ist die älteste Auszeichnung für die vorbildliche Umsetzung eines umfassenden Qualitätskonzepts in Unternehmen und anderen Organisationen. 42 Er wurde 1951 erstmals durch die Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) ausgelobt.

Ziel der Auslobung des Qualitätspreises in Japan war es, die wirtschaftliche Lage der japanischen Industrie kurz nach dem Zweiten Weltkrieg zu verbessern. Die japanische Wirtschaft sollte vom Image der Billigprodukte hin zu einer Qualitätsorientierung geführt und damit die Wettbewerbsfähigkeit auf den internationalen Märkten gestärkt werden. 43 Man war der Auffassung, dass man sich intensiv mit dem Thema Qualität auseinandersetzen müsse, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Dies wurde insbesondere durch W.E.Deming und seine Forschungs- und Lehrtätigkeiten propagiert und vorangetrieben, so dass er schließlich zum Namensgeber des japanischen Qualitätspreises wurde. Der Deming Prize basiert auf dem Konzept des Total Quality Control (TQC) 44 . Er gilt als wesentliche Grundlage zur Verbreitung des Konzeptes in Japan und sieht dies auch als eine seiner wesentlichen Aufgaben an. In der Vergangenheit hat der Deming Prize wesentlich zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation japanischer Unternehmen beigetragen. 45 In den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wurden die Bewerbungsvoraussetzungen geändert. Seither können sich auch ausländische Unternehmen für den Deming Application Prize und die Quality Medal bewerben. 46 (→ Abbildung 2.1)

Der Deming Prize gilt als Vorreiter für die heute existierenden internationalen, nationalen und regionalen Qualitätsauszeichnungen, die jedoch erst nach einigen Jahrzehnten weltweit ins Leben gerufen wurden. Eine ähnliche Bedeutung haben bisher nur der MBNQA und der EQA erlangt. 47

Im Gegensatz zu diesen Qualitätspreisen liegt dem Deming Prize kein Bewertungsmodell zu Grunde. Es werden die in Abbildung 2.2 dargestellten Kriterien untersucht. Die JUSE gibt Checklisten heraus, die einen Überblick über diese Kriterien geben. Der Selbstbewertungsprozess, dem beim MBNQA, dem EQA und dessen Ablegern besonde-

⁴² Vgl.Kamiske (1998), S.22.

⁴³ Vgl. Zink (1998), S.15.

⁴⁴ Um sich dem international verwendeten Sprachgebrauch anzupassen, wurde die Bezeichnung TQC später durch TQM ersetzt. Vgl. JUSE (Hrsg.) (2003), S.4. ⁴⁵ Vgl. Kamiske (1998), S.22. ⁴⁶ Vgl. JUSE ⁴⁷ Vgl. Kamiske (1998), S.22.

8

Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

re Wichtigkeit beigemessen wird, spielt für den japanischen Qualitätspreis keine wesentliche Rolle. 48 (→ Kapitel 2.3 auf Seite 17)

2.2.2 Malcolm Baldrige National Quality Award (USA)

Mit der Unterzeichnung des Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act im August 1987 wurde der Weg für einen amerikanischen Qualitätspreis geebnet. Die zu dieser Zeit schlechte Position amerikanischer Unternehmen im weltweiten Wettbewerb - hauptsächlich verursacht durch eine geringe Produktivität und Qualität - hatte die Regierung dazu veranlasst, per Gesetz eine Initiative zur Qualitätsverbesserung ins Leben zu rufen. 49 Ziel war es, die Entwicklung und Verbreitung eines nationalen TQM-Modells voranzutreiben und das Bewusstsein über umfassende Qualität in Unternehmen zu stärken. 50 Besonders der Gedanke der Kontinuierlichen Verbesserung und die Excellence der Unternehmensleistungen sollte durch das zu Grunde liegende Qualitätsmodell verdeutlicht werden. 51 Man wollte den Unternehmen durch eine Bewerbung die Möglichkeit geben, erfolgreiche Ansätze und Konzepte zur Umsetzung von Total Quality Management der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen und damit eine weite Verbreitung der Ideen in amerikanischen Unternehmen erreichen. Dieses Ziel zeigt sich besonders in der Anforderung, dass die Preisträger ihre Application Summary veröffentlichen müssen. 52 Interessierte Unternehmen erhalten dadurch praxisnahe Anregungen zur Weiterentwicklung ihres eigenen Ansatzes. 53

Die Bewertung der Unternehmen erfolgt auf Grundlage des in Abbildung 2.3 dargestellten Modells. Das Modell umfasst sieben Kriterien, die untereinander in Wechselbeziehung

⁴⁸ Vgl. Zink (1998), S.16.

⁴⁹ Vgl. Radtke/Wilmes (1998), S.24; Zink (1998), S.22. ⁵⁰ BNQP (2002d), S.4 ⁵¹ Vgl. Zink (1998), S.22.

⁵² Die Application Summaries aller bisherigen Preisträger des MBNQA sind im Internet unter http://www. quality.nist.gov/Contacts_Profiles.htm zugänglich. ⁵³ Vgl. Zink (1998), S.22.

10

stehen. Die Abhängigkeiten sind durch Pfeile gekennzeichnet. Der MBNQA hat die Entwicklung und Verbreitung des TQM-Gedankens und das Konzept der Qualitätspreise nachhaltig beeinflusst und gefördert. 54 Das belegen zahlreiche positive Berichte ausgezeichneter Unternehmen 55 und nicht zuletzt die Tatsache, dass der amerikanische Qualitätspreis Vorbild für eine Vielzahl nationaler Qualitätsauszeichnungen war. 56

2.2.3 European Quality Award (Europa)

Die 1988 von 14 führenden europäischen Unternehmen gegründete European Foundation for Quality Management (EFQM) hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Organisationen zu steigern und die Bedeutung von Qualität in allen Funktions- und Tätigkeitsbereichen zu fördern. 57 Die gemeinnützige Organisation möchte den europäischen Unternehmen einen Ansporn zur Entwicklung von Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung geben und sie dabei unterstützen, ein umfassendes Qualitätsmanagement zu implementieren. Zu diesem Zweck wurde 1992 erstmals der European Quality Award ausgelobt, der seither jährlich vergeben wird. Dieser Qualitätspreis ist eine Auszeichnung für Unternehmen und Organisationen, die sich in herausragender Art und Weise für Qualität engagieren. Die Bewerber um den EQA müssen nachweisen, dass ihr Vorgehen zur Umsetzung des TQM-Gedankens einen erheblichen Beitrag zur Erfüllung der Anforderungen ihrer Interessengruppen leistet. 58

Das EFQM-Modell für Excellence

Die EFQM hat ein Modell für Excellence (→ Abbildung 2.5) erarbeitet, das international als Richtlinie und Zielsystem für die Einführung von TQM anerkannt ist. 59 Dieses Modell baut auf den Grundkonzepten der Excellence (→ Abbildung 2.4) auf und wurde auf Grundlage der Kriterien des MBNQA entwickelt. 60

Grundvoraussetzung für Excellence ist nach EFQM eine nachhaltige und überzeugende Führung. Die oberste Leitung einer Organisation muss ihrer Verantwortung gerecht werden und als Vorbild agieren. Im Zentrum allen Handelns stehen die Bedürfnisse und Anforderungen der Interessengruppen und insbesondere der Kunden. Außerdem wird die Bedeutung der Mitarbeiter für ein erfolgreiches Wirtschaften unterstrichen und die Einbeziehung und Beteiligung der Mitarbeiter gefordert.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Excellence ist die Prozessorientierung. Die Vorgehensweisen müssen systematisch erfasst und gemanagt werden, wobei sich Entscheidungen auf Daten und Fakten stützen. Dem Gedanken der Kontinuierlichen Verbesserung kommt besondere Bedeutung zu. Dies wird zum Einen im Modell selbst durch den Zusammenhang der

Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

einzelnen Kriterien untereinander sowie durch die Bewertung anhand der RADAR-Logik (→ Abbildung 2.6 auf Seite 14) verlangt. Zum Anderen fördert die EFQM die Selbstbewertung als Methode zur kontinuierlichen Verbesserung der Vorgehensweisen und Ergebnisse. Dazu gibt sie den Organisationen eine Vielzahl von Methoden an die Hand (→ Kapitel 2.3 auf Seite 17).

Als besondere Anpassung des TQM-Modells an die europäischen Bedürfnisse wurde ein neues Kriterium hinzugenommen, um die Verantwortung der Organisation gegenüber der Gesellschaft zu bewerten. Neben der sozialen Verantwortung geht es auch um das Engagement für den Umweltschutz.

Das EFQM-Modell für Excellence (→ Abbildung 2.5) beruht auf dem Zusammenwirken von neun Kriterien, die sich in sog. Befähiger und Ergebnisse aufteilen. Die Befähigerkriterien beschreiben das Vorgehen der Organisation zum Erreichen von Excellence während die Ergebniskriterien zeigen, was die Organisation bereits durch ihr Vorgehen erreicht hat. Zwischen Befähigern und Ergebnissen besteht ein fundamentaler Wirkzusammenhang. Einerseits wirkt sich die Vorgehensweise auf die Ergebnisse aus. Die Ergebnissse werden stark davon beeinflusst, wie die Vorgehensweisen gestaltet sind und was unternommen wird, um exzellente Ergebnisse zu erzielen. Andererseits werden die Ergebnisse herangezogen, um

12

in einem kontinuierlichen Lernenprozess die Vorgehensweise weiter zu verbessern. Durch die systematische Analyse der Ergebnisse z. B. in Form von Kennzahlen kann man erkennen, wo Verbesserungspotenziale liegen. Auf diese Weise beinhaltet das EFQM-Modell den Managementkreis des Plan-Do-Check-Act, der sich auch bei der Bewertung anhand der RADAR-Logik wiederfindet. (→ Abbildung 2.6)

Die neun Hauptkriterien sind in insgesamt 32 Unterkriterien gegliedert, die Anhaltspunkte der zu betrachtenden Aspekte liefern. Die Unterkriterien werden ihrerseits durch sog. Orientierungspunkte konkretisiert, von denen jedoch nicht alle für eine Organisation relevant sein müssen.

Das Excellence-Modell der EFQM liefert einen groben Rahmen der bei der Einführung von TQM zu beachtenden Aspekte. Es wird jedoch nicht vorgegeben, wie eine Organisation vorgehen muss, um die Anforderungen der Kriterien zu erfüllen. Es bleibt ihr überlassen, den für sie richtigen Ansatz zu finden. 61

Bei einer Bewerbung um den EQA muss eine Organisation darlegen, welchen Ansatz sie für die Umsetzung des Modells gewählt und wie sie diesen umgesetzt hat. Darüber hinaus ist nachzuweisen, wie sich das Vorgehen auf die Ergebnisse auswirkt.

Der Bewerbungs- und Bewertungsprozess

Als Bewerbung reichen die Organisationen eine 75 Seiten umfassende Bewerbungsbroschüre ein, in der sie kriterienweise ihr Vorgehen bzw. die erzielten Ergebnisse darstellen. Die Gliederung der Kapitel ergibt sich dabei aus den Haupt- und ihren jeweiligen Unterkriterien. In einem kurzen Überblick wird die Organisation allgemein vorgestellt. Hat sich eine Organisation entschlossen, sich um den EQA zu bewerben, so muss sie zunächst die Bewerbungsunterlagen von der EFQM anfordern. Während die Organisation ihre Bewerbungsbroschüre erarbeitet, stellt die EFQM ein vier- bis achtköpfiges Assessorenteam zusammen. Die Assessoren sind Führungskräfte, Qualitätsexperten und Wissenschaftler aus ganz Europa 62 , die von der EFQM regelmäßig geschult werden. Ihre Aufgabe ist es, die Bewerbungsunterlagen zu bewerten. Dies geschieht zunächst in einer Einzelbewertung der Assessoren, die unabhängig voneinander durchgeführt wird. Die Bewerbungsbroschüre wird durch eine Punktbewertung anhand der Kriterien des Modells und unter Anwendung der RADAR-Bewertungsmatrix bewertet. Die maximal zu erzielende Punktzahl von 1000 Punkten verteilt sich auf die neun Kriterien, wobei diese unterschiedlich gewichtet sind (→ Abbildung 2.5).

Die RADAR-Matrix ist eine Bewertungsmethode, die ein Schema für die Bewertung der Befähiger- und Ergebniskriterien vorgibt. Die Befähigerkriterien werden danach bewertet, ob das Vorgehen fundiert und in die Systematik anderer Vorgehensweisen integriert ist, ob es systematisch umgesetzt wird und inwieweit eine Bewertung und Überprüfung einschließlich einer Verbesserung der Vorgehensweise erfolgt. Bei den Ergebniskriterien wird untersucht, ob und welche Trends bei Kennzahlen vorliegen, ob Ziele definiert und erreicht werden, ob Vergleiche mit anderen Organisationen oder Organisationseinheiten im Sinne

Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

eines Benchmarking vorliegen und inwieweit die erzielten Ergebnisse auf das auf Befähigerseite beschriebene Vorgehen zurückzuführen sind. Außerdem wird bewertet, ob alle relevanten Bereiche durch die dargestellten Kennzahlen angemessen berücksichtigt werden. 63 (→ Abbildungen 4.20 auf Seite 93 und 4.21 auf Seite 94) Zusätzlich zu der Punktbewertung anhand der RADAR-Matrix werden zu jedem Teil-

kriterium Stärken und Verbesserungspotenziale sowie bei einem evtl. Firmenbesuch zu klärende Fragen festgehalten. Im Anschluss an die Einzelbewertung kommt es unter der Leitung des Senior-Assessors zur Konsensfindung, bei der Differenzen diskutiert und eine gemeinsame Bewertung der Organisation erarbeitet werden. Die Konsensbewertung wird an die Juroren des Qualitätspreises weitergeleitet, die über die Gewinner und Auszeichnungen entscheiden. Kommt eine Organisation in die engere Wahl, d. h. hat sie eine gewisse Punktzahl erreicht, so findet zusätzlich ein mehrtägiger Firmenbesuch statt. Dabei machen sich die Assessoren ein Bild vor Ort. Offene Fra-

gen können geklärt werden. Stichprobenartig werden Aussagen aus der Bewerbungsbroschüre hinterfragt.

Der Abschlussbericht dient anschließend als Grundlage für die Auszeichnung herausragender Organisationen. Unabhängig von einer Auszeichnung erhalten alle teilnehmenden Organisationen einen ausführlichen Feedbackbericht. Dort werden die identifizierten Stärken und Verbesserungspotenziale dargestellt.

Levels of Excellence - Stufen der Excellence

Im Herbst 2001 führte die EFQM die sog. Levels of Excellence als Anerkennungsprogramm für Excellence-Aktivitäten ein. Diese Stufen sollen den Organisationen helfen, sich auf dem Weg zu Excellence zu orientieren. Es werden verschiedene Anspruchsniveaus geboten, die den Reifegrad einer Organisation beschreiben.

Die unterste Stufe stellt Committed to Excellence dar. Sie ist für Organisationen vorgesehen, die sich noch am Anfang ihres Weges befinden. Die Organisationen sollen dabei unterstützt werden, ihre Position zu bestimmen. Der Prozess beginnt mit einer Selbstbewertung und der damit verbundenen Identifikation von Verbesserungsmaßnahmen. Anschließend werden die Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt und es findet ein Vor-Ort-Besuch durch

⁶³ Vgl. EFQM (1999d), S.34ff.

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Abbildung 2.7: Levels of Excellence, Quelle: EFQM (2001), Deutsche EFQM (2002), Initiative Ludwig-Erhard-Preis

geschulte Assessoren statt. Wer diesen Prozess erfolgreich durchläuft, erhält von der EFQM die Urkunde „Committed to Excellence“. 64

Die nächste Stufe ist Recognised for Excellence. Organisationen, die bereits Erfahrung mit Selbstbewertungen haben, können an einem Bewertungsprozess teilnehmen, der mit dem einer EQA-Bewerbung vergleichbar, jedoch weniger umfangreich ist. Der Statusbericht enthält Verbesserungspotenziale und eine detaillierte Punktbewertung auf Teilkriterienebene. Bewerber, die nach einem Vor-Ort-Besuch der Assessoren 400 Punkte oder mehr erzielen, werden mit der Urkunde „Recognised for Excellence“ ausgezeichnet. 65 Das oberste Niveau bildet der EQA bzw. Ludwig-Erhard-Preis oder andere nationale Qualitätspreise auf Grundlage des EFQM-Modells. Nach dem (bereits beschriebenen) Bewerbungs- und Bewertungsprozess werden die Gewinner ausgezeichnet. Dabei wird zwischen den Stufen Finalist, Prize Winner bzw. Auszeichnung sowie Award Winner bzw. Preisgewinner differenziert. 66

Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

2.2.4 Ludwig-Erhard-Preis (Deutschland)

Seit 1997 hat auch Deutschland eine nationale Qualitätsauszeichnung, den Ludwig-Erhard-Preis. Er wird jährlich durch die Initiative Ludwig-Erhard-Preis - Auszeichnung für Spitzenleistung im Wettbewerb e. V. ausgelobt. Die Initiative wird von den führenden deutschen Wirtschaftsverbänden und technisch-wissenschaftlichen Vereinen getragen. Der Ludwig-Erhard-Preis ist ein Ableger des Europäischen Qualitätspreises. Das Kriterienmodell der EFQM wurde, bis auf sprachliche Anpassungen, vollständig übernommen. (→ Abbildung 2.8) Er schließt die Lücke zwischen den einzelnen Länderpreisen (→ Anhang A auf Seite b) und dem EQA.

Ziel der Initiative ist es, die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen zu fördern und dazu beizutragen, dass Deutschland als Wirtschaftsstandort wieder an die Weltspitze gelangt. Den Unternehmen soll ein Anreiz geschaffen werden, ihre Position im Wettbewerb bestimmen und durch Eigeninitiative verbessern zu können. 67

Seit 2002 gibt es vier Auszeichnungsstufen für den Ludwig-Erhard-Preis: Der Gewinner des Preises ist diejenige Organisation, die das beste exzellente Gesamtergebnis erzielen konnte und sich dem internationalen Vergleich stellen kann. Bewerber mit einem besonders guten Gesamtergebnis erhalten eine Auszeichnung. Organisationen, die ein bemerkenswertes Gesamtergebnis erzielt haben, erhalten eine Urkunde als Finalisten. Alle Bewerber, die ihr Handeln am EFQM-Modell ausrichten und erfolgreich nach Excellence streben, erhalten die Urkunde „Recognised for Excellence“. (→ Abbildung 2.7)

⁶⁷ Vgl. Radtke/Wilmes (1998), S.21.

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2.3 Selbstbewertung

2.3.1 Einführung

Eines der wichtigsten Elemente des Total Quality Managements ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) 68 . Dieser Prozess besteht im Wesentlichen daraus, Verbesserungsmöglichkeiten innerhalb einer Organisation aufzudecken und daraus systematisch Veränderungsmaßnahmen abzuleiten und konsequent zu verfolgen. Im Zusammenhang mit TQM wird dies von den wichtigen Qualitätspreisen wie MBNQA, EQA und LEP aber auch von der DIN EN ISO 9001 gefordert. 69

Eine weit verbreitete Methode KVP sicherzustellen, ist die Selbstbewertung. Die EFQM definiert Selbstbewertung als „eine umfassende, systematische und regelmäßige Überprüfung der Tätigkeiten und Ergebnisse einer Organisation“ 70 .

Selbstbewertung ist die Bewertung einer Organisation durch eigenes oder fremdes Personal. Gegenstand der Bewertung sind die Vorgehensweisen sowie die erzielten Ergebnisse. Die Selbstbewertung umfasst alle Bereiche einer zu bewertenden Organisation oder Organisationseinheit; es werden alle Organisationsebenen einbezogen. Die Bewertung erfolgt auf Grundlage eines Excellence-Modells wie dem des MBNQA oder dem der EFQM. Dadurch wird sichergestellt, dass alle relevanten Aspekte Beachtung finden. Um den Organisationen eine systematische Vorgehensweise an die Hand zu geben, wurden eine Reihe verschiedener Methoden entwickelt, die in den nachfolgenden Abschnitten näher beschrieben werden. Die Selbstbewertung hat in den letzten Jahren besonders durch die Verbreitung der nationalen und internationalen Qualitätspreise an Bedeutung gewonnen. 71 Aktuelle Bestrebungen gehen heute sogar soweit, die zahlreichen Audits nach diversen Normen durch eine Selbstbewertung auf Grundlage des Excellence-Modells der EFQM zu ersetzen. 72 Neben der Unterstützung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gibt es eine Reihe von Zielen, die mit der Durchführung einer Selbstbewertung verbunden sein können. Selbstbewertungen werden dazu genutzt, die Qualitätsbemühungen einer Organisation zu beschreiben und zu bewerten. 73 Sie bilden die Grundlage des strategischen und operativen Managements und stehen somit am Anfang des Planungsprozesses. 74 Schließlich kann das Ziel einer Selbstbewertung darin bestehen, die Bewerbung um einen Qualitätspreis vorzubereiten. Die Ergebnisse können aufbereitet dazu dienen, die Bewerbungsbroschüre mit Inhalt zu füllen.

Mit Hilfe einer Selbstbewertung lassen sich systematisch die Stärken und Verbesserungspotenziale einer Organisation ermitteln. Die Selbstbewertung ist dabei das Werkzeug, um ausgehend von einem Bewertungsmodell für jedes Kriterium bzw. Unterkriterium die Stärken und v. a. mögliche Verbesserungspotenziale herauszuarbeiten. Auf Grundlage dieser

Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

Informationen werden im Anschluss Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt, um die identifizierten Potenziale zu nutzen. Nachfolgend wird kurz dargestellt, wie ein Selbstbewertungsprozess - unabhängig von der Methode - grundsätzlich ablaufen kann.

2.3.2 Prozess der Selbstbewertung

Projektstart Vor der erstmaligen Durchführung einer Selbstbewertung ist es notwendig, innerhalb der Leitung der Organisation die Zustimmung und Akzeptanz für das Vorhaben zu sichern. Die Initiative für die Durchführung der Selbstbewertung muss von der Organisation selbst ausgehen 75 und es sollten alle Führungskräfte und Funktionseinheiten in die Konzeption und Anwendung einbezogen werden 76 . Dadurch erhöht sich die Bereitschaft der Betroffenen, interne Informationen preiszugeben. Die Ermittlung der Stärken und Verbesserungspotenziale wird auf eine breite Informationsbasis gestellt und kann so auf der

⁷⁵ Vgl. Zink (1995), S.223.

⁷⁶ Vgl. Zink (1998), S.165.

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Grundlage fundierter Kenntnisse durchgeführt werden. Außerdem steigt die Akzeptanz und Bereitschaft Verbesserungen vorzunehmen, wenn die Verbesserungspotenziale gemeinsam ermittelt werden und der Handlungsbedarf nicht von außerhalb diagnostiziert wird.

Planung und Vorbereitung Die Auswahl einer Selbstbewertungsmethode ist beispielsweise abhängig davon, wie lange sich eine Organisation schon mit TQM beschäftigt, ob der Selbstbewertungsprozess zum ersten Mal durchgeführt wird, inwieweit Vergleiche mit anderen Organisationen im Sinne von Benchmarking vorgenommen werden und wie die Ergebnisse der Selbstbewertung vorliegen sollen. 77 Eine erste Auswahlhilfe unter Beachtung des Aufwandes und Reifegrades der Methode bietet Abbildung 2.10.

Abbildung 2.10: Auswahl von Selbstbewertungsmethoden, Quelle: EFQM (1999g)

Je nach Situation ist die zweckmäßigste Selbstbewertungsmethode zu wählen. Dabei können die Methoden auch miteinander kombiniert werden. Beispielsweise kann man einen Workshop dazu nutzen, zuvor mittels Fragebogen gesammelte Informationen bereichsübergreifend zu analysieren. Einzelne Teams übernehmen dann die detaillierte Bearbeitung einzelner Kriterien und tragen die Daten zu einer Gesamtbewertung z. B. in Form einer Bewerbungssimulation zusammen. 78

Der Ablauf des Selbstbewertungsprozesses wird in einem Zeitplan festgelegt und notwendige Schulungen für Mitarbeiter, Projektteam und Assessorenteam geplant und durchgeführt. Besonders bei der Zusammenstellung des Projektteams ist darauf zu achten, alle Funktionsbereiche, Führungsebenen und Mitarbeiter zu berücksichtigen und zu integrieren. 79 Bei der Auswahl der Assessoren ist zu beachten, dass sie einen tiefen Einblick in die zu be-

Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

wertenden Organisationseinheiten erhalten und daher ein besonderes Vertrauensverhältnis erforderlich ist. Um eine kritische und möglichst objektive Beurteilung zu gewährleisten, ist es sinnvoll, Assessoren aus unbeteiligten Organisationseinheiten, fremden Organisationen oder externe Berater hinzuzuziehen. 80

Alle am Selbstbewertungsprozess beteiligten Personen müssen ausreichend qualifiziert sein. Sofern innerhalb der Organisation wenig Erfahrungen vorhanden sind, ist es zweckmäßig, den Prozess von externen Beratern unterstützen und moderieren zu lassen. 81 Die zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen, die für die Durchführung der Selbstbewetung erforderlich sind, müssen ermittelt und bereitgestellt werden. 82 Für die Planung der zeitlichen Ressourcen sollte ein Zeitplan aufgestellt werden, in dem die einzelnen Phasen mit Verantwortlichen, Terminen und Beteiligten geplant werden. Bei den finanziellen Ressourcen sind neben internen Personalkosten insbesondere Kosten für Beratungsleistungen einzuplanen.

Kommunizieren Auch allen Personen, die nicht unmittelbar am Selbstbewertungsprozess beteiligt sind, müssen die Ziele, das Vorgehen und die Konsequenzen einer Selbstbewertung kommuniziert werden. 83 Während der Informationsbeschaffung und v. a. für die Beteiligung aller an der Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen ist eine breite Akzeptanz und Unterstützung auf allen Ebenen einer Organisation unbedingt erforderlich.

Durchführung der Selbstbewertung Auf Grundlage der erarbeiteten oder zusammengestellten Selbstbewertungsunterlagen werden durch das Projektteam die notwendigen In-formationen gesammelt, analysiert und verdichtet. In den unterschiedlichen Bereichen der Organisation werden die Prozesse anhand der Bewertungskriterien analysiert und Ergebnisse meist in Form von Kennzahlen zusammengetragen.

Die ausgearbeiteten Selbstbewertungsunterlagen, je nach Methode in Form ausgefüllter Fragebögen, Matrizen, Checklisten oder als Bewerbungsbroschüre, werden von geschulten Assessoren bewertet. Zuerst bearbeiten die Assessoren die Selbstbewertungsunterlagen individuell hinsichtlich Stärken und Verbesserungspotenzialen und nehmen ggf. eine Punktbewertung entsprechend des Bewertungsmodells vor. Anschließend findet unter der Koordination eines Senior-Assessors (Lead-Assessor) ein Abgleich der individuellen Bewertungen statt. In diesem Konsensmeeting wird eine von allen Assessoren getragene Bewertung der Organisation erarbeitet. Das Ergebnis ist eine Liste mit Stärken und Verbesserungspotenzialen, evtl. eine quantitative Bewertung sowie eine Liste mit offenen Fragen, die je nach Selbstbewertungsmethode bei einem Vor-Ort-Besuch zu klären sind. Es ist sinnvoll, in regelmäßigen Abständen Fremdbewertungen durch externe Experten durchführen zu lassen. Dadurch erhält die Organisation zusätzliche Anregungen und Verbesserungspotenziale aus einer fremden Sicht. Außerdem steigt die Vergleichbarkeit mit

⁸⁰ Vgl. Zink (1998), S.165.

⁸¹ Vgl. Zink (1998), S.165 ⁸² Vgl. Zink (1995), S.229 ⁸³ Vgl. Zink (1995), S.232.

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anderen Organisationen durch eine Kalibrierung der Selbstbewertungsergebnisse. 84

Verbesserungsmaßnahmen planen Identifizierte Stärken und Verbesserungspotenziale sind zu analysieren und zu bewerten bzw. zu priorisieren. Die Organisation muss Stärken weiterentwickeln und ausbauen und diejenigen Verbesserungspotenziale auswählen, die vordringlich zu bearbeiten sind. 85

Auf Grundlage priorisierter Verbesserungsziele wird ein Maßnahmenplan aufgestellt, der zu jedem Ziel Maßnahmen zur Umsetzung mit Terminen, Verantwortlichkeiten und Ressourcen umfassen sollte.

Eine kontinuierliche Verbesserung des Vorgehens und der Ergebnisse ist nur möglich, wenn die erarbeiteten Verbesserungsmaßnahmen konsequent umgesetzt werden. Dies sollte anhand des Maßnahmenplans ständig überwacht werden und Gegenstand nachfolgender Selbstbewertungen sein.

Review des Selbstbewertungsprozesses So wie sämtliche Vorgehensweisen innerhalb einer Organisation einem ständigen Review durch die Selbstbewertung unterzogen werden, sollte auch der Selbstbewertungsprozess als solcher dieser Kontrolle und Verbesserung unterzogen werden. 86 Auch die Selbstbewertung muss an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden. In diesem Zusammenhang ist die Unternehmenspolitik und auf dieser Basis die Vorgehensweise der Selbstbewertung zu überprüfen. 87 Je länger sich eine Organisation mit TQM und Selbstbewertung auseinandergesetzt hat und je weiter sie auf dem Weg der Excellence vorangeschritten ist, desto anspruchsvoller und individueller kann eine Selbstbewertungsmethode sein. Unter diesem Aspekt ist es sinnvoll, die Selbstbewertungsmethode anzupassen bzw. neu auszuwählen. (→ Abbildung 2.10 auf Seite 19)

2.3.3 Nutzen einer Selbstbewertung

• Selbstbewertungen unterstützen die Leitung einer Organisation, den Fortschritt auf dem Weg zur Excellence und das Erreichen der Organisationsziele auf systematische Art und Weise zu messen und zu dokumentieren. 88

• Die Stärken und Verbesserungspotenziale einer Organisation können mit Hilfe von Selbstbewertungen ermittelt und dokumentiert werden. Selbstbewertungen stellen daher eine Möglichkeit dar, den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess systematisch zu implementieren.

• Eine standardisierte Vorgehensweise bei der Bewertung der Prozesse und Ergebnisse einer Organisation ermöglicht zum Einen den Vergleich mit vorangegangenen Bewer-

Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

tungen, um somit den Lernprozess nachvollziehen zu können. 89 Zum Anderen werden die Bewertungsergebnisse vergleichbar mit anderen Organisationseinheiten oder gar anderen Organisationen. So bietet beispielsweise die Simulation einer Bewerbung um einen Qualitätspreis die Möglichkeit, auch branchenunabhängiges Benchmarking durchzuführen und einen fundierten Vergleich mit anderen Organisationen vorzunehmen.

• Gerade für Organisationen, die sich mit TQM beschäftigen, bieten Selbstbewertungen die Chance, sich intensiv mit diesem Thema auseinanderzusetzen, dabei die Führungsebenen und alle Mitarbeiter zu beteiligen und die Kommunikation über Hierarchie- und Bereichsebenen hinweg zu fördern.

• Seine zunehmende Verbreitung verdankt das Konzept der Selbstbewertung u. a. den nationalen und internationalen Qualitätspreisen. Die Vorbereitung auf eine Bewerbung kann eine Motivation sein, eine Selbstbewertung durchzuführen. 90 Dabei muss nicht zwangsläufig das Ziel im Vordergrund stehen, den Award zu gewinnen. Vielmehr gibt der Feedbackbericht, der jedem Bewerber zugeht, Aufschluss über mögliche Verbesserungspotenziale. Die Bewerbung um einen Qualitätspreis ist daher eine gute und preiswerte Möglichkeit, die Organisation durch externe Fachleute bewerten zu lassen.

• Neben Verbesserungspotenzialen werden auch die Stärken einer Organisation herausgearbeitet. Dies ermöglicht es der Organisation, gezielt Kompetenzen aufrechtzuerhalten bzw. weiter auszubauen. 91 Insofern ist die Selbstbewertung eine Methode des strategischen Planungsprozesses.

2.3.4 Fragebogen-Methode

Fragebögen und Checklisten dienen der breit angelegten Datenerhebung. In der Praxis werden sowohl einfache Ja/Nein-Fragebögen (→ Abbildung 2.12) als auch solche mit mehrstufiger Bewertungsskala (→ Abbildung 2.13) verwendet. Die EFQM stellt verschiedene standardisierte Fragebögen zur Verfügung. 92 Es ist aber auch möglich und für eine detaillierte Selbtsbewertung sinnvoll, eigene Fragebögen zu erarbeiten oder vorhandene den individuellen Bedürfnissen anzupassen.

Fragebögen und Checklisten können für sich allein als Selbstbewertungsmethode oder in Verbindung mit anderen Methoden eingesetzt werden. Sie eignen sich besonders zum Erfassen von Informationen. Die Analyse der mittels Fragebogen gesammelten Informationen kann beispielsweise im Rahmen eines Workshops erfolgen. Abbildung 2.11 zeigt die Vor- und Nachteile der Fragebogen-Methode.

⁸⁹ Vgl. Zink (1998), S.163.

⁹⁰ Vgl. Zink (1995), S.227. ⁹¹ Vgl. EFQM (1999g), S.106. ⁹² Vgl. EFQM (1999f).

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Abbildung 2.11: Vor- und Nachteile der Fragebogen-Methode, Quelle: EFQM (1999g), Zink (1998)

2 Politik und Strategie

Abbildung 2.12: Beispiel für einen Ja/Nein-Fragebogen, Quelle: EFQM (1999g)

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Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

3 Mitarbeiter D C B A

Abbildung 2.13: Beispiel für einen mehrstufigen Fragebogen, Quelle: EFQM (1999g)

2.3.5 Matrixdiagramm-Methode

Zu jedem Kriterium des EFQM-Modells werden auf die Organisation zugeschnittene Aussagen formuliert, die in einer Leistungsmatrix eingetragen werden. Die Aussagen beschreiben die Situation in einer Organisation. Sie decken die Forderungen des Referenzmodells in unterschiedlichem Umfang ab 93 und sind entsprechend sortiert. Die einzelnen Aussagen werden dahingehend geprüft, ob sie auf die tatsächliche Situation in der Organisation zutreffen und werden anhand einer Punktskala bewertet.

Matrixdiagramme lassen sich auf jeder Ebene der Organisationshierarchie anwenden. Sie werden im Rahmen eines Workshops bearbeitet, der sich in vier Phasen gliedert. 94 Diese werden im Folgenden kurz dargestellt.

Einführung Die Mitglieder des Teams, das möglichst aus allen betroffenen Bereichen der Organisation zusammengestellt sein sollte, werden mit dem Inhalt und Aufbau der Matrixdiagramme vertraut gemacht. Die Ziele des Selbstbewertungsprozesses werden erläutert.

Einzelbeurteilung Die Mitglieder des Teams erhalten jeder eine Kopie der Matrix, um diese eigenständig und unabhängig voneinander zu bewerten. Sie sollen angeben, welche Aussagen am besten die Situation in der Organisation widerspiegeln.

Konsensfindung In einem ca. eine Woche später stattfindenden Konsensmeeting werden die Einzelbewertungen abgestimmt. Ein Moderator unterstützt die Konsensfindung, entscheidet jedoch nicht allein über die endgültige Bewertung.

Planung von Maßnahmen Auf Basis der Konsensbewertung werden konkrete Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und Verantwortlichkeiten sowie Termine festgelegt. Die Um-

⁹³ Vgl.Zink (1998), S.171.

⁹⁴ Vgl. EFQM (1999g), S.14.

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setzung der Maßnahmen wird ständig überwacht.

Abbildung 2.15 auf der nächsten Seite zeigt ein beispielhaftes Matrixdiagramm für das Kriterium 1. Es handelt sich um ein Realbeispiel von Management Information Services (MIS) der European Organisation for the Safety of Air Navigation (EUROCONTROL). 95

Vorteile Nachteile

Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

1 Führung

10 Das MIS Management-Team hat ein proaktives Vorgehen bei der Unterstützung von Kreativität, neuen Ideen und Motivation, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess aufrechtzuerhalten und eine kundenorientierte Kultur zu fördern.

9 Das MIS Management-Team demonstriert sein Engagement für Total Quality nach außen, um Synergien zu fördern und ein unternehmensweites, standardisiertes Vorgehen bei der Bereitstellung von Technologie-Dienstleistungen innerhalb der EUROCONTROL zu erreichen.

8 Die Führungskräfte gehen bei der kontinuierlichen Verbesserung innerhalb von MIS insgesamt einheitlich vor.

7 Das MIS Management-Team hat ein proaktives Vorgehen bei der Wertschätzung, Anerkennung und Belohnung aller Mitarbeiter für deren kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen.

6 Die Führungskräfte sind als Vorreiter spürbar an der Entwicklung und Unterstützung von Verbesserungsaktivitäten beteiligt.

5 Das MIS Management-Team arbeitet effizient mit Kunden und Lieferanten zusammen und überprüft regelmäßig die Wirksamkeit dieser Zusammenarbeit.

4 Die Führungskräfte übernehmen eine Vorbildfunktion für die Werte und Erwartungen der MIS und überprüfen regelmäßig ihr eigenes Handeln als Führungskräfte.

3 Das MIS Managemet-Team arbeitet durch eine Zweiweg-Kommunikation (vertikal und horizontal) an einem einheitlichen Werteverständnis sowie an der Beseitigung interner Barrieren und fördert so den Teamgeist. Alle Mitglieder des MIS Management-Teams praktizieren eine Politik der „offenen Tür“.

2 Das MIS Management-Team schafft ein offenes Bewusstsein für firmenbezogene Themen und verstärkt es ständig.

1 Das MIS Management-Team hat einen Prozess zur Entwicklung eines eigenen Verständnisses von Total Quality eingerichtet.

Abbildung 2.15: Beispiel für ein Matrixdiagramm zu Kriterim 1, Quelle: EFQM (1999g)

26

2.3.6 Workshop-Methode

Diese Methode zeichnet sich durch das aktive Engagement der Führungskräfte aus. Sie sind für die Datenerhebung und die Präsentation der im Rahmen des Workshops gewonnenen Erkenntnisse zuständig. 96 Der Workshop wird von zwei Moderatoren geleitet. Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, dass ein Moderator aus der zu bewertenden Organisationseinheit stammt und der andere aus einem anderen Bereich hinzugezogen wird. Beide Moderatoren sollten ausgebildete Assessoren sein. 97 Der Workshop gliedert sich in die fünf folgenden Phasen:

Schulung Die Mitglieder des Bewertungs-Teams arbeiten im Vorfeld der Schulung eine EFQM-Fallstudie durch. Im ersten Teil der Schulung werden alle Teammitglieder mit dem EFQM-Modell und dem Punktbewertungssystem vertraut gemacht. Anschließend wird die Fallstudie bearbeitet. In der zweiten Hälfte der Schulung wird den Teammitgliedern der Bewertungsprozess und der Ablauf des Workshops erläutert.

Datenerhebung Die geschulten Führungskräfte und Mitarbeiter gehen in ihre Bereiche zurück, um die für die Selbstbewertung relevanten Informationen zu sammeln und zusammenzustellen. Nach einem zuvor festgelegten Zeitraum, der nicht zu kurz bemessen sein sollte, findet der eigentliche Workshop statt.

Bewertungs-Workshop In einem ein- bis zweitägigen Workshop werden die Informationen zusammengetragen. Durch Diskussion ergibt sich ein konsensfähiges Bild der Organisation zu jedem Unterkriterium mit Stärken und Verbesserungspotenzialen. Jedes Teammitglied berichtet jeweils für sein Unterkriterium über die im Vorfeld gesammelten Informationen. Diese werden nach Stärken und Verbesserungspotenzialen gegliedert. Das Team hat die Aufgabe, die Vollständigkeit der Informationen zu überprüfen, d. h. zu beurteilen, ob alle relevanten Aspekte vollständig berücksichtigt wurden; ggf. werden Ergänzungen oder Korrekturen vorgenommen. Danach wird das Kriterium von den einzelnen Teammitgliedern individuell bewertet. Die Bewertungsergebnisse werden in der Gruppe diskutiert und es wird ein Konsens mit gemeinsamen Stärken und Verbesserungspotenzialen erarbeitet.

Maßnahmen festlegen Da der Bewertungs-Workshop eine große Belastung für die Teammitglieder darstellt, ist es sinnvoll, Verbesserungsmaßnahmen erst zu einem späteren Termin zu vereinbaren. 98 Zu jedem Unterkriterium werden Vorschläge für Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet. Dies kann schon im Vorfeld des Treffens stattfinden. Die Vorschläge werden diskutiert und ein verbindlicher Maßnahmenplan mit Terminen und Verantwortlichkeiten erstellt.

Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

Fortschrittskontrolle Die Umsetzung der Maßnahmenpläne muss ständig überwacht werden. Dies sollte Bestandteil des regulären Selbstbewertungsprozesses sein. 99

Vorteile Nachteile

• Die Führungskräfte werden umfassend am Selbstbe-

wertungsprozess beteiligt. • Dadurch, dass Verbesserungspotenziale und dazugehörige Maßnahmen durch alle Beteiligten identifiziert und festgelegt werden und sich einer breiten Unterstützung erfreuen, ist eine erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmenpläne sehr wahrscheinlich. • Die Akzeptanz für die an die Selbstbewertung anschließenden Veränderungsprozesse wird durch die intensive Diskussion und Konsensfindung gefördert. • Führungskräfte und Mitarbeiter setzen sich intensiv mit dem Selbstbewertungsprozess und TQM ausein-ander und entwickeln eine gemeinsame Sichtweise. • Der Workshop bietet eine gute Gelegenheit, die Teambildung und den Teamgeist innerhalb der Organisation zu fördern.

Abbildung 2.16: Vor- und Nachteile der Workshop-Methode, Quelle: EFQM (1999g), Zink (1998)

2.3.7 Standardformular-Methode

Zu jedem Unterkriterium des EFQM-Modells wird ein standardisiertes Formular (→ Abbildung 2.17 auf der nächsten Seite) erstellt, auf dem das Kriterium kurz beschrieben wird und Anhaltspunkte, welche Aspekte konkret für die zu bewertende Organisation relevant sind, gegeben werden. Je Formular sind die Stärken und Verbesserungspotenziale sowie Nachweise für das Vorgehen und die Ergebnisse einzutragen. Zusätzlich werden die Befähiger- und Ergebnis-Kriterien entsprechend der RADAR-Methode bewertet. Der Selbstbewertungsprozess beginnt mit der Datenerhebung. Einzelne Personen oder interdisziplinäre Teams werden damit beauftragt, die für ein Kriterium bzw. Unterkriterium erforderlichen Informationen und Nachweise zusammenzutragen.

Die Informationen werden analysiert und ausgearbeitet. Die anschließende Bewertung kann durch die Teams selbst oder durch geschulte Assessoren erfolgen. Es ist auch sinnvoll, externe Assessoren hinzuzuziehen.

⁹⁹ Vgl. EFQM (1999g), S.21.

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Abbildung 2.17: Beispiel für ein Standardformular, Quelle: EFQM (1999g)

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Kapitel 2 Begriffe und Grundlagen

Vorteile Nachteile

• Es ist möglich, Mitarbeiter und Führungskräfte aus

verschiedenen Funktionsbereichen und Ebenen am Prozess der Datenerhebung zu beteiligen. • Die Qualität der Punktbewertung kann mit der der simulierten Bewerbung um einen Qualitätspreis annähernd verglichen werden.

Abbildung 2.18: Vor- und Nachteile der Standardformular-Methode, Quelle: EFQM (1999g), Zink (1998)

2.3.8 Simulation einer Bewerbung um den Ludwig-Erhard-Preis

Bei der Simulation der Bewerbung um einen Qualitätspreis wird wie bei einer tatsächlichen Bewerbung eine Bewerbungsbroschüre erstellt. Diese wird dann jedoch nicht eingereicht, sondern intern zur Bewertung genutzt. Der Prozess zum Erstellen einer Bewerbungsbroschüre ist Inhalt des im Rahmen dieser Arbeit entwickelten Leitfadens. Daher soll er an dieser Stelle nicht gesondert erläutert werden. Der gesamte Selbstbewertungsprozess ergibt sich aus der Kombination des in Abbildung 2.9 auf Seite 18 dargestellten Prozesses mit dem Leitfaden (→ Kapitel 4 auf Seite 47).

Vorteile Nachteile

• Die Stärken und Verbesserungspotenziale werden

präzise und fundiert ermittelt. • Die Ergebnisse der Selbstbewertung sind sehr gut mit denen anderer Jahre aber auch anderer Organisationen vergleichbar.

• Erfolgt die Bewertung durch externe Assessoren, so kann die Bereitschaft steigen, Verbesserungsmaßnahmen umzusetzen.

Abbildung 2.19: Vor- und Nachteile der Bewerbungssimulation, Quelle: EFQM (1999g), Zink (1998)

30

Kapitel 3

Problemdarstellung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Leitfaden zu entwickeln, der den Erstellungsprozess einer Fallstudie auf Grundlage des Kriterienmodells des Ludwig-Erhard-Preises unterstützt. Dazu soll zunächst geklärt werden, was unter dem Begriff Fallstudie zu verstehen ist. In einem weiteren Schritt wird dargestellt, welche Ansätze in der Literatur existieren, um allgemein eine Fallstudie zu entwickeln. Im Anschluss wird skizziert, welche Anforderungen an eine Fallstudie zu stellen sind. Basierend auf diesen Informationen werden die Anforderungen an den zu entwickelnden Leitfaden bestimmt und die Vorgehensweise des Leitfadens daraus abgeleitet.

31

Kapitel 3 Problemdarstellung

3.1 Situationsanalyse

3.1.1 Definition und Abgrenzung des Begriffes Fallstudie

Die empirische Sozialforschung unterscheidet zwischen quantitativen und qualitativen Forschungsmethoden. In der quantitativen Sozialforschung werden mit Hilfe besonderer Datenerhebungsverfahren quantitative Daten erzeugt und statistisch ausgewertet. Die qualitative Sozialforschung arbeitet in erster Linie interpretativ mit qualitativen Daten. 100 Die Fallstudie wird in zahlreichen Wissenschaften wie Psychologie, Soziologie, Politikwissenschaften, Anthropologie, Geschichtswissenschaften und der Volkswirtschaft sowie in praktischen Disziplinen wie Stadtplanung, Verwaltung, Politik, Management und Bildung verwendet. 101 Dabei muss sie, wie aus der Fülle der genannten Fachrichtungen ersichtlich wird, sehr unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Es überrascht daher nicht, dass der Begriff der Fallstudie und ihre Anwendung nicht allgemeingültig verwendet werden. 102 Wie der Begriff Fall-Studie (englisch: case study) bereits erkennbar macht, werden an einem oder mehreren Fällen Forschungsstudien betrieben.

Yin definiert den Begriff case study wie folgt: „A case study is an empirical inquiry that: investigates a contemporary phenomenon within its real-life context; when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident; and in which multiple sources of evidence are used.“ 103

Lamnek versteht unter einer Fallstudie eine vielschichtige methodische Vorgehensweise (Ap- proach). 104 Zielist es, einen „genaueren Einblick in das Zusammenwirken einer Vielzahl von Faktoren“ 105 zu erhalten.

„Bei Fallstudien werden besonders interessante Fälle hinsichtlich möglichst vieler Dimensionen und zumeist über einen langen Zeitraum hinweg beobachtet, beschrieben und analysiert.“ 106

Untersuchungsobjekte (Fälle) können nach Lamnek Personen, soziale Gruppen, Familien, Organisationen sowie Verhaltensmuster sein. 107

Man kann mehrere Arten von Fallstudien unterscheiden, solche, die als Forschungsmethode und solche, die als Lehrmethode genutzt werden. Zu den Forschungsmethoden zählen Fallstudien zur Theoriebildung und Theorieanwendung bzw. Theorieüberprüfung. Erstere werden genutzt, um neue Theorien oder Hypothesen aufzustellen. 108 Mit Hilfe von Fallstudien im Rahmen der Theorieüberprüfung werden Theorien und Hypothesen auf ihre Gültigkeit hin überprüft. 109

¹⁰⁰ Vgl. Bortz/Döring (1995), S.624.

¹⁰¹ Vgl. Yin (1989), S.10. ¹⁰² Vgl. Gomm/Hammersley/Foster (2000), S.1. ¹⁰³ Yin (1989), S.23. ¹⁰⁴ Lamnek (1993), S.5.

¹⁰⁵ Fuchs-Heinritz/Lautmann/Rammstedt (1978), S.181 zitiert nach Lamnek (1993), S.7. ¹⁰⁶ Kromrey (1991), S.426. ¹⁰⁷ Vgl. Lamnek (1993), S.6; Kromrey (1991), S.426.

¹⁰⁸ Vgl. Eisenhardt (1989), S.535; Bramann/Dodel (2001), S.1; Mickeler/Stahl (2002), S.2. ¹⁰⁹ Vgl. Eisenhardt (1989), S.535; Mickeler/Stahl (2002), S.2.

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Für die vorliegende Arbeit besonders interessant ist die Einsatzmöglichkeit der Fallstudie als Lehr- und Lernmethode, bei der eine Situation deskriptiv aufgearbeitet wird, um sie im Unterricht zu verwenden. 110

Ziel ist es in diesem Zusammenhang, „komplexe Sachverhalte und Problemstellungen aus der Wirtschaftswelt praxisnah zu präsentieren und die Lernenden dabei zu einer möglichst eigenständigen Auseinandersetzung mit den jeweiligen Inhalten zu veranlassen“ 111 . Die Fallstudie als Lehrmethode ist seit langer Zeit fester Bestandteil der wirtschaftswissenschaftlichen Ausbildung an Hochschulen sowie in der Managementschulung. 112 Der Grundstein für diese Entwicklung wurde zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts an der Harvard Business School gelegt. 113 Dort hat sich die Fallstudie als maßgebende Lehrmethode durchgesetzt. 114 Im Bereich der wirtschaftswissenschaftlichen Hochschulausbildung in Deutschland wurde die Entwicklung der Fallstudie insbesondere durch Kosiol beeinflusst. Er definiert die Arbeit mit Fallstudien als „methodische Entscheidungsübungen aufgrund selbständiger Gruppendiskussion an realen Beispielen einer konkreten Situation“. 115

Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis: Eine Lehr- und Lernmethode

Eine Fallstudie für den European Quality Award oder Ludwig-Erhard-Preis beschreibt die Situation einer Organisation bezüglich der Umsetzung von TQM. Es werden die verschiedenen Vorgehensweisen und Prozesse sowie die erzielten Ergebnisse der Organisation dargestellt. Der Fall ist demnach die Organisation, die sich - fiktiv - um einen Qualitätspreis bewirbt. Ziel der Fallstudie ist es nicht, eine Theorie zu bilden oder zu überprüfen. Vielmehr handelt es sich um Schulungsmaterial für die Ausbildung der Assessoren. Die Anwendung als Lehr- und Lernmethode steht somit eindeutig im Vordergrund. Im Unterschied zu den meisten Fallstudien, die zu Lehrzwecken eingesetzt werden, geht es allerdings nicht darum, ein Problem darzustellen und den Lernenden verschiedene Lösungsalternativen zur Bewertung und Abwägung bereitzustellen. Die Fallstudie für einen Qualitätspreis soll möglichst realistisch die Bewerbung einer Organisation um den Qualitätspreis beschreiben und den Assessoren die Möglichkeit zur Übung geben. Dabei kann es sowohl Ziel sein, typische Fehler einer Bewerbung einzubauen als auch möglichst gute Managementpraktiken beispielhaft darzustellen.

Abschließend sei noch anzumerken, dass es sich bei einer Fallstudie, wie sie im Rahmen dieser Arbeit behandelt wird, nicht im eigentlichen Sinne um eine Fall-Studie sondern vielmehr um ein Fall-Beispiel handelt. Fallbeispiele sind keine eigene Forschungsmethode, sie illustrieren und erläutern Sachverhalte und dienen kaum der Erkenntnisgewinnung. 116 Es wäre daher zweckmäßig, von einem Fallbeispiel zu sprechen. Da sich der Begriff Fallstudie jedoch eingebürgert hat, soll er auch in dieser Arbeit weiter verwendet werden. Bei der

¹¹⁰ Vgl. Kromrey (1991), S.426; Weitz (2000), S.6.

¹¹¹ Weitz (2000), S.4. ¹¹² Vgl. Weitz (2000), S.4.

¹¹³ Vgl. Weitz (2000), S.5; Gomm/Hammersley/Foster (2000), S.1. ¹¹⁴ Vgl. Schmidt (1958), S.13; Harvard Business School. ¹¹⁵ Kosiol (1957), S.36. ¹¹⁶ Vgl. Mickeler/Stahl (2002), S.2.

33

Kapitel 3 Problemdarstellung

Analyse der Anforderungen an eine Fallstudie muss dies jedoch beachtet werden. Denn für Fallbeispiele sind die Gütekriterien der empirischen Sozialforschung beispielsweise nicht in vollem Maße relevant. Dafür erhalten andere Anforderungen ein höheres Gewicht. (→ Kapitel 3.2)

3.1.2 Vorgehen beim Design einer Fallstudie

In der Literatur sind unterschiedliche, mehr oder weniger ausführlich beschriebene Vorgehensweisen zum Design von Fallstudien zu finden. Einige davon sind in Abbildung 3.1 kurz dargestellt. Die Mehrzahl der Beiträge ist speziell auf die Fallstudie als Forschungsmethode zugeschnitten. Für den Einsatz als Lehrmethode existieren nur wenige Konzepte. Es wird mehr darauf eingegangen, wie die Fallstudie im Unterricht zum Einsatz kommen kann.

Relevant für diese Arbeit sind die ganz allgemeinen Gliederungspunkte Problemdefinition, Datenerhebung, Datenanalyse sowie Niederschrift des Falles (→ Abbildung 3.2). Hilfreich ist auch, die Frage zu klären, welche Daten für die Fallstudie erforderlich sind und woher die Informationen beschafft werden können. Im Beitrag der Harvard Business School wird auf diese Punkte jedoch nicht näher eingegangen.

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• Informationsquellen wählen Harvard Business School

3.2 Anforderungen an die Arbeit

Im vorangehenden Abschnitt wird der Begriff der Fallstudie kurz beleuchtet und erklärt, warum es sich bei einer Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis um eine Lehr- und Lernmethode handelt. Darauf aufbauend werden im Folgenden die unterschiedlichen Anforderungen an eine Fallstudie dargestellt und diskutiert. Begonnen wird mit den Anforderungen an das Projekt Fallstudiendesign und dessen Durchführung. Im Anschluss werden die An-forderungen an eine Fallstudie als Forschungsmethode diskutiert. Diese sind der einschlägigen Literatur zu Fallstudien und der qualitativen Sozialforschung entnommen. Wie bereits erwähnt, sind nicht alle aufgeführten Anforderungen für diese Arbeit in vollem Umfang relevant. Sie können jedoch hilfreiche Anregungen für die Frage liefern, worauf bei einer wissenschaftlichen Arbeit zu achten ist.

Die weiter dargestellten Anforderungen beziehen sich teils auf Fallstudien als Lehrmethode allgemein, teils sind sie konkret auf den Anwendungsfall der Bewerbungsbroschüre zugeschnitten. Letztere wurden im Rahmen des Fallstudienprojektes erarbeitet und vom Autor dieser Arbeit weiter konkretisiert und ergänzt. Abschließend wird kurz skizziert, welche Anforderungen an einen gut verfassten Text sowie an das Layout zu stellen sind. Aus diesen Anforderungen an eine Fallstudie werden die Anforderungen an den Leitfaden abgeleitet.

3.2.1 Anforderungen an das Projekt und die Projektdurchführung

Im Folgenden sollen kurz die Anforderungen an das Projekt „Erstellen einer Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis“ und dessen Durchführung dargestellt werden. Hierbei handelt es sich um übergeordnete Anforderungen, wie Problemstellung und Zweck der Fallstudie. Am Anfang eines Projektes steht die Problemdefinition. Es muss geklärt werden, welches Problem gelöst und welches Ziel verfolgt werden soll. Für die Fallstudie wurde dies in den vorangehenden Kapiteln ausführlich behandelt. Aufgabe des Projektes ist es, eine Fallstudie zu Schulungszwecken zu erstellen, in der die Bewerbung einer fiktiven Organisation um einen Qualitätspreis - im vorliegenden Fall für den Ludwig-Erhard-Preis - beschrieben wird.

Die grundlegenden Ziele der Fallstudie bestehen darin, erstens die Bewerbung so realistisch wie möglich darzustellen und zweitens einen möglichst hohen Lerneffekt für die Assessoren zu erzielen. Außerdem sollen für jedes Kriterium bestimmte Punktzahlen vorgegeben werden, die bei der Bewertung zu erreichen sind.

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Kapitel 3 Problemdarstellung

Bewerber realistisch darstellen Der beispielhafte Bewerber soll möglichst realistisch dargestellt werden. Um diese Anforderung klarer fassen zu können, muss zunächst geklärt werden, um welche Art von Bewerber es sich handeln soll. Es gibt viele Organisationen, die sich noch am Anfang ihres Excellence-Prozesses befinden. Diese unterscheiden sich signifikant von Best Practice Organisationen. Im ersten Fall müssen typische Fehler der Bewerber eingebaut und ein hohes Verbesserungspotenzial aufgezeigt werden. Im zweiten Fall werden sehr hohe Anforderungen an die Beschaffung von Informationen gestellt, um Best Practice darzustellen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird besonderer Wert auf die Beispielfunktion der Fallstudie und damit auf Best Practice gelegt. Mit dieser Festlegung werden die Weichen für die nachfolgenden Anforderungen gestellt, die in den folgenden Abschnitten näher erläutert werden.

Lerneffekt für die Assessoren Anhand der Fallstudie wird das Wissen der Assessoren zu den Kriterien des Excellence-Modells und deren Anwendung sowie der Anwendung der RADAR-Bewertung vertieft (Ausbildung) bzw. aufgefrischt (Kalibrierung).

Vorgegebene Punktzahl erreichen Der Erstellungsprozess der Fallstudie soll so angelegt sein, dass für jedes Kriterium und Unterkriterium die ungefähr zu erzielende Punktzahl vorgegeben wird. Bei der Ausarbeitung der einzelnen Kriterien ist dann darauf zu achten, die Vorgehensweisen und Ergebnisse an diesen Vorgaben zu orientieren. Der gewohnte Bewertungsprozess, bei dem erst am Ende die Punktzahl feststeht, wird auf diese Weise umgekehrt. (→ Kapitel 4.1.4 auf Seite 51)

3.2.2 Anforderungen an eine Fallstudie als Forschungsmethode

In der empirischen Sozialforschung gibt es vier grundlegende Gütekriterien, die die Qualität einer Forschungsmethode ausmachen: Validität, Reliabilität, Objektivität und Signifikanz. 117

Validität (Gültigkeit) Die Validität der Ergebnisse ist das bedeutenste Gütekriterium der empirischen Sozialforschung. 118 Unter Validität versteht man den Grad der Genauigkeit, mit der ein Verfahren das misst, was es messen soll. Validität kann weiter differenziert werden in Konstruktvalidität (Validität der theoretischen Annahme), interne Validität (Validität der Ergebnisse) und externe Validität (Generalisierbarkeit der Ergebnisse). 119 Yin stellt verschiedene Methoden dar, um die Validität einer Fallstudie zu gewährleisten (→ Abbildung 3.3).

¹¹⁷ Vgl. Yin (1989), S40ff.; Bramann/Dodel (2001), S.3; Mickeler/Stahl (2002), S.5; ausführlich Lamnek (1988), S.140ff. ¹¹⁸ Vgl. Lamnek (1988), S.149. ¹¹⁹ Vgl. Yin (1989), S.41ff.; Lamnek (1988), S.388ff.

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Reliabilität (Zuverlässigkeit) Die Reliabilität einer Forschungsmethode sagt aus, inwieweit Erhebungsergebnisse reproduzierbar sind, d.h., ob bei einem wiederholten Versuch die gleichen Ergebnisse erzielt werden. Yin beschreibt hierfür zwei Methoden (→ Abbildung 3.3).

Objektivität Die Objektivität ist die größtmögliche Unabhängigkeit der Aussagen und Ergebnisse von individuellen Umständen oder Rahmenbedingungen. Brahmann und Dodel schlagen drei Methoden vor, um den Anforderungen der Objektivität gerecht zu werden (→ Abbildung 3.3).

Signifikanz (Aussagekraft) Unter Signifikanz versteht man die theoretische oder praktische Aussagekraft einer Forschungsmethode bezüglich der zu untersuchenden Problemstellung. 120

Abbildung 3.3: Anforderungen und Maßnahmen für das Design von Fallstudien

Wie bereits erwähnt, handelt es sich bei einer Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis nicht um eine Forschungs- sondern um eine Lehrmethode. Im Gegensatz zu Forschungsstudien, bei denen beispielsweise eine Theorie entwickelt wird und nachzuweisen ist, dass die Ergebnisse den Gütekriterien der empirischen Sozialforschung genügen, wird bei einer Fallstudie, wie sie für den vorliegenden Fall von Bedeutung ist, lediglich eine beispielhafte Situation dargestellt. Es ist daher nicht notwendig, die Gültigkeit einer entwickelten Theorie nachzuweisen. Das bedeutet jedoch nicht, dass das dargestellte Wissen nicht fundiert recherchiert

¹²⁰ Vgl. Mickeler/Stahl (2002), S.5.

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Kapitel 3 Problemdarstellung

und an einer realen Situation orientiert werden muss. Es erscheint daher zweckmäßig, einige der in der Literatur dargestellten Maßnahmen auch auf den hier behandelten Fall zu übertragen. Konkret sollen folgende Methoden auf den Leitfaden der Fallstudie übertragen und an diesen angepasst werden:

• Durch das Heranziehen verschiedenartiger Datenquellen soll eine möglichst objektive Sichtweise erlangt werden. Damit wird auch die Gefahr verringert, falsche Tatbestände zu schildern, was umso wichtiger wird, je höher die Punktzahl der darzustellenden Organisation sein soll. (→ Kapitel 4.4 auf Seite 57)

• Außerdem erscheint es sinnvoll, die in einer Fallstudie dargestellten zeitlichen Abfolgen von eingeführten Management-Programmen etc., den Zusammenhang zwischen diesen und v. a. auch zwischen den einzelnen Kriterien und der Befähiger- und Ergebnisseite zu überprüfen. Dies wird bereits durch die Orientierung an den Kriterien des Referenzmodells unterstützt. Möglichkeiten zur Überprüfung werden im Leitfaden anhand der Überprüfung der Wirkungsketten (→ Kapitel 4.6 auf Seite 89) sowie des Pretests (→ Kapitel 4.7 auf Seite 94) gegeben.

• Mit dem sog. Pretest durch Experten kann die erarbeitete Fallstudie insgesamt getestet und korrigiert werden. (→ Kapitel 4.7 auf Seite 94)

3.2.3 Didaktische Anforderungen an eine Fallstudie

Im Folgenden werden Anforderungen dargestellt, die an eine Fallstudie als Lehr- und Lernmethode zu stellen sind. Die aus der Literatur entnommenen Anforderungen werden durch eigene Ergänzungen vervollständigt.

Exemplarität und Realitätsbezug Reetz fordert, dass „der Fall einen praxis- und berufsrelevanten Ausschnitt der Wirklichkeit exemplarisch repräsentieren soll “ 121 . Auch Kosiol fordert ausdrücklich die Wirklichkeitsnähe einer Fallstudie. 122 Der Wirklichkeitsbezug ist ein wesentliches Ziel einer Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis. Durch die Tatsache, dass meist eine fiktive Organisation dargestellt wird, ergibt sich an dieser Stelle ein Spannungsfeld. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll daher besonderer Wert darauf gelegt werden, Hilfsmittel zur Verfügung zu stellen, die den Wirklichkeitsbezug erleichtern. (→ Kapitel 4.4 auf Seite 57)

Anschaulichkeit Da die Fallstudie zu Schulungszwecken genutzt werden soll, ist es unbedingt erforderlich, sie möglichst anschaulich und nachvollziehbar zu gestalten. Weitz fordert, dass die Fallstudie möglichst umfassend dargestellt und das Fallgeschehen nachvollziehbar sein soll. Zudem ist es notwendig, durch visuelle Hilfen den Zugang zum Inhalt zu erleichtern. 123 Es erscheint daher sinnvoll, einen hinreichenden Detaillierungsgrad der

¹²¹ Reetz/Beiler/Seyd (1987), S.20 zitiert nach Weitz (2000), S.7.

¹²² Vgl. Kosiol (1957), S.56. ¹²³ Vgl. Weitz (2000), S.8ff.

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in der Fallstudie dargestellten Situationen anzustreben und gleichzeitig die Texte durch Elemente wie Tabellen, Grafiken und Diagramme zu ergänzen und aufzulockern. (→ Kapitel 4.5.2 auf Seite 87)

Problem- und Konflikthaltigkeit Haupt et. al. fordern, dass Fallstudien problem- und konflikthaltig sein sollen. 124 Unter Problem kann man im vorliegenden Fall einerseits verstehen, dass die Bewerbungsbroschüre viele Fehler enthält, die der zu schulende Assessor aufdecken soll. Diese Forderung steht jedoch im Widerspruch zur Darstellung von Best Practice Beispielen. Andererseits kann man der Forderung nach Problem- und Konflikthaltigkeit auch dahingehend entsprechen, dass in einer Fallstudie mögliche Probleme und Wege zu ihrer Lösung aufgezeigt werden.

Konsistenz Unter innerer Konsistenz versteht der Autor das Aufeinanderabstimmen einzeln dargestellter Situationen, so dass sich ein zusammenhängendes, konsistentes Gesamtbild der Organisation ergibt. Wie bei einem Puzzle müssen sich die einzelnen Elemente widerspruchsfrei zu einem Ganzen zusammenfügen. Es ist daher notwendig, einzelne in der Fallstudie dargestellte Konzepte, Vorgehensweisen und Ergebnisse aufeinander abzustimmen. Diese Forderung gewinnt besonders dann an Bedeutung, wenn mehrere Autoren an der Fallstudie arbeiten. Eine übersichtliche Entwicklung und Darstellung von Grob- und Feinkonzept, wie es in den Kapiteln 4.3 und 4.4 vorgeschlagen wird, erleichern dies. Zudem kann eine Überprüfung der Konsistenz im Rahmen der Analyse der Wirkungsketten (→ Kapitel 4.6 auf Seite 89) und des Pretests (→ Kapitel 4.7 auf Seite 94) erfolgen.

¹²⁴ Vgl. Haupt et al..

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Kapitel 3 Problemdarstellung

3.2.4 EFQM-spezifische Anforderungen an eine Fallstudie

Bisher ging es um Anforderungen, die noch sehr wenig auf die spezifischen Rahmenbedingungen des Einsatzes als EFQM-Schulungsmaterial zugeschnitten waren. Daher sollen im Folgenden diese Anforderungen herausgearbeitet werden.

Übereinstimmung mit dem EFQM-Modell Die Forderung, dass die Fallstudie sich an den Kriterien des EFQM-Modells orientiert und der dargestellte Inhalt mit deren Anforderungen übereinstimmt, ist zwar selbstverständlich, doch in der Umsetzung nicht ganz trivial. Die Zuordnung einzelner Elemente zu dem jeweils richtigen Kriterium kann nicht immer eindeutig erfolgen. Manchmal sind sich auch Experten darüber nicht ganz einig. Dies liegt vor allem an der Komplexität des Referenzmodells. Der Autor versucht in Kapitel 4.4 Anhaltspunkte dafür zu geben, welche Vorgehensweisen und Ergebnisse unter welchem Kriterium aufgeführt werden können. Dies ist jedoch keine allgemeingültige und sicherlich nicht die einzig richtige Möglichkeit, die Zuordnung vorzunehmen.

RADAR-Logik durchgehend anwenden Die Forderung, durchgehend die RADAR-Logik anzuwenden, ist eine grundlegende Anforderung der EFQM. Durch die konsequente Anwendung wird die Orientierung am Management-Zyklus PDCA erreicht. Je besser die darzustellende Organisation sein soll, desto ausgeprägter muss auch die RADAR-Logik erkennbar sein. Dieser Gedanke wird schon von Anfang an im Leitfaden durch den Einsatz der entsprechenden Informationssammelbögen (→ Kapitel 4.3 auf Seite 54) unterstützt. Außerdem wird die Bewertung anhand der RADAR-Matrix in den Kapiteln 4.6 und 4.7 verlangt.

Nachweise darstellen Die Forderung nach Nachweisen für das Vorgehen und die Ergebnissse ist bereits in der RADAR-Matrix enthalten. Da es sich dabei gerade für excellente Organisationen um eine sehr wesentliche Anforderung handelt, wird sie gesondert aufgeführt. Der Einbau von Nachweisen, d. h. von Beispielen für Vorgehen und Ergebnisse wird durch die umfangreiche Informationsbeschaffung und -analyse in Kapitel 4.4 unterstützt. Inwieweit dies tatsächlich gelungen ist, kann mit Methoden, die im Zusammenhang mit der RADAR-Logik bereits erwähnt wurden, überprüft werden.

Lernprozess darstellen Die RADAR-Logik fordert auch, den Lernprozess aufzuzeigen. Es ist darzustellen, was die Organisation auf Grund ihrer Überprüfungsaktivitäten gelernt und welche konkreten Verbesserungsmaßnahmen sie daraus abgeleitet hat. Neben den auf die RADAR-Logik bezogenen Arbeitsschritten wird im Leitfaden gesondert in Kapitel 4.5 auf diese Anforderung eingegangen.

40

3.2.5 Anforderungen an Schreibstil und Layout der Fallstudie

Lesefreundliche Gestaltung des Inhalts Der Text soll möglichst flüssig und leicht zu lesen sein. Die Assessoren sollen Freude am Lesen und Durcharbeiten der Fallstudie haben. Das sind sehr hohe Erwartungen, insbesondere an einen technischen Text. Mit den in Abbildung 3.4 aufgelisteten Kriterien werden ein paar grundlegende Anregungen gegeben, wie der Inhalt der Fallstudie lesefreundlich gestaltet werden kann.

Lesefreundliche Textgestaltung Zuerst einmal ist zu klären, ob sich das Layout eher an realen Bewerbern orientieren oder möglichst benutzerfreundlich für die Assessoren gestaltet sein soll. Diese Anforderungen stehen zumindest teilweise im Konflikt miteinander. Besonders gute Bewerber - und diese sollen hier als Maßstab gelten - benötigen viel Platz, um ihr Vorgehen etc. ausführlich präsentieren zu können. Die Schriftgröße wird daher möglichst klein gewählt und die Seitenränder auf ein Minimum reduziert. Damit wird aber für den Assessor die Möglichkeit eingeschränkt, eigene Anmerkungen am Rand zu plazieren. Das erschwert zwar evtl. die Bearbeitung der Bewerbungsbroschüre, ist andererseits aber eine gute Vorbereitung auf die tatsächliche Bewerbung. Daher soll die Orientierung an den realen Bewerbungsbroschüren im Vordergrund stehen. In Abbildung 3.5 werden einige wichtige Anforderungen an das Layout einer Fallstudie kurz skizziert.

Umfang und Gliederung der Fallstudie Die Bewerber um den Ludwig-Erhard-Preis bzw. den EQA müssen sich bei ihrer Bewerbungsbroschüre auf insgesamt 75 Seiten beschränken. Auf diesen Seiten müssen sie in einem Überblick kurz ihre Organisation vorstellen und in den neun, nach den Kriterien des EFQM-Modells gegliederten Kapiteln ihr jeweiliges Vorgehen bzw. ihre Ergebnisse präsentieren. Die Kapitel werden nach den Teilkriterien untergliedert. In einem Glossar sind verwendete Begriffe und Abkürzungen aufzuführen.

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Kapitel 3 Problemdarstellung

Mehrspaltiger

Textsatz

Visualisierungshilfen

Typografische

Konsistenz

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3.2.6 Anforderungen an den Leitfaden

Die bisher dargestellten Anforderungen gelten für eine Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis oder eine vergleichbare Qualitätsauszeichnung. Welche Anforderungen sich daraus für den zu entwickelnden Leitfaden ergeben, wird im Folgenden beschrieben.

• Die der Literatur zu Fallstudien entnommenen und in Abbildung 3.2 auf Seite 35 aufgelisteten Anhaltspunkte, wie das Design einer Fallstudie gegliedert sein kann, müssen ergänzt werden. Es soll eine Vorgehensweise entwickelt werden, die schrittweise den Erstellungsprozess begleitet und sinnvoll unterstützt.

• Es muss sichergestellt werden, dass die einzelnen Anforderungen an eine Fallstudie im Laufe des Erstellungsprozesses erfüllt werden.

• Um den Erstellungsprozess praxisnah zu unterstützen, sollen konkrete Methoden und Vordrucke dem Autor einer Fallstudie an die Hand gegeben werden.

3.3 Ableitung der Ziele

In den vorangegangenen Abschnitten wird erst definiert, was eine Fallstudie ist und beschrieben, welche Ansätze zum Design einer Fallstudie in der Literatur existieren. Danach wird ermittelt, welche Anforderungen an den zu entwickelnden Leitfaden zu stellen sind. Im Folgenden sollen die Ziele der vorliegenden Arbeit durch eine Soll-Ist-Gegenüberstellung aufgezeigt werden. Inhalt dieses Abschnittes ist es, Vorgaben für den Leitfaden zu machen und darzustellen, an welchen Stellen im Leitfaden auf die zuvor diskutierten Anforderungen eingegangen wird.

3.3.1 Gliederung des Leitfadens

Die in Abbildung 3.2 auf Seite 35 aufgelisteten Schritte für das Design einer Fallstudie sind zwar hilfreich, doch bleibt ein enormer Handlungsbedarf für den Leitfaden offen. Es werden keine ausreichend detaillierten Anhaltspunkte für die Vorgehensweise beim Design einer Fallstudie gegeben. Eine konkrete Anpassung an die Bedürfnisse des Ludwig-Erhard-Preises fehlt vollständig.

Die einzelnen Schritte werden daher weiter untergliedert und Hilfestellungen gegeben, was bei jedem Schritt zu tun ist und mit welchen Mitteln und Methoden dies geschehen kann. Abbildung 3.7 zeigt die sich daraus ergebende Gliederung des Leitfadens. In der ersten Phase Planung und Vorbereitung wird dargestellt, welche Schritte in der Vorbereitungsphase zu beachten sind. Neben der Zeit- und Ressourcenplanung wird auf das Ermitteln der Anforderungen des Auftraggebers an die Fallstudie eingegangen. Außerdem wird beschrieben, wie ausgehend von einer Gesamtpunktzahl für jedes Kriterium und Unterkriterium die zu erzielenden Punktzahlen vorgegeben werden und welchen Einfluss dies auf den Erstellungsprozess hat.

43

Kapitel 3 Problemdarstellung

Die zweite Phase Auswahl und Darstellung der Organisation beinhaltet ein grobes Profil der Organisation in Bezug auf die wichtigsten Rahmendaten sowie die generellen Stärken und Schwächen.

In der nächsten Phase geht es darum, in einem Grobkonzept für jedes Unterkriterium die Vorgehensweisen bzw. Ergebnisse kurz zu skizzieren. Diese Phase wird durch Formulare zur strukturierten Ideensammlung unterstützt.

In Phase vier Recherche und Feinplanung werden Hilfestellungen zur fundierten Recherche nach beispielhaften Vorgehensweisen und Ergebnissen sowie nach Best Practice gegeben. Neben einer Auflistung zahlreicher Informationsquellen wird auch der Versuch einer Zuordnung der Informationsquellen zu jedem Unterkriterium des EFQM-Modells unternommen. Weiter werden Anhaltspunkte gegeben, wie die Informationen analysiert und strukturiert werden können.

Bei der nächsten Phase handelt es sich um die Ausarbeitung der Fallstudie. Hier werden zahlreiche Hinweise gegeben u. a. zur Umsetzung der Anforderungen an eine Fallstudie, die während des Erstellungsprozesses hilfreich sein können.

In der Phase Überarbeitung und Verfeinerung werden drei Methoden dargestellt, die dazu genutzt werden können, die Fallstudie zu überarbeiten. Hierbei geht es v. a. darum, die einzelnen Kapitel hinsichtlich der zeitlichen Abfolge einzelner Ereignisse abzustimmen und Wechselwirkungen zwischen den Kriterien zu überprüfen.

Der Pretest ist eine weitere wichtige Überarbeitungsphase. Hier wird dargestellt, wie in einem internen und externen Pretest die Fallstudie einer intensiven Kontrolle unterzogen wird und wie die Ergebnisse dieser Überprüfung eingesetzt werden können. Den Abschluss bildet die inhaltliche und stilistische Überarbeitung. Danach sollte die Fallstudie druckfertig vorliegen. Zu dieser Phase werden nur kurz einige allgemeine Hinweise gegeben.

3.3.2 Erfüllung der Anforderungen an eine Fallstudie sicherstellen

Die in Abschnitt 3.2 dargestellten Anforderungen an eine Fallstudie werden vertikal in ein House of Quality eingetragen. Horizontal werden die bereits angesprochenen Maßnahmen aufgelistet, die dazu dienen, einzelne oder mehrere Anforderungen zu erfüllen. In der

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Beziehungsmatrix wird angegeben, in welchem Maße eine Maßnahme zur Erfüllung einer Anforderung beiträgt. Durch Multiplikation mit der Gewichtung der Anforderungen und anschließende Addition ergibt sich eine Rangfolge der Maßnahmen. (→ Abbildung 3.8)

Alle Maßnahmen werden im Leitfaden mehr oder weniger ausführlich behandelt. Vielen wird ein eigener Abschnitt gewidmet. Abbildung 3.9 zeigt, in welchen Kapiteln die einzelnen Maßnahmen behandelt werden.

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Kapitel 3 Problemdarstellung

• An den Kriterien zur lesefreundlichen Gestaltung des Inhalts orientieren → Abbildung 3.4 auf Seite 41 • An den Kriterien zur lesefreundlichen Textgestaltung orientieren → Abbildung 3.5 auf Seite 42

Abbildung 3.9: Maßnahmen beim Design der Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis

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Kapitel 4

Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der

Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für

Excellence

In diesem Kapitel wird der Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage des Kriterienmodells des Ludwig-Ehrhard-Preises dargestellt. Der Leitfaden gliedert sich in die einzelnen Schritte:

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

4.1 Planung und Vorbereitung

4.1.1 Zeit- und Ressourcenplanung

Zu Beginn des Projektes sollte ein Projektplan erstellt werden, in dem die zeiltlichen, personellen und sonstigen Ressourcen geplant werden. Für die Anleitung, wie ein solcher Projektplan aufgestellt wird, sei auf die Literatur verwiesen. 125 Die einzelnen Schritte des Erstellungsprozesses können sich an der Gliederung des Leitfadens orientieren. Abbildung 4.1 zeigt einen Projektplan am Beispiel der Fallstudie Ventus. Bei den Zeitangaben handelt es sich um Schätzungen. Die Dauer des Projektes betrug für zwei Autoren insgesamt acht Monate.

Abbildung 4.1: Projektplan am Beispiel der Fallstudie Ventus

Bei dem Projektplan wird davon ausgegangen, dass die Autoren Experten auf dem Gebiet des Total Quality Managements sind und sich bestens mit den Anforderungen des EFQM-Modells auskennen. Für eine eventuelle Einarbeitung in das Themengebiet müssen entsprechende Anpassungen am Zeitplan vorgenommen werden.

Weiter ist das hohe Anspruchsniveau der Fallstudie des dargestellten Projektplans zu beachten. Für geringere Anforderungen können sich die Zeitenangaben ändern. Außerdem ist davon auszugehen, dass durch die Orientierung an diesem Leitfaden und die Anwendung

¹²⁵ Vgl. Madauss (2000); Burghardt (2000); Zielasek (1999).

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der bereitgestellten Hilfsmittel weitere Zeiteinsparungen möglich sind. Neben den einzelnen Projektschritten sollten auch verschiedene Meilensteine definiert werden. Besonders gegen Ende werden viele Personen am Projekt - z. B. im Rahmen des Pretests - beteiligt sein. Daher ist eine zuverlässige zeitliche Abstimmung unbedingt erforderlich.

4.1.2 Kundenanforderungen ermitteln und ihre Umsetzung sicherstellen

Im Rahmen dieser Arbeit wurden bereits zahlreiche allgemeine Anforderungen an eine Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis zusammengestellt und ihre Umsetzung erläutert. Je nach Auftraggeber und Anwendungsbereich ergeben sich für jedes Fallstudienprojekt zusätzliche individuelle Anforderungen. Diese müssen ermittelt und ihre Umsetzung ebenfalls sichergestellt werden.

Dazu sollten in einem ersten Schritt die Interessengruppen identifiziert werden. Dabei handelt es sich meist um den Auftraggeber, die Assessoren und evtl. andere Organisationen, die ein Interesse an der Fallstudie haben.

In Abbildung 4.2 sind - ohne Anspruch auf Vollständigkeit - beispielhafte Fragen aufgelistet, die dazu dienen können, die Anforderungen der Kunden zu ermitteln.

Abbildung 4.2: Beispielhafte Fragen zum Ermitteln der spezifischen Kundenanforderungen (Auszug)

Die einzelnen Anforderungen werden in einem Lastenheft festgehalten, das zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer verbindlich abgestimmt wird. Dabei sollten zuerst Zweck und Einsatz der Fallstudie geklärt werden. Im Beispiel der Fallstudie Ventus ist dies der Einsatz der Fallstudie zur Schulung und Kalibrierung der Assessoren. Die einzelnen Anforderungen werden einzeln aufgelistet. Eine der wichtigsten Anforderungen ist die zu erzielende Punktzahl. Außerdem sollten die terminlichen Eckdaten festgehalten werden. Zum Abschluss des Lastenheftes können allgemeine Ergänzungen genannt werden. Hier könnte beispielsweise festgehalten werden, dass Assessoren des Ludwig-Erhard-Preises für Pretests zur Verfügung stehen.

Die einzelnen Anforderungen können, wie in Abbildung 3.8 auf Seite 45 für den allgemeinen Fall dargestellt, in ein House of Quality eingetragen und dazu Maßnahmen abgeleitet werden.

Eine weniger aufwendige Möglichkeit könnte eine Tabelle sein. In der ersten Spalte werden die Anforderungen aufgelistet. In der zweiten Spalte wird zu jeder Anforderung kurz

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Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

festgehalten, wie sie umgesetzt wird.

Es muss sichergestellt sein, dass zu jeder Anforderung Maßnahmen existieren, die dazu geeignet sind, die Anforderungen umzusetzen. Der Projektplan sollte ggf. angepasst werden.

4.1.3 Auswahl eines Fallstudien-Szenarios

Welche Anforderungen an die Fallstudie gestellt werden, hängt maßgeblich von der zu erzielenden Punktzahl ab. Diese Festlegung kann anhand der Auswahl eines Szenarios vorgenommen werden. Abbildung 4.3 stellt vier Szenarien mit ihren Vor- und Nachteilen dar. Jedes Szenario hat ein anderes allgemeines Punkt-Profil. Die Anforderungen an die Fallstudie steigen von Szenario eins zu Szenario vier an. Je besser die Organisation sein soll, desto mehr Aufwand muss betrieben werden.

Grundlage für diesen Leitfaden ist die Auswahl von Szenario vier. Dieses stellt die höchsten Anforderungen an die Projektdurchführung. Für alle anderen Szenarien können entsprechende Abstriche gemacht werden.

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4.1.4 Vorgabe der zu erzielenden Punktzahlen

Wie in Kapitel 3.2 bereits erwähnt, soll der Erstellungsprozess der Fallstudie so ab-

laufen, dass ausgehend von einer Punkt-vorgabe für jedes Kriterium die Konzepte entsprechend entwickelt und ausgearbeitet werden.

Nach der Festlegung des groben Punkt-Profils, soll nun ausgehend von der zu erzielenden Gesamtpunktzahl für jedes Unterkriterium eine Punktzahl vorgegeben werden. Dies zeigt Abbildung 4.4 beispielhaft für die Fallstudie Ventus. Diese Vorgaben - auch wenn sie im Laufe des Projektes noch Änderungen unterzogen werden - begleiten den gesamten Erstellungsprozess und geben letztendlich an, wieviel Energie in jedes Kriterium investiert werden muss bzw. darf. Bei Bewertungen der Fallstudie im Rahmen der Überarbeitung (→ Kapitel 4.6 auf Seite 89) und des Pretests (→ Kapitel 4.7 auf Seite 94) sollten die Ergebnisse stets mit den Vorgaben verglichen werden. Abweichungen sind ggf. anzupassen.

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

4.2 Auswahl und Darstellung der Organisation

Bisher wurde für die Fallstudie die insgesamt zu erzielende Punktzahl sowie die in den einzelnen Unterkriterien zu erreichenden Punktzahlen vorgegeben. Damit existiert noch keine Aussage über die fiktiv darzustellende Organisation.

Inhalt dieser Phase ist es daher, in einem ersten Schritt ein Profil der Organisation zu entwerfen, in dem die wichtigsten Rahmenbedingungen enthalten sind. Dazu zählt die Branche, in der die Organisation tätig sein soll, die Produkt- bzw. Leistungspalette sowie die Anzahl der Standorte und Vertretungen. Weiter ist interessant, wieviele Mitarbeiter die Organisation beschäftigt und welche Rechtsform sie hat. Abbildung 4.5 zeigt ein Organisations-Profil am Beispiel der Fallstudie Ventus.

Bei der Auswahl der Organisation ist darauf zu achten, dass der Autor der Fallstudie über Kenntnisse der Branche verfügt. Es müssen zahlreiche Sachverhalte dargestellt werden, die Fachwissen voraussetzen. Andernfalls gestaltet sich die Recherchephase noch aufwendiger. Im zweiten Schritt werden die Punktvorgaben auf die Organisation übertragen und ein allgemeines Stärken-Schwächen-Profil erstellt. Dieses muss nicht alle Aspekte der Kriterien abdecken. Vielmehr soll ein allgemeiner Eindruck entstehen, was bezüglich TQM bisher umgesetzt wurde und was nicht.

Dieses Stärken-Schwächen-Profil ist Grundlage für die nachfolgenden Phasen, insbesondere

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bei der Entwicklung des Grobkonzeptes für die Fallstudie. Die skizzierten Stärken und Verbesserungspotenziale werden dabei stufenweise verfeinert und konkretisiert, bis daraus das Feinkonzept entstanden ist. Der erste Verfeinerungsschritt kann darin bestehen, ein Stärken-Schwächen-Profil für die neun Hauptkriterien zu entwickeln. Danch können zu jedem Unterkriterium die Stärken und Schwächen aufgelistet werden. Ein allgemeines Stärken-Schwächen-Profil ist beispielhaft für die Fallstudie Ventus in Abbildung 4.6 dargestellt.

Stärken Schwächen

• Alle Führungskräfte leben aktiv den Gedanken der

Excellence vor. Dafür gibt es zahlreiche Nachweise. • Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess wird

• Alle Top-Führungskräfte übernehmen Patenschaften

• Die Anforderungen aller Interessengruppen werden

Abbildung 4.6: Allgemeines Stärken- und Schwächen-Profil am Beispiel der Fallstudie Ventus

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Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

4.3 Grobplanung

Nach der Entwicklung der wichtigen Rahmendaten sowie der allgemeinen Stärken und Schwächen im vorhergehenden Schritt kann nun ein Grobkonzept erarbeitet werden. Dort wird für jedes Unterkriterium dargestellt, wie die fiktive Organisation vorgeht bzw. welche Ergebnisse sie erzielt hat. Es geht noch nicht darum, in allen Einzelheiten darzustellen, wie Prozesse aussehen oder welche Werte Kennzahlen haben. Vielmehr soll geklärt werden, welche Managementpraktiken eingesetzt werden und welche generellen Trends vorliegen. Dazu können die in den Abbildungen 4.7 und 4.8 dargestellten Informationssammelbögen verwendet werden. Diese unterstützen das Sammeln von Informationen und orientieren sich am EFQM-Modell sowie an der RADAR-Logik. Die Informationssammelbögen wurden im Rahmen des Fallstudienprojektes Ventus vom Autor dieser Arbeit entwickelt und sowohl zur Erarbeitung der Fallstudie als auch im Rahmen des Qualitätspreises Berlin-Brandenburg 2001 erfolgreich eingesetzt.

Die Informationssammelbögen sollten für jedes Unterkriterium des EFQM-Modells einzeln erstellt werden. Es ist sinnvoll, sie als Metaplan-Tafeln zu verwenden, wobei je Unterkriterium eine Stellwand verwendet wird. So können beispielsweise innerhalb eines Workshops, an dem mehrere Personen beteiligt werden, mit Hilfe der Brainstorming-Methode erste Ideen gesammelt werden.

Die mit Hilfe der Informationssammelbögen zusammengetragenen Informationen dienen als Grundlage für eine intensive Recherche nach Beispielen für durchschnittliche und überdurchschnittliche Vorgehensweisen und Ergebnisse und die anschließende Planung des Feinkonzepts. Beide Schritte sind Inhalt der folgenden Phase.

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Abbildung 4.7: Informationssammelbogen für die Befähigerkriterien (Beispiel für Kriterium 2a),

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

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4.4 Recherche und Feinplanung

1. Informationsquellen wählen

2. Informationen beschaffen 3. Informationen analysieren 4. Informationen strukturieren

Diese Phase besteht vorwiegend aus einer ausführlichen Literaturrecherche und der anschließenden Analyse und Strukturierung der gefundenen Informationen. Die nachfolgenden Abschnitte geben Hilfestellungen zu den jeweiligen Schritten.

4.4.1 Informationsquellen wählen und Informationen beschaffen

Zunächst muss geklärt werden, welche Informationsquellen genutzt werden sollen bzw. welche überhaupt zur Verfügung stehen.

Um die Auswahl der Informationsquellen und die Beschaffung von Informationen zu unterstützen, wurden verschiedene Informationsquellen zusammengestellt, die als Grundlage der Recherche herangezogen werden können. Die Auswahl erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern ist vielmehr als Anregung und erster Einstieg gedacht. Für die Einteilung der Informationsquellen werden drei Kategorien gewählt: Basics, Benchmarks und Best Practice.

Basics

Benchmarks Die Rubrik Benchmarks umfasst Informationsquellen, die Informationen im

Best Practice Informationsquellen, die Best Practice zugeordnet sind, geben Beispiele für

Neben der aufgeführten Literatur sind insbesondere bereits existierende Fallstudien und tatsächliche Bewerbungen hilfreich. Problematisch hierbei ist allerdings die Verfügbarkeit. Die Fallstudien der EFQM sind alle kostenpflichtig. An tatsächliche Bewerbungsunterlagen heranzukommen ist ebenfalls nicht einfach. Zu empfehlen sind die Internetseiten des Baldrige National Quality Programs (BNQP). Dort werden von allen Preisgewinnern des

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Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

MBNQA Zusammenfassungen der Bewerbungen bereitgestellt. Zahlreiche Informationen sind frei erhältlich einschließlich Fallstudien.

Weitere interessante Informationen können Best Practice oder Benchmarking Datenbanken liefern. Diese sind jedoch überwiegend kostenpflichtig.

Eine zusätzliche Möglichkeit für die Informationsbeschaffung sind Unternehmensbesichtigungen. Hierbei können v. a. Zusammenhänge erkannt und Anhaltspunkte über die Machbarbeit zuvor entwickelter Vorgehensweisen gesammelt werden.

Basics

• Internetseiten - EFQM: http://www.efqm.org

• Zeitschriften - Manufacturing Center: http://www.manufacturingcenter.com/qm

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Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

Die Tabellen auf den folgenden Seiten liefern zu jedem Unterkriterium mögliche Informationsquellen. Die vom Autor dieser Arbeit vorgenommene Zuordnung ist eine mögliche, jedoch sicher nicht die einzig richtige. Die Informationsquellen sind zusätzlich den drei bereits beschriebenen Kategorien Basics, Benchmarks und Best Practice zugeordnet. 126 Bei der Beschaffung der Informationen sollte der Autor einer Fallstudie darauf achten, nicht zu viel Material zu sammeln, dessen Analyse ihn überfordert. Vielmehr ist mit dem in den Tabellen 4.1 bis 4.10 aufgelisteten Material eine gezielte Recherche möglich. Die Recherche kann beispielsweise für Kriterien, für die eine hohe Punktzahl gefordert wird, besonders intensiviert werden. Im Rahmen der Überarbeitung oder des Pretests identifizierte Lücken (Verbesserungspotenziale der Fallstudie) können anhand der dargestellten Informationen individuell geschlossen werden.

Neben den Informationsquellen werden in den Tabellen 4.1 bis 4.10 zusätzliche Anhaltspunkte gegeben, welche inhaltlichen Themen den einzelnen Unterkriterien zugeordnet werden können. Diese Zuordnung lehnt sich an den Orientierungspunkten der EFQM an und wurde vom Autor dieser Arbeit vorgenommen. Dazu wurden zahlreiche Hinweise aus der Literatur, welche Instrumente für TQM genutzt werden können, gesammelt. 127

0 Überblick

Darstellung des Unternehmens

• Conrad (1994)

• Ran (1994) • Steinbeck (1995)

Markt, Kunden und Produkte

• Internetseiten, Informationsbroschüren etc. vergleichbarer Organisationen

Weg zu TQM

• Hurdle/Waldron (1994)

• Martínez (1994) • Ashworth/Garstang (1994) • Droege/Turner (1994) • Steinbeck (1995)

Einführung von TQM

• Sousa (1994)

• Hurdle/Waldron (1994) • Töpfer/Mehdorn (1995): TQM-Grundsätze Tabelle 4.1: Informationsquellen für den Überblick

¹²⁶ Nicht für jedes Unterkriterium wurden zu allen Kategorien Informationsquellen gesammelt. Insbesondere die Informationsquellen zu Best Practice sind teilweise unvollständig. Eine lückenlose Recherche hätte den Rahmen dieser Arbeit bei weitem gesprengt.

¹²⁷ Vgl. Initiative Ludwig-Erhard-Preis; EFQM (1999d); Ditzel/Reis (2001); Radtke (1998), S.113ff.; Sörenson (1994), S.98ff.; Schaar (1994), S.77ff.; Töpfer/Mehdorn (1995), S.208.

60

Kultur, in der Spitzenleistungen entstehen.

• Weiterentwicklung der Führungskräfte • Vorbildfunktion der Führungskräfte

Ansatzpunkte und Instrumente • Prozessmanagement

• Policy Deployment • Selbstbewertung • Balanced Scorecard • Benchmarking

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

1 Führung

1c Führungskräfte bemühen sich um Kunden, Partner und Vertreter der Gesellschaft.

• Partnerschaftliche Beziehungen

• Anforderungen der Interessengruppen ermitteln • Verbreitung des Excellence-Gedankens

Ansatzpunkte und Instrumente

• Kundenkontakt

• Partnerschaftsmanagement • Patenschaften • Kundenbefragungen • Vorträge an öffentlichen Einrichtungen • Beiträge in öffentlichen Medien

1d Führungskräfte motivieren und unterstützen die Mitarbeiter der Organisation und erkennen ihre Leistungen an.

Tabelle 4.2: Informationsquellen für Kriterium 1: Führung

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der Interessengruppen.

Interessengruppen ermitteln

• Markt definieren • Entwicklungstrends des Marktes erkennen

Ansatzpunkte und Instrumente

• Marktanalysen

• Kundenbefragungen • Mitarbeiterbefragungen • House of Quality

2b Strategie und Planung beruhen auf Informationen aus Leistungsmessung, Marktforschung sowie den lernorientierten und kreativen Aktivitäten.

• Ideenmanagement / Betriebliches

Vorschlagswesen • Marktstudien • Gesetzliche Anforderungen • Umweltmanagementsystem • Studien • Technologiemanagement

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

2 Strategie und Planung

2c Strategie und Planung werden entwickelt, überprüft und aktualisiert.

Ansatzpunkte und Instrumente

• Policy Deployment

• Balanced Scorecard • Risikomanagement • Portfolio

2d Strategie und Planung werden durch ein Netzwerk von Schlüsselprozessen umgesetzt.

• Prozessmanagement

Fortsetzung auf der nächsten Seite

64

• Policy Deployment • Balanced Scorecard • Intranet • Betriebszeitung • Meetings • Aushänge • Mitarbeiterbefragungen

Ansatzpunkte und Instrumente

• Policy Deployment

• Balanced Scorecard • Recruiting • Personalcontrolling • Personalpolitik • Personalpläne • Mitarbeiterbefragungen

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

3 Mitarbeiterorientierung

3b Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten.

• Personalkartei

• Profilanalyse

3c Mitarbeiter werden beteiligt und zu selbständigem Handeln ermächtigt.

• Qualitätszirkel

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• Policy Deployment • Feedbackmanagement • Selbstbewertung, Audits • Personalentwicklungsgespräche • Kommunikationsprogramme • Meetings • Mitarbeiterbefragungen • Intranet, E-Mail, Newsletter • Betriebszeitung • Aushänge • Sprechstunden • Offene Tür der Führungskräfte

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

3 Mitarbeiterorientierung

3e Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut.

Ansatzpunkte und Instrumente

Belohnungssystem

• Anreizsystem • Arbeitsschutz • Flexible Arbeitszeiten • Gesundheitsfürsorge • Kinderbetreuung • Pensionsplan • Prämien und Geschenke • Auszeichnungen

Tabelle 4.4: Informationsquellen für Kriterium 3: Mitarbeiterorientierung

68

Ansatzpunkte und Instrumente

• Partnerschaftsmanagement • Lieferantenauswahl • Lieferantenbewertung • Partnerportfolio • Eingliederung in Prozessmanagement (Schnittstellenmanagement) • Individuelle Betreuung • Patenschaften

• Effizienten und effektiven Materialeinsatz sicherstellen • Qualitätsbezogene Kosten Best Practice Nokia (2001) bewerten

Ansatzpunkte und Instrumente

• Policy Deployment

• Target Costing • Prozesskostenrechnung • Risikomanagement • Portfolio • SWOT-Analyse • Investitionsmanagement

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

4 Partnerschaften und Ressourcen

4c Gebäude, Einrichtungen und Material werden gemanagt.

Ansatzpunkte und Instrumente

• Total Productive Maintenance

• Lean Production • Just-In-Time • Kanban • Verschwendungen minimieren • Umweltaudit • Umweltmanagementsystem • Öko-Bilanz • Abfallvermeidung und -trennung

4d Technologie wird gemanagt.

Benchmarks • Technologieeinsatz managen Best Practice • Innovationen • Veraltete Technologien identifizieren

Ansatzpunkte und Instrumente

• Policy Deployment

• Balanced Scorecard • Technologiemanagement • Technologieportfolio • Marktanalysen • Benchmarking • SWOT-Analyse • Patenschaften der Führungskräfte

Fortsetzung auf der nächsten Seite

70

• Wissensmanagementsystem • EDV-System • Benchmarking • Feedbackmanagement • Befragungen • Datensicherung • Regelung der Zugriffsrechte • Patente • Firewall

Tabelle 4.5: Informationsquellen für Kriterium 4: Partnerschaften und Res-

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

5 Prozesse

5a Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt.

• Policy Deployment

• Balanced Scorecard • Prozessmanagementsystem • Prozessfähigkeitsanalyse • Prozessteams • Prozessbesitzer • Prozessbeschreibungen • Qualitäts- und Umweltmanagementsystem • Gesundheits- und Arbeitsschutzmanagementsystem • Integriertes Managementsystem • Schnittstellenmanagement

Fortsetzung auf der nächsten Seite

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essengruppen voll zufrieden zu stellen und die Wertschöpfung für diese zu steigern.

• Ziele für Verbesserungen festlegen

• Wirksamkeit von Prozessverbesserungen überwachen • Lernprozess sicherstellen • KVP • Leistungen vergleichen • Nutzen bewerten • Innovationen anregen • Kommunikation

• Selbstbewertung, Audits • Qualitätszirkel • Managementtechniken M7 • Qualitätstechniken Q7 • Benchmarking • Feedbackmanagement • Anreizsystem • Innovationsmanagement • Verbesserungsteams • Poka Yoke • Ideenmanagement, Betriebliches Vorschlagswesen

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

5 Prozesse

5c Produkte und Dienstleistungen werden aufgrund der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und entwickelt.

• Produktvergleiche

• Design of Experiments -Versuchsplanung • FMEA • Quality Function Deployment (QFD) • ServQual

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Best Practice Ansatzpunkte und Instrumente

• Werbung

• Kundenkontakt-Management • Statistische Prozessregelung • Poka Yoke • Design of Experiments -Versuchsplanung • Service Blueprinting

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

5 Prozesse

5e Kundenbeziehungen werden gepflegt und vertieft.

• Service Blueprinting

• Critical Incident Technique • Marktstudien • Lastenheft, Pflichtenheft • Balanced Scorecard • Selbstbewertung • Benchmarking • Fehlersammellisten

Tabelle 4.6: Informationsquellen für Kriterium 5: Prozesse

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• Beschwerdemanagement Steinbeck (1995): Kundenzufriedenheit • Kundenbefragungen ServiceBarometer: Kundenmonitor Deutschland

• Servicequalität

• Produktqualität • Freundlichkeit • Zuverlässigkeit • Kompetenz • Erreichbarkeit • Flexibilität • Beratung und Unterstützung • Technische Unterstützung • Behandlung von Beschwerden • Technische Dokumentation • Lieferqualität • Innovativität • Nutzen und Gebrauchsfähigkeit • Wiederkauf und Weiterempfehlung

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

6 Kundenzufriedenheit

6b Leistungsindikatoren.

• Beschwerden, Feedback,

Garantiemängel • Produktspezifische Nutzungsdaten • Fehler-, Ausfall- und Rückweiseraten • Auszeichnungen und Preise von Kunden

• Berichterstattung in der Presse • Wettbewerbsfähigkeit • Produktionszyklus • Entwicklungszeiten • Kundenbindung, Neukunden • Aufträge • Termingerechte Lieferung, Inbetriebnahme • Schulungstage

Tabelle 4.7: Informationsquellen für Kriterium 6: Kundenzufriedenheit

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• Personalmanagement • Personalentwicklungsgespräche • Balanced Scorecard

Aspekte

• Führungsstil

• Organisationsstruktur • Teamarbeit • Information und Kommunikation • Anerkennung der Arbeitsleistung • Vergütung der Arbeitsleistung • Arbeitsinhalt, Arbeitspensum • Abwechslung • Atmospäre am Arbeitsplatz • Aufstiegsmöglichkeiten • Arbeitszeitregelung • Arbeitsplatzgestaltung • Handlungsspielräume • Aus- und Weiterbildung • Sicherheit des Arbeitsplatzes • Chancengleichheit • Gesundheitsfürsorge, Arbeitssicherheit • Sozialleistungen

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

7 Mitarbeiterzufriedenheit

7b Leistungsindikatoren.

Verbesserungsaktivitäten

• Anerkennung von Einzelnen und Teams • Rücklaufquote der Mitarbeiterbefragungen • Fehlzeiten, Krankenstand • Verbesserungsvorschläge • Einsparungen durch Verbesserungsvorschläge • Personalstand • Personalfluktuation • Investition in Aus- und Weiterbildung • Schulungstage • Arbeitsunfälle • Inanspruchnahme betrieblicher Einrichtungen • Nutzung von Kommunikationsmöglichkeiten • Streiks • Beschwerden • Einstellungstrends

Tabelle 4.8: Informationsquellen für Kriterium 7: Mitarbeiterzufriedenheit

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• Information und Kommunikation • Chancengleichheit • Auswirkungen auf Wirtschaft, Umgebung und Umwelt • Ethisches Verhalten • Aus- und Weiterbildung • Unterstützung von sozialen Einrichtungen • Gesundheitsrisiken, Unfälle • Lärm- und Geruchsbelästigungen • Störfälle • Umweltverschmutzung, Emissionen • Ressourcenschonung • Engagement in Verbänden • Umweltrelevante Kennzahlen • Schaffung von Arbeitsplätzen

• Berichterstattung in der Presse

• Zertifizierungen Best Practice • Handhabung von Veränderungen bei der Beschäftigtenzahl

Tabelle 4.9: Informationsquellen für Kriterium 8: Auswirkungen auf die Ge-

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

9 Geschäftserfolge

9a Ergebnisse der Geschäftserfolge.

• Budgeteinhaltung

• Aktienkurs, Dividende • Umsatzerlös, Reinerlös

9b Schlüsselleistungsindikatoren.

82

4.4.2 Informationen analysieren und strukturieren

An die Beschaffung von Informationen schließt sich die Analyse derselben an. Hier soll nicht näher darauf eingegangen werden, wie Literatur allgemein zu analysieren ist. Dazu sei auf die einschlägige Literatur verwiesen. 128

Abbildung 4.12: Schritte bei der Analyse und Strukturierung der Informationen

Die Analyse und Strukturierung kann durch die in Abbildung 4.12 dargestellten Schritte erfolgen. Für die Analyse der Literatur wurde vom Autor dieser Arbeit ein Formular entwickelt. Damit können die Informationen systematisch erfasst und schon grob den einzelnen Kriterien und Unterkriterien zugeordnet werden. (→ Abbildung 4.13) Es bietet sich an, einen Projektordner anzulegen, der nach den neun Kriterien und Unterkriterien gegliedert ist. Darin werden alle Informationen strukturiert gesammelt und aufbewahrt.

Zu Themenkomplexen bzw. Konzepten wie z. B. Verbesserungsteams, Prozessmanagement oder Mitarbeitergespräche 129 wird das Wesentliche stichwortartig und mit Skizzen auf einem Papier festgehalten. Diese Konzept-Papiere können auf Metaplan-Tafeln den einzelnen Kriterien zugeordnet werden, für die sie relevant sind und in denen sie beschrieben werden sollen. Dazu kann jedem Unterkriterium eine Stellwand gewidmet werden. Die einzelnen Konzepte werden zwar einem Unterkriterium zugeordnet. In den meisten Fällen ist die beschriebene Vorgehensweise jedoch auch für andere Unterkriterien relevant. Außerdem gibt es eine Vielzahl von Auswirkungen auf die verschiedenen Befähiger-und Ergebniskriterien. Als Beispiel sei hier das Prozessmanagement genannt. Die grundlegende Vorgehensweise kann in Kriterium 5a beschrieben werden. Damit verbunden sind evtl. Maßnahmen der kontinuierlichen Verbesserung, deren Vorgehensweise eher Kriterium 5b zuzuordnen ist. Beispiele für Verbesserungsmaßnahmen können als Nachweise für den Lernprozess der Organisation in jedem Unterkriterium auftauchen. In Kriterium 2d sollte die Identifikation der Schlüsselprozesse im Rahmen des Prozessmanagements dargestellt werden.

Diese Zusammenhänge können in einer Matrix systematisch dargestellt und entwickelt werden. Abbildung 4.14 zeigt dies auszugsweise am Beispiel der Fallstudie Ventus. Für jedes Kriterium wird unterschieden, ob das Konzept oder die Auswirkung auf Vorgehensweise bzw. Ergebnisse dargestellt wird. Diese Maßnahme trägt maßgeblich dazu bei, die Konsistenz der Vorgehensweise und die Wirkzusammenhänge zwischen Ergebnissen und Vor-

¹²⁸ Vgl.Eco (2002); Niederhauser (2000).

¹²⁹ Diese Auswahl ist rein willkürlich. Sie dient lediglich der Veranschaulichung.

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Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

84

gehensweisen sowie zwischen den Kriterien insgesamt von Anfang an zu berücksichtigen. (→ Kapitel 3.2.3 auf Seite 38)

Abbildung 4.14: Matrix zur Zuordnung der Konzepte zu den einzelnen Kriterien am Beispiel der Fallstudie Ventus (Auszug)

Für die zahlreichen Kennzahlen der Ergebniskriterien wurde ein Schema entwickelt, das beispielsweise in einer Tabellenkalkulationssoftware dazu genutzt werden kann, Kennzahlenwerte von verschiedenen Quellen zu sammeln und daraus den Kennzahlenverlauf sowie die Ziel- und Vergleichswerte für die fiktive Organisation zu generieren. Abbildung 4.15 zeigt dieses Schema am Beispiel einer Kennzahl der Fallstudie Ventus.

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Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

4.5 Ausarbeitung der Fallstudie

Die Ausarbeitung der Fallstudie kann kapitelweise erfolgen. Das zu jedem Unterkriterium erarbeitete Feinkonzept in Form der Metaplan-Tafeln wird als Grundlage herangezogen. Die einzelnen Konzept-Papiere werden beschrieben und im Text mit den übrigen Vorgehensweisen und Ergebnissen verknüpft.

Die Zuteilung von Seitenzahlen für die einzelnen Kriterien und Unterkriterien sollte sich an den jeweils vorgegebenen Punktzahlen orientieren. Einem Kriterium, in dem eine hohe Punktzahl erzielt werden soll, werden mehr Seiten zur Verfügung gestellt als einem Kriterium, dessen Bewertung weniger hoch angesetzt ist.

Schon bei der Ausarbeitung der Texte sowie später, wenn die Kriterien überarbeitet werden, sind die Kriterien zur lesefreundlichen Gestaltung des Inhalts und zur lesefreundlichen Textgestaltung zu beachten, wie sie in der Abbildungen 3.4 auf Seite 41 und 3.5 auf Seite 42 dargestellt sind. Die Gliederung der Fallstudie orientiert sich an den Vorgaben der Initiative Ludwig-Erhard-Preis (→ Abbildung 3.6 auf Seite 42).

4.5.1 Einbau typischer Fehler

Typische Fehler in die Fallstudie einzubauen, ist nicht Schwerpunkt dieses Leitfadens. Der Vollständigkeit halber soll dieser Punkt jedoch nicht vollkommen ausgespart bleiben. Abbildung 4.16 enthält einige Fehler, die klassischerweise in realen Bewerbungen vorzufinden sind. Gerade bei guten Bewerbungen sollte aber vermieden werden, derartige Fehler ab-

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sichtlich einzubauen. Die Erfahrung mit der Fallstudie Ventus zeigt, dass sich genug Fehler einschleichen, die so nicht geplant waren. Auch solche Fehler eignen sich dazu, den Spürsinn der Assessoren zu schulen.

4.5.2 Hinweise für die Ausarbeitung

Im Folgenden werden einige Hinweise für die Ausarbeitung der Fallstudie aufgeführt, die während des Erstellungsprozesses hilfreich sein können.

Feinkonzept mit Hilfe der Balanced Scorecard Die strategische Planung bildet den Ausgangspunkt für das Handeln einer Organisation. Zum Einen muss bei einer vorbildlichen Organisation dieser Prozess nachvollziehbar und systematisch dargestellt sein. Zum Anderen sollte die Entwicklung dieses Prozesses am Anfang stehen, da alle anderen Vorgehensweisen davon abgeleitet werden bzw. mit der strategischen Planung in Verbindung stehen.

Eine konsequente und strukturierte Vorgehensweise hierfür ist die Balanced Scorecard (BSC). Für eine gute Organisation bietet es sich an, die BSC dazu zu nutzen, im Rahmen des Policy Deployment aus Mission und Vision eine Strategie zu entwickeln und diese über Ziele, messbare Kennzahlen und Maßnahmen zu operationalisieren. Im Folgenden soll kurz dargestellt werden, wie die BSC als Basis für eine Fallstudie entwickelt und daraus eine Vorgabe für alle Kriterien abgeleitet werden kann. Ausgangspunkt sind Mission und Vision der fiktiven Organisation. Die insgesamt zu erzielende Punktzahl setzt den Maßstab für die Excellence des Vorgehens und der Ergebnisse. Entsprechend der Vorgehensweise der BSC wird eine Strategie abgeleitet und ein Treiberbaum entwickelt, der alle Kriterien des EFQM-Modells angemessen berücksichtigt. Basie-

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Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

rend auf der Strategie und den für die einzelnen Kriterien und Unterkriterien vorgegebenen Punktzahlen werden Erfolgsfaktoren identifiziert.

Zu jedem Erfolgsfaktor werden Ziele und Kennzahlen, die diese messbar machen, abgeleitet. Zu jeder Kennzahl wird angegeben, in welchem Ergebniskriterium sie dargestellt wird. Es werden Maßnahmen entwickelt, die sicherstellen sollen, die Ziele zu erreichen. Auch hier wird vermerkt, in welchem Befähigerkriterium jede einzelne Maßnahme beschrieben wird. Durch diese systematische Vorgehensweise werden die Inhalte der Kapitel (Kriterien) 2c und 2e entwickelt. Außerdem wird dadurch die Verknüpfung zwischen den Befähiger- und Ergebniskriterien und v. a. der ständige Bezug jedes Unterkriteriums zur strategischen Planung gewährleistet.

Darstellung von Jahreszahlen Eine Fallstudie zu erstellen ist mit sehr viel Auf-

wand verbunden. Daher sollte sie so angelegt sein, dass sie längere Zeit ohne umfangreiche Überarbeitung einsetzbar bleibt. Eine Möglichkeit, den Anpassungsaufwand zu reduzieren und gleichzeitig den Eindruck einer aktuellen Fallstudie nicht zu verlieren ist, Jahreszahlen nicht absolut sondern relativ anzugeben, d. h., statt einer konkreten Jahreszahl Zeitangaben in der Form vor X

Jahren zu schreiben. Die Darstellung der Jahreszahlen einer Fünf-Jahres-Periode ist beispielhaft in Abbildung 4.17 abgebildet (0 steht für das aktuelle Jahr).

Darstellung des Lernprozesses Da die in einer Fallstudie dargestellten Sachverhalte meist fiktiv sind, ist es sehr schwer, einen Lernprozess der Organisation mit den einzelnen Verbesserungsschritten darzustellen. Es ist anzunehmen, dass die Fallstudie nicht von Anfang an perfekt sein wird und im Laufe des Überarbeitungs- und Verfeinerungsprozesses zahlreiche Anpassungen und Verbesserungen vorzunehmen sind. Diese Änderungen können direkt in die Fallstudie selbst einbezogen werden, so dass sich daraus ein gewisser Lernprozess ergibt. D. h., dass der Lernprozess, den die Fallstudie selbst durchläuft, auch als Lernprozess der Organisation dargestellt werden kann. Besonders auch an dieser Stelle können die Informationen aus den Pretests Gewinn bringend eingesetzt werden.

Relative Kennzahlen Für alle Kennzahlen plausible Vergleichswerte zu finden, gestaltet sich mitunter sehr schwierig. Für viele Kennzahlen kann dazu übergegangen werden, die Werte relativ, d. h. bezogen auf den Wert in einem bestimmten Jahr anzugeben, so dass bei den Werten nur noch Prozentzahlen stehen. Welcher absolute Wert sich dahinter verbirgt, ist für eine Fallstudie nicht so wichtig. Es genügt anzugeben, wie Trends und Vergleiche mit Branchendurchschnitt sowie Klassenbesten ausfallen.

88

Textverarbeitung Gerade wenn man höhere Ansprüche an das Layout einer Fallstudie stellt, sollte man davon absehen, Standard-Textverarbeitungsprogramme zu verwenden. Je mehr Grafiken ein Dokument enthält, desto mehr geraten solche Programme an ihre Grenzen und werden überfordert. Die Erfahrung mit der Fallstudie Ventus hat gezeigt, dass es durchaus sinnvoll ist, für unterschiedliche Funktionen unterschiedliche Software zu verwenden. So können die Texte in einem einfachen Texteditor oder einem Standard-Textverarbeitungsprogramm, Grafiken in dafür vorgesehenen Grafikprogrammen erstellt und in einem separaten Satzprogramm das Layout der Broschüre gesetzt werden. Dort werden die Texte und Grafiken eingebunden und ein ansprechendes Layout erzeugt.

Rechtssicherheit Je anschaulicher eine Fallstudie sein soll, desto mehr Beispiele müssen eingebaut werden. Das bedeutet an vielen Stellen, dass konkrete Namen - beispielsweise von Partnerorganisationen oder erhaltenen Auszeichnungen - angegeben werden müssen. Werden Namen vermieden, besteht die Gefahr eines sehr trocken zu lesenden Textes. Um dabei nicht in Konflikt mit Kopier- und Markenrechten zu geraten, sollten sämtliche Identitäten verfremdet werden.

Bewertungsbuch Zu einer Fallstudie gehört meist auch ein Bewertungsbuch, in dem eine Musterbewertung vorgegeben wird. Wird beim Erstellen der Fallstudie entsprechend dem Leitfaden vorgegangen, so können die Informationen der Pretests als Grundlage des Bewertungsbuches genutzt werden. Die von geschulten Assessoren identifizierten Stärken und Verbesserungspotenziale sowie Anmerkungen können - sofern sie nicht zur Überarbeitung der Fallstudie genutzt wurden - in das Bewertungsbuch übernommen werden. Bei der Vergabe der Punkte kann man sich an den Punktvorgaben orientieren (→ Abbildung 4.4 auf Seite 51). Wobei dies den Autor der Fallstudie nicht vor einer kritischen Bewertung anhand der RADAR-Matrix bewahrt.

Pflege der Fallstudie Bei dem Einsatz zur Assessorenschulung bzw. Kalibrierung wird eine Fallstudie sehr oft bewertet. Die Ergebnisse können dazu genutzt werden, die Fallstudie einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu unterziehen. Das ist allerdings mit hohem Aufwand verbunden. Die Informationen müssen systematisch gesammelt und archiviert und Verbesserungspotenziale dazu genutzt werden, die Fallstudie zu überarbeiten.

4.6 Überarbeitung und Verfeinerung

Wenn die einzelnen Kapitel ausgearbeitet sind, muss die gesamte Fallstudie in mehreren Stufen überarbeitet werden. Im Folgenden werden drei unterschiedliche, nebeneinander anwendbare Methoden für eine erste Überarbeitung vorgestellt. Die Änderungen, die daraus resultierend vorgenommen werden, sollten gleichzeitig dazu genutzt werden, den Lernprozess der Organisation zu erweitern. (→ Kapitel 4.5.2 auf der vorherigen Seite)

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Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

4.6.1 Darstellung und Überarbeitung der zeitlichen Abfolge

In der Fallstudie werden zahlreiche Ereignisse beschrieben, wobei viele an unterschiedlichen Stellen und auch mehrfach auftauchen. Es ist wichtig, dass die zeitliche Reihenfolge der Ereignisse konsistent dargestellt und die Auswirkungen auf die einzelnen Kriterien entsprechend beachtet werden. (→ Kapitel 3.2.3 auf Seite 38)

Für diesen Zweck wurde eine Zeitstrahl-Analyse entwickelt. In einem Zeitstrahl, der alle wichtigen Jahre bis zur Gegenwart vollständig erfasst, werden die wesentlichen Ereignisse dargestellt. Dabei kann es sich um die Einführung bzw. Verbesserung von Systemen und Managementpraktiken wie Prozessmanagement, Balanced Scorecard oder um andere wichtige Ereignisse wie die Einführung von TQM handeln. Für jedes Jahr besteht die Möglichkeit anzugeben, wann ein Ereignis startete und welche Änderungen vorgenommen wurden.

Oberhalb des Zeitstrahls werden die neun Kriterien des Excellence-Modells aufgetragen. In der entstehenden Matrix können für jedes Jahr die Auswirkungen auf ein Kriterium eingetragen werden.

Abbildung 4.18 zeigt auszugsweise eine Zeitstrahl-Analyse am Beispiel der Fallstudie Ventus. Mit Hilfe dieser Systematik lässt sich auch überprüfen, inwieweit Lernprozesse in der Fallstudie dargestellt sind.

Als Ausgangspunkt für die Zeitstrahl-Analyse kann die in Abbildung 4.14 auf Seite 85 gezeigte Konzept-Zuordnungs-Matrix genutzt werden.

Abbildung 4.18: Auszug aus einem Zeitstrahl am Beispiel der Fallstudie Ventus

90

4.6.2 Analyse der Wirkungsketten

Innerhalb des EFQM-Modells existieren eine Reihe von Wirkzusammenhängen zwischen der Befähiger- und der Ergebnissseite allgemein, aber auch zwischen zahlreichen Kriterien und Unterkriterien untereinander. Bei einer fiktiven Organisation muss überprüft werden, inwieweit diese Wirkzusammenhänge beachtet und in die Fallstudie eingebaut worden sind. Abbildung 4.19 zeigt eine Checkliste zur Überprüfung einiger grundlegender Wirkungsketten. Zu allen Unterkriterien wird - dargestellt durch einen Pfeil - aufgezeigt, auf welches andere Kriterium sie eine Wirkung ausüben bzw. welche anderen Kriterien eine Wirkung auf sie ausüben. Es bietet sich an, diese Checkliste in Zusammenhang mit der Zeitstrahl-Analyse zu verwenden. Dabei kann durch Pfeile in der Zeitstrahl-Matrix dargestellt werden, wann sich welche Vorgehensweisen bzw. Ergebnisse auf welches Kriterium ausgewirkt haben.

Zu jedem Unterpunkt der Checkliste können auch Nachweise gesammelt werden, welche die Darstellung des Wirkzusammenhangs in der Fallstudie belegen. Dabei sollte darauf geachtet werden, zu jedem Punkt ausreichend Beispiele zu finden.

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Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

Allgemeine Wirkung der Befähiger auf die Ergebnisse

Innovation und Lernen: Wirkung der Ergebnisse auf die Befähiger

Wirkzusammenhang zwischen Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit

Wirkungen von/auf Kriterium 1 1a ⇔ 1c 1d 2c 7

Wirkungen von/auf Kriterium 2 2a ⇔ 2c 6 7 8 9

Wirkungen von/auf Kriterium 3 3a ⇔ 3b 3c 4b 4c 4d 4e 7

Wirkungen von/auf Kriterium 4 4a ⇔ 1c 5e

Wirkungen von/auf Kriterium 5 5a ⇔ 3a 9b

Wirkung der Früh- auf die Spätindikatoren 6b ⇔ 6a

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4.6.3 RADAR-Bewertung

Spätestens in der Phase der Überarbeitung, besser bereits regelmäßig während der Ausarbeitung der Fallstudie, sollte jedes Unterkriterium anhand der RADAR-Matrix (Abbildungen 4.20 und 4.21) bewertet werden. Damit wird zum Einen überprüft, inwieweit die Punktzahlvorgaben erreicht werden, zum Anderen lässt sich die durchgehende Anwendung der RADAR-Logik überprüfen. Je Unterkriterium lässt sich ermitteln, ob alle Prozessschritte des Plan-Do-Check-Act behandelt und inwieweit zu jedem Prozessschritt ausreichend Nachweise erbracht wurden.

Dort, wo innerhalb der RADAR-Logik Verbesserungspotenziale ermittelt werden bzw. wo die ermittelten Punktzahlen von den Vorgaben abweichen, muss nachgearbeitet werden.

Abbildung 4.20: RADAR-Matrix zur Bewertung der Befähigerkriterien, Quelle: EFQM (1999c)

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Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

Abbildung 4.21: RADAR-Matrix zur Bewertung der Ergebniskriterien, Quelle: EFQM (1999c)

4.7 Pretest

Wurde die Fallstudie bereits durch die zuvor beschriebenen Methoden überprüft und verbessert, so kann sie einem Pretest unterzogen werden. Dabei handelt es sich um Bewertungen, die anhand der Kriterien des Excellence-Modells und der RADAR-Matrix vorgenommen werden. Es ist sinnvoll, erst einen internen Pretest durchzuführen, bei dem die Fallstudie beispielsweise von Kollegen des Autors bewertet wird, die Erfahrung als Assessor haben sollten.

Schwerpunkt des internen Pretests sollte sein, Verknüpfungen und Verweise auf andere Unterkriterien oder Abbildungen, die einheitliche Schreibweise von Namen, Bezeichnungen, Programmen etc. sowie die Wirkungsketten nochmals zu überprüfen. Nachdem die Korrekturen und Anregungen aus diesem ersten Test eingearbeitet wurden, kann die Fallstudie einem externen Pretest unterzogen werden. Zur Bewertung sollten ausgebildete und erfahrene Assessoren herangezogen werden. Im Fall der für den Ludwig-Erhard-Preis ausgearbeiteten Ventus-Studie haben Assessoren des Preises den Test durchgeführt.

Der externe Pretest kann in verschiedenen Schritten vorgenommen werden, abhängig von der Anzahl der zur Verfügung stehenden Assessoren und den Zeitvorgaben. Ein erster Pretest-Block erfolgt kapitelweise. Die teilnehmenden Assessoren erhalten jeweils ein bis drei Kapitel der Fallstudie, die eng miteinander verknüpft sind. 130 Der Vorteil dieses ersten Pretest-Schrittes liegt darin, dass er für einzelne Kapitel durchgeführt werden kann, obwohl andere Kapitel noch nicht fertig ausgearbeitet sind. Damit kann eine Parallelisierung der

¹³⁰ Es bietet sich beispielsweise an, die Kriterien 3 und 7 oder 5, 6 und 9 zusammen testen zu lassen.

94

Arbeitsabläufe erfolgen.

In einem späteren Schritt wird die Fallstudie komplett getestet, wobei ein Teil der Assessoren sich primär darauf konzentrieren kann, die Fallstudie zu korrigieren, ein anderer Teil den Schwerpunkt auf die Bewertung der einzelnen Kriterien legt. Hierzu sei jedoch anzumerken, dass den Assessoren genaueste Arbeitsinstruktionen vorgegeben werden sollten. Bei der Korrektur der Fallstudie Ventus haben einige Assessoren die Korrektur lediglich als orthografische interpretiert. Die kostbaren Ressourcen werden auf diese Weise verschenkt. Die Assessoren sollten bei ihrer Korrektur vielmehr auf inhaltliche und logische Fehler achten.

Besonders für den internen Pretest bietet sich das in Abbildung 4.22 gezeigte Korrektur-formular an, um die Bewertungen und Anregungen systematisch festzuhalten. Der externe Pretest sollte anhand eines Bewertungsbuches durchgeführt werden. Das Formular kann zusätzlich zum Einsatz kommen.

Um ein generelles Feedback darüber zu erhalten, inwieweit die Ziele, die man sich für die zu erstellende Fallstudie gesetzt hatte, erreicht wurden, kann den Assessoren ein Fragebogen beigelegt werden. Darin können die Zielsetzungen auf ihren Erfüllungsgrad hin überprüft werden.

4.8 Abschließende Überarbeitung der Fallstudie

Die Korrekturen, Anmerkungen und Verbesserungspotenziale als Ergebnis der Pretests müssen in die Fallstudie eingearbeitet werden. Dabei bietet es sich an, die Überarbeitungsphase in eine inhaltliche und eine stilistische Überarbeitung zu untergliedern. Die inhaltliche Überarbeitung umfasst, die Pretests möglichst kapitelweise zu analysieren und eventuelle Änderungen vorzunehmen. Dabei sollte darauf geachtet werden, die vorgenommenen Änderungen als Lernprozess der Organisation darzustellen (→ Kapitel 4.5.2 auf Seite 88). Nicht umgesetzte Verbesserungspotenziale sowie die von den Assessoren identifizierten Stärken werden in das Musterbewertungsbuch übernommen.

Die stilistische Überarbeitung, d. h. Überarbeitung hinsichtlich Schreibstil, Orthografie und Layout sollte am Schluss des Erstelltungsprozesses stehen. Es ist ratsam, den inhaltlich überarbeiteten Text zunächst von einem Lektor korrigieren zu lassen. Sind alle Änderungen eingearbeitet und liegt eine druckfertige Version der Fallstudie vor, so ist der Erstellungsprozess soweit beendet. Nun kann - sofern erwünscht und realisierbarein kontinuierlicher Verbesserungsprozess der Fallstudie beginnen, der sich auf Erkenntnisse beim Einsatz der Fallstudie stützt. (→ Kapitel 4.5.2 auf Seite 89)

95

Kapitel 4 Leitfaden zum Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage der Kriterien des EFQM-Modells für Excellence

96

Kapitel 5

Zusammenfassung und Ausblick

In diesem Kapitel soll die Arbeit kritisch betrachtet werden. Dazu werden die folgenden Fragen diskutiert:

• Wurden die Ziele dieser Abbeit erreicht?

• Was ist der Beitrag dieser Arbeit?

• Für wen kann diese Arbeit von Interesse sein?

• Wie hilfreich ist der Leitfaden?

97

Kapitel 5 Zusammenfassung und Ausblick

Zielerreichung und Beitrag der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine systematische Vorgehensweise für das Erstellen einer Fallstudie auf der Grundlage des Kriterienmodells des Ludwig-Erhard-Preises zu entwickeln. Dazu wird eine ausführliche Literaturrecherche durchgeführt, die Anforderungen an eine Fallstudie ermittelt und ein Leitfaden für den Erstellungsprozess entwickelt. Basierend auf der Definition des Begriffs Fallstudie wird eine Klassifizierung der Anforderungen, die an eine Fallstudie für den Ludwig-Erhard-Preis zu stellen sind, vorgenommen. Die größtenteils der Literatur entnommenen Anforderungen werden vom Autor ergänzt und auf den Anwendungsfall des Ludwig-Erhard-Preises bezogen. Zur Umsetzung der ermittelten Anforderungen werden zahlreiche Maßnahmen entwickelt. Der Literatur werden dabei Anregungen entnommen, welche Maßnahmen dazu geeignet sind, die Gütekriterien der empirischen Sozialforschung angemessen zu berücksichtigen. Die Entwicklung der einzelnen Maßnahmen stützt sich auf die Erfahrungen des Autors mit der Fallstudie Ventus.

Die Maßnahmen sowie einige Anhaltspunkte für das Design einer Fallstudie als Resultat einer Analyse der Literatur werden dazu genutzt, die einzelnen Schritte des Erstellungsprozesses einer Fallstudie zu gliedern. Der entwickelte Leitfaden umfasst alle notwendigen Schritte von der Projektplanung über die Planung des Grob- und Feinkonzepts einschließlich einer ausführlichen Recherche bis hin zur Ausarbeitung und stufenweisen Überarbeitung der Fallstudie.

Zu jedem Schritt werden Methoden und Formulare erarbeitet, die eine systematische Vorgehensweise unterstützen. Außerdem sorgen zahlreiche Beispiele aus der Fallstudie Ventus dafür, den Erstellungsprozess der Fallstudie anschaulich und nachvollziehbar darzustellen. Kapitel 4.4 unterstützt besonders die Recherche nach beispielhaften und vorbildlichen Vorgehensweisen und Ergebnissen, die als Anregung für eine Fallstudie dienen können. Zu jedem Unterkriterium des EFQM-Modells werden vom Autor dieser Arbeit qualitätsrelevante Kriterien sowie Ansatzpunkte und Instrumente zur Umsetzung zusammengetragen und zugeordnet. Außerdem wird zu jedem Unterkriterium angegeben, wo Informationen in der Literatur zu Grundlagenwissen, beispielhaften Vorgehensweisen und Ergebnissen sowie Best Practice zu finden sind.

Potenzielle Interessenten des Leitfadens

Der Leitfaden wurde speziell für den Anwendungsfall Fallstudie entwickelt, d. h. er richtet sich in erster Linie an Autoren einer Fallstudie. Welchen Nutzen der Autor einer Fallstudie aus dem Leitfaden ziehen kann, wurde bereits diskutiert. Da in einer Fallstudie die fiktive Bewerbung einer Organisation beschrieben wird, kann diese Arbeit auch für Bewerber um einen Qualitätspreis interessant sein. An eine Bewerbungsbroschüre werden teilweise ähnliche Anforderungen gestellt wie an eine Fallstudie. Die beschriebenen EFQM-spezifischen Anforderungen (→ Kapitel 3.2.4) sind beispielsweise in vollem Umfang auf die reale Bewerbungsbroschüre übertragbar. Auch die Forderungen nach Anschaulichkeit und Konsistenz (→ Kapitel 3.2.3 auf Seite 38) sind hier

98

gültig. Insofern können die dargestellten Maßnahmen teilweise auch von Bewerbern um einen Qualitätspreis angewandt werden.

Der im Leitfaden dargestellte Projektplan kann Anregungen für den Erstellungsprozess einer Bewerbungsbroschüre geben. Die Phase Grobplanung kann durch eine Selbstbewertung in Form eines Workshops ersetzt werden, in dem erste Informationen zu jedem Kriterium und Unterkriterium gesammelt werden. Die für die Grobplanung konzipierten Informationssammelbögen können zur Unterstützung des Workshops herangezogen werden. 131 Kapitel 4.4 gibt Hilfestellungen bei der inhaltlichen Zuordnung von Themen zu den einzelnen Unterkriterien. Dies kann insbesondere auch für Bewerber eines Qualitätspreises interessant sein.

Da davon auszugehen ist, dass mehrere Personen am Erstellungsprozess der Bewerbungsunterlagen beteiligt werden, sind sämtliche Methoden, die darauf abzielen, Konsistenz und Abstimmung einzelner Ereignisse und Kriterien untereinander zu sichern, auch für Bewerber relevant.

Werden die Pretests der Fallstudie als Bewertungen der Bewerbungsbroschüre im Sinne einer Selbstbewertung interpretiert, so lässt sich dieses Element des Leitfadens ebenfalls auf eine reale Bewerbung anwenden.

Anwendbarkeit und Nutzen des Leitfadens

Zum Schluss bleibt die Frage offen, inwieweit der entwickelte Leitfaden tatsächlich den Erstellungsprozess einer Fallstudie sinnvoll unterstützt. Dies lässt sich praktisch nur durch die Anwendung des Leitfadens ermitteln. Obwohl eine umfassende Verifizierung nicht Ziel der Arbeit ist, sollen im Folgenden zwei Aspekte kurz diskutiert werden, die eine Beurteilung der Anwendbarbeit und des Nutzens möglich machen. Zum Ersten beruht der Leitfaden auf den Erfahrungen und Erkenntnissen der Fallstudie Ventus. Zum Anderen wurde die grobe Vorgehensweise und einige Methoden bereits während des Projektes erarbeitet. Der Leitfaden wurde demnach schon zu Teilen verifiziert.

Die im Projektplan dargestellte Vorgehensweise wurde auf die Fallstudie Ventus ange-wandt. Die grundlegende Vorgehensweise hat sich dabei bewährt. Es sind jedoch einige Schwierigkeiten im Zeitplan aufgetreten. Das ursprünglich für vier Monate angesetzte Projekt dauerte genau doppelt so lang. Dies ist im Wesentlichen auf das Fehlen einer verbindlichen Vereinbarung der Kundenanforderungen in einem Pflichten- bzw. Lastenheft zurückzuführen. Als der Zeitplan aufgestellt wurde, sollten 350 Punkte erzielt werden. Im Laufe des Projektes wurde zunehmend eine höhere Punktzahl gefordert, bis schließlich 550 Punkte erreicht werden sollten. Dadurch sind die Anforderungen insbesondere an die Darstellung von Best Practice und die durchgehende Anwendung der RADAR-Logik enorm gestiegen.

Diesem Umstand wird im Leitfaden insofern Rechnung getragen, als dem Autor einer Fallstudie nahe geleg wird, die Kundenanforderungen genauestens zu ermitteln und ein verbindliches Lastenheft zu führen. (→ Kapitel 4.1.2)

¹³¹ Bei der Bewerbungsrunde 2001 des Qualitätspreises Berlin-Brandenburg wurden die vom Autor dieser Arbeit

Kapitel 5 Zusammenfassung und Ausblick

In welchem Umfang die systematische Vorgehensweise dazu geführt

hat, dass die zu Beginn des Projektes vereinbarten Ziele erreicht wurden, lässt sich durch die Gegenüberstellung der Vorgaben für die Punktzahl mit dem Ergebnis der Bewertungen der Fallstudie ermitteln. Die Fallstudie wurde in Teilen und komplett einem Pretest unterzogen. Im Rahmen der Assessoren-Kalibrierung des Ludwig-Erhard-Preises 2002 wurde die Fallstudie Ventus erstmals eingesetzt. Dabei wurde sie fast komplett von mehreren Assessoren-Teams bewertet. Allerding ist anzumerken, dass die Unterkriterien unabhängig von-einander bewertet wurden und die Assessoren nicht die Fallstudie in ihrer Ganzheit kannten. Insofern fanden zahlreiche kriterienübergreifende Zusammenhänge keine ausreichende Beachtung. Die Bewertung ist somit niedriger ausgefallen, als erwartet. In Abbildung 5.1 werden die Vorgaben den beiden Bewertungsergebnissen gegenübergestellt. Die Bewertung der Ergebniskriteri- Abbildung5.1: Gegenüberstellung der Soll-Ist-Punktzahlen en im Rahmen der Assessoren-

Kalibrierung stimmt fast mit den Vorgaben überein. Die Befähigerkriterien wurden hingegen deutlich schlechter bewertet. Die teilweise sehr großen Abweichungen sind v. a. damit zu erklären, dass auf Grund der nicht umfassenden Bewertung nicht alle Aspekte berücksichtigt wurden. Das zeigt sich auch daran, dass die Bewertungsergebnisse des Pretests größtenteils weit über den Bewertungsergebnissen der Assessoren-Kalibrierung liegen, obwohl die Fallstudie in der Zwischenzeit einer intensiven Überarbeitung unterzogen wurde. Insgesamt waren die Reaktionen der Assessoren auf die Fallstudie äußerst positiv. Die Arbeit wurde als sehr fundiert und beispielhaft gelobt. Es wurde mehrfach betont, dass es sich um eine sehr professionelle Ausarbeitung handelt.

Bemängelt wurde allerdings der überwiegende Lehrbuchcharakter der Fallstudie. Es seien zu wenig konkrete Beispiele und Nachweise und zu viel theoretisches Wissen dargestellt worden.

100

Diesem Kritikpunkt wird im Leitfaden mit der detaillierten Darstellung der Möglichkeiten zur Informationsbeschaffung Rechnung getragen. Es sollen darin Hilfestellungen gegeben werden, konkrete Beispiele für das Vorgehen zu sammeln.

Die Bewertungsergebnisse werden insgesamt so interpretiert, dass es durchaus gelungen ist, mit der systematischen Vorgehensweise die Zielvorgaben in einem angemessenen Umfang zu erreichen. Die der Fallstudie zu Grunde liegende Vorgehensweise wird im Leitfaden noch weiter ausgearbeitet und detailliert. Außerdem werden zahlreiche Methoden und Formulare ergänzt und konkretisiert, welche die systematische Vorgehensweise weiter unterstützen. Der Arbeitsaufwand wird insbesondere durch die den Kriterien zugeordneten Informationsquellen reduziert. Insofern lässt sich bemerken, dass sich die im Leitfaden dargestellte Vorgehensweise durchaus dazu eignet, eine Fallstudie, orientiert an Zielvorgaben für die Punktzahlen der einzelnen Kriterien, zu entwickeln und sich dabei systematisch an den Anforderungen an eine Fallstudie zu orientieren.

Abschließend sollen kurz zwei Aspekte angesprochen werden, die für weitere Forschungsarbeiten interessant sein können. Auf der einen Seite wird in Kapitel 4.4 eine Systematik dargestellt, die Qualitätskriterien, Anhaltspunkte zur Umsetzung von TQM sowie Informationsquellen - gegliedert nach den Kategorien Basics, Benchmarks und Best Practiceden einzelnen Kriterien des EFQM-Modells zuordnet. Die Systematik an sich ist sicherlich für jemanden, der sich mit der Umsetzung von TQM beschäftigen, interessant. Für eine breite Anwendung muss sie jedoch weiterentwickelt und noch mehr mit Inhalt gefüllt werden. So wäre beispielsweise denkbar, eine Datenbank aufzubauen, die nach den Kriterien und Unterkriterien des EFQM-Modells strukturiert ist und jeweils Informationsquellen, aber auch konkrete Informationen zur Umsetzung des Excellence-Modells im Sinne von Benchmarking sowie Best Practice enthält.

Der zweite Aspekt ist, dass sich die vorliegende Arbeit in besonderem Maße an den An-forderungen an eine Fallstudie orientiert. Wie bereits diskutiert, werden teilweise auch die Anforderungen an eine Bewerbungsbroschüre abgedeckt. Doch bleiben eine Reihe von Gesichtspunkten aus Bewerber-Sicht unberücksichtigt. Basierend auf den Erkenntnissen dieser Arbeit und unter Berücksichtigung der Anforderungen an eine Bewerbungsbroschüre könnte ein Leitfaden für die Bewerbung um einen Qualitätspreis entwickelt werden.

101

Kapitel 5 Zusammenfassung und Ausblick

102

A Anhang

A Anhang

1997 Preis —

1998 Preis Landhotel Schindlerhof

2001 Preis —

2002 Preis —

Recognised for Excellence domino e. V.

REWE Zentral AG

Abbildung A.1: Ludwig-Erhard-Preis: Auszeichnungen von 1997 - 2002, Quelle: Initiative Ludwig-Erhard-Preis

b

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