Optimierung  von Geschäftsprozessen BWL Seminar SS 2002 Andrea  Schwidrowski

Inhaltsverzeichnis

1.)  Gründe für Geschäftsprozessoptimierung  4

1.1.)  Situation Ende der achtziger Jahre  4

1.2.)  Ziele der Geschäftsprozessoptimierung  6

2.)  Optimierung von Geschäftsprozessen  8

2.1.)  Allgemeine Vorgehensweise  8

2.2.)  Möglichkeiten  10

2.2.1.)  Vermeidung von Schleifen und Rücksprüngen  10

2.2.2.)  Ändern der Reihenfolge  11

2.2.3.)  Einfügen eines weiteren Vorgangs  12

2.2.4.)  Weglassen von Vorgängen  12

2.2.5.)  Zusammenfassen von Vorgängen  13

2.2.6.)  Parallelisierung von Vorgängen  13

2.2.7.)  Überlappung von Vorgängen  14

2.2.8.)  Standardisierung von Vorgängen  14

2.2.9.)  Komplexitätsreduzierung  14

2.2.10.)  Übergreifende Geschäftsprozesse  15

2.2.11.)  Computergestützte Gruppenarbeit (CSCW)  15

2.2.12.)  Einschränkung der eigenen Leistung  16

2.2.13.)  Erweitern der Leistung  17

2.2.14.)  Beschränkung auf Kernlieferanten  17

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2.3.)  Probleme bei der Geschäftsprozessoptimierung  17

2.3.1.)  Falsch verstandene Geschäftsprozessoptimierung  18

2.3.2.)  Kurzfristige Sichtweise  18

2.3.3.)  Abhängigkeit der Geschäftsprozesse  19

2.3.4.)  Mitarbeiter  19

2.3.5.)  Umstellung  20

3.)  Zukünftige Entwicklung  22

3.1.)  Kontinuierliche Geschäftsprozessverbesserung  22

3.2.)  Management der Wertschöpfungskette  23

Literaturverzeichnis   24

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1.) Gründe für Geschäftsprozessoptimierung

1.1) Situation Ende der achtziger Jahre

Ende der achtziger Jahre ergab sich für viele Unternehmen in Deutschland folgende Situation: Obwohl die Produktpalette sowie die Marktpräsenz der Unternehmen im Vergleich zu ihren Wettbewerbern gut war, führte dies nicht zu einer entsprechenden Verbesserung der Marktanteile. [vgl. Adler/Sempf (1997), S. 10] Einer der Gründe war, dass die Wettbewerbsdynamik zunahm. Unternehmen, die erfolgreich sein wollten, mussten nicht nur bessere Produkte als ihre Konkurrenten anbieten, sie mussten diese vor allem auch schneller auf den Markt bringen. Außerdem mussten sie schneller auf veränderte Marktbedingungen reagieren können. Auf diese sich verändernde Wettbewerbsdynamik waren viele Unternehmen nicht eingerichtet. So dauerte z. B. die interne Abwicklung zu lange oder die Gemeinkosten waren zu hoch. Alles in allem waren die meisten Unternehmen in ihrer Organisation zu starr, um der wachsenden Wettbewerbsdynamik Rechnung zu tragen. [vgl. Adler/Sempf (1997), S.10]

Zu dieser Zeit waren die meisten Unternehmen funktional organisiert; dies bedeutet, dass Tätigkeiten, Material und Kapital Funktionen zugeordnet werden. So gibt es z. B. einen Bereich Forschung und Entwicklung, der sich um die Entwicklung von neuen Produkten kümmert, einen Bereich Marketing, der sich um die Vermarktung der Unternehmensprodukte kümmert, und einen Bereich Vertrieb, der die Produkte vertreibt.

Abb. 1: Beispiel eines funktional organisierten AuftragsabwicklungsprozessesQuelle: Scholz

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Probleme in funktionalen Organisationen entstehen zum einen durch den hohen Ko-ordinationsbedarf zwischen den einzelnen Abteilungen. Jedes Mal, wenn ein Prozess eine Abteilung verlässt, entsteht ein Abstimmungsbedarf mit den in der Prozesskette nachfolgenden Abteilungen. So kann es sein, dass bei einer Auftragsbearbeitung immer wieder Rückfragen notwendig sind, weil im ersten Schritt nicht alle erforderlichen Kundendaten an die nächste Abteilung weitergegeben wurden. Dadurch verlängert sich die Bearbeitungszeit des Auftrages.

Außerdem betrachtet jede Abteilung fällige Entscheidungen in erste Linie aus dem eigenen Blickwinkel, wenn Entscheidungen gefällt werden, und versucht die vorhandenen Mittel optimal für die eigene Abteilung und nicht für den Prozess zu nutzen. Rummler [2000, S. 2] bringt hier ein Beispiel aus der Fertigung. Es gibt zwei Arbeitsaufträge, die bearbeitet werden müssen. In einer funktionalen Organisation wird der Auftrag, der den geringsten Umrüstaufwand erzeugt, bevorzugt abgearbeitet werden.

Die funktionale Organisation führt also dazu, dass Entscheidungen mit Blick auf die Funktionen gefällt werden und nicht mit Blick auf die Kundenanforderungen. Doch gerade das verlangte das sich verändernde Wettbewerbsumfeld von den Unternehmen. Dies bedeutete für die Unternehmen, dass sie ihre Organisationsstruktur überdenken mussten.

Die Lösung lieferte eine Orientierung an den spezifischen Geschäftsprozessen des jeweiligen Unternehmens, bei der die Kundenwünsche im Vordergrund stehen. Tätigkeiten, Material und Kapital werden nicht mehr den einzelnen Funktionen zuge-ordnet sondern den einzelnen Geschäftsprozessen. Dies führt z. B. dazu, dass die Durchlaufzeit eines Vorganges geringer wird, da ein Prozess jetzt beim Wechsel zwischen den einzelnen Abteilungen nicht mehr immer wieder unterbrochen wird. Der Koordinationsbedarf wird geringer, da z. B. alle Prozessbeteiligten jederzeit über ein Informationssystem auf alle benötigten Kundendaten zugreifen können. Auch wird nun bei Engpässen überlegt, welche Lösung für den Gesamtprozess am besten ist, und nicht, welche Lösung für den Teilprozess in der jeweiligen Abteilung gerade am besten ist. Für das Beispiel aus der Fertigung heißt dies, dass nicht der Auftrag mit der geringsten Umrüstzeit sondern der mit der geringsten Schlupfzeit ¹ gewählt wird. [vgl. Rummler (2000), S. 2]

Wenn ein Unternehmen erst mal seine Geschäftsprozesse definiert hat, folgt der nächste Schritt: die Geschäftsprozessoptimierung. Denn: das Ausrichten der Organisation nach den Geschäftsprozessen schöpft noch nicht alle Potentiale aus. Oft er- ¹ zuDefinition von Schlupfzeit vgl. Rummler (2000), S. 2

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kennt man bei der Analyse der Geschäftsprozesse, dass und auch wo diese optimiert werden müssen.

Nur wenn man die kompletten Geschäftsprozesse optimiert, entstehen für das Unternehmen Zeit- und Kostenvorteile. 1.2) Ziel der Geschäftsprozessoptimierung

Das Oberziel der Geschäftsprozessoptimierung ist es, das Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird durch das Zusammenspiel der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit und Qualität bestimmt. Man will billiger, schneller und besser als die Konkurrenz sein. Hieraus lassen sich drei wichtige Ziele ableiten: - Wettbewerbsfaktor Kosten: - Wettbewerbsfaktor Zeit: - Wettbewerbsfaktor Qualität:

Erhöhung der Produktqualität Wenn man die Kapazitätsauslastung erhöhen will, muss man die Nutzung der vor-handenen Kapazitäten verbessern. Die Kosten für ein Produkt setzen sich aus Leer-und Nutzkosten zusammen. Leerkosten entstehen, wenn Maschinen und/oder Arbeitskräfte nicht genutzt werden. Dies kann z. B. der Fall sein, wenn ein Arbeiter bei einem Autohersteller, dessen einzige Aufgabe das Einsetzen der Autotüren ist, auf diese Autotüren warten muss. Während dieser Wartezeit entstehen dann Leerkosten, da die Arbeitszeit dieses Arbeiters nicht produktiv genutzt wird. Würde der Arbeiter dagegen nicht warten müssen, sondern könnte seine Türen einbauen, entständen Nutzkosten, da dann seine Arbeitskraft in eine Leistung umgesetzt würde. Um die Kapazitätsauslastung zu erhöhen, müssen also die Leerkosten, sprich die Wartezeiten verringert werden. [vgl. Schmidt (2000), S. 119]

Schmidt (2000) definiert Durchlaufzeit als „die Zeitdauer, die für die Bearbeitung eines einzelnen Vorganges benötigt wird, einschließlich der dabei anfallenden Trans-port- und Liegezeiten.“ Wenn man die Durchlaufzeit verringern will, muss man also Bearbeitungs-, Transport- und/oder Liegezeiten verringern. Dies kann man z. B. erreichen, indem man mehrfache Qualitätskontrollen vermeidet oder zeitsparende Transportmittel einsetzt. [vgl. Schmidt (2000), S. 119 f.] Die Produktqualität kann man erhöhen, indem man hochwertigere Rohstoffe verwendet oder mehrfache Qualitätskontrollen durchführt. Hier erkennt man auch schon das Problem, das sich aus diesen drei Zielen ergibt: Man kann nicht zu gleichen Teilen die Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit und Qualität verbessern. Wenn man hochwer- Seite 6 von 6

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tige Rohstoffe verwendet, steigt die Produktqualität, aber gleichzeitig steigen auch die Produktionskosten, da diese hochwertigen Rohstoffe in der Regel teuerer sind. Scholz (1993, S. 21) beschreibt dieses Problem so: „Je höher die Qualitätsstandards gesetzt werden, um so höher sind gewöhnlich die Produkt- bzw. Dienstleistungskosten; je höher die produzierte Qualität ist, um so geringer sind die Fehlerbehebungskosten; je sorgfältiger ein Produkt entwickelt, ein Vorhaben vorbereitet, eine Entscheidung getroffen wird, desto mehr Zeit wird dafür beansprucht und desto höher ist in der Regel die Qualität des Ergebnisses; je mehr Sorgfalt und Zeit für die Konzeption, wertanalytische Gestaltung oder fertigungsgerecht Gestaltung aufgewandt wird, um so niedriger können die Produktionskosten gehalten werden; je länger an einer Lösung gefeilt wird, umso höher sind die Kosten des Vorhabens.“ Der Zusammenhang zwischen Kosten, Zeit und Qualität wird auch das „Magische Dreieck“ genannt. [vgl. Sommerlatte/Wedekind (1991), S. 25] Lösen lässt sich dieses Problem nur, indem man sich entscheidet, welches Ziel für das Unternehmen am wichtigsten ist. Dies ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden und wird durch viele Faktoren wie z. B. der jeweiligen Wettbewerbssituation beeinflusst. [vgl. Schmidt (2000), S. 120]

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2.) Optimierung von Geschäftsprozessen

Wenn ein Unternehmen ein Projekt zur Geschäftsprozessoptimierung durchführen will, muss es sich dieses Zielkonfliktes bewusst sein. Dann stehen ihm eine Reihe von Möglichkeiten zur Geschäftsprozessoptimierung zur Verfügung. 2.1) Allgemeine Vorgehensweise

Bevor man sich an die konkrete Umgestaltung von Prozessen macht, müssen also erst einige Fragen beantwortet werden, z. B. : Was ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens? Dabei gibt es drei Möglichkeiten: Anstreben der Kosten-, der Produkt- oder Kundenführerschaft. Ein Unternehmen, das die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt, versucht, seine Produkte bzw. Dienstleistungen immer günstiger als die Konkurrenz anzubieten. Dies kann erreicht werden, indem z. B. günstige Beschaffungs- und Herstellungspreise an den Kunden weitergereicht werden. Dagegen versucht ein Unternehmen, das die Produktführerschaft anstrebt, immer der In-novator in seinem Geschäftsfeld zu sein und somit durch den Technologievorsprung einen Vorteil zu erzielen. Ist die Kundenführerschaft das Ziel, dann konzentriert sich das Unternehmen darauf, die Anforderungen seiner Kunden besser als alle Konkurrenten zu erfüllen. (siehe Abb. 3)

Wichtig ist, dass das Unternehmen sich auf eine Strategie festlegt und diese dann schwerpunktmäßig verfolgt. Die anderen Strategien treten dann in den Hintergrund, sollten jedoch nicht vernachlässigt werden. So können z. B. für die beiden anderen Strategien kritische Schwellenwerte festgelegt werden, die nicht unterschritten werden dürfen. Alle weiteren Tätigkeiten geschehen jedoch in erster Linie mit Blick auf den gewählten Schwerpunkt. [vgl. Frank/Schmidt/Schröder (1997), S. 42] Als erstes werden dann die Markterfolgsfaktoren der einzelnen Geschäftsfelder bestimmt. Dabei muss immer überlegt werden, welche Faktoren für ein Unternehmen aufgrund seiner strategischen Ausrichtung wichtig sind. Adler/Sempf verdeutlichen diesen Punkt anhand des folgenden Beispiels: „Ein Lieferant von Standardprodukten, der hauptsächlich ab Lager liefert, muss z. B. dem Erfolgsfaktor ‚Hohe Lieferbereitschaft’ eine wesentlich höhere Aufmerksamkeit schenken und seine Prozesse dementsprechende gestalten, als etwa ein auf die kundenspezifische Einzelfertigung ausgerichtetes Unternehmen. Für letzteres haben ‚Kurze Durchlaufzeiten’ und ‚Flexibilität in der Konstruktion’ als Erfolgsfaktoren eine wesentlich höhere Bedeutung.“ [vgl. Adler/Sempf (1997), S. 11]

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Die Festlegung von Markterfolgsfaktoren ist somit ein subjektiver Vorgang, der für jedes Unternehmen unterschiedliche Faktoren liefert, die sich immer an der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens orientieren.

Im nächsten Schritt werden die einzelnen Geschäftsfelder auf ihre Stärken und Schwächen untersucht und zwar im Hinblick auf Faktoren wie Produktqualität, Ver-triebsorganisation oder betriebliche Leistungsfähigkeit. Diese ermittelten Werte werden dann mit denen der Markterfolgsfaktoren verglichen. Hieraus lassen sich dann konkrete Anforderungen des Marktes an einzelnen Geschäftsprozesse ermitteln, die in quantifizierbare Zielgrößen umgesetzt werden, z. B. - Produktionskosten um 15 % senken,

- Kundenzufriedenheit mit dem Wartungsdienst von 70 % auf 95 % erhöhen, - Bearbeitungszeit eines Angebots von 7 Tagen auf 3 Tage verkürzen. Man braucht solche quantifizierbaren Zielgrößen, um herauszufinden, an welchem Punkt im Prozess man mit der Optimierung beginnen sollte. [vgl. Adler/Sempf (1997), S. 11 f.]

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Allerdings lassen sich nicht alle Ziele in quantifizierbaren Zielgrößen ausdrücken. So kann man qualitative Faktoren wie Firmenimage nur schwer oder auch gar nicht messen. Hier bleibt als Möglichkeit, die Situation subjektiv einzuschätzen, indem man vorhandenes Zahlenmaterial unter Gesichtspunkten wie - Wie viele Reklamationen gibt es?

- Wie verändert sich die Anzahl der Reklamationen im Verhältnis zu der Anzahl der verkauften Produkte? - Wie hoch ist der Anteil der Stammkunden?

interpretiert. [vgl. Grinda/Pieper/Strätgen/Süthoff (1997), S. 18 ff.]

2.2) Möglichkeiten

Zur Optimierung von Geschäftsprozessen gibt es zahlreiche Möglichkeiten. Die nachfolgende Aufzählung orientiert sich an Rummler [2000, S. 5 ff.]. 2.2.1) Vermeidung von Schleifen und Rücksprüngen

Schleifen und Rücksprünge in frühere Phasen können immer dann auftreten, wenn an einem Punkt in einem Prozess geprüft wird, ob bestimmte Bedingungen erfüllt sind. Ist dies nicht der Fall, dann muss zurückgesprungen werden. Wenn man diese Schleifen und Rücksprünge vermeiden will, muss man sich auf die frühen Phasen eines Prozesses konzentrieren, da hier die Basis für die nachfolgenden Prozessschritte gelegt wird. Man will bereits in diesen Phasen eine so hohe Qualität erzeugen, dass das Zurückspringen überflüssig wird.

Wenn bei einer Produktneuentwicklung erst dann eine Kostenkalkulation gemacht wird, wenn das Produkt bereits in Fertigung gehen soll, können große Probleme auftreten, wenn die Kostenrechnung ein negatives Ergebnis bringt. Dann muss man zurück zur ersten Phase springen und den ganzen Prozess der Produktentwicklung noch einmal durchgehen. Eine Lösung für dieses Problem ist es, die Kostenrechnung bereits von Anfang an in die Produktplanung mit einzubeziehen.

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2.2.2) Ändern der Reihenfolge

Teilweise kann man Prozesse auch optimieren, indem man einfach die Bearbeitungsreihenfolge innerhalb des Prozesses verändert. Ein Beispiel hiefür ist, dass man erst prüft, ob ein Kunde bereits vorhanden ist und ihn dann gegebenenfalls erstellt, anstatt bei jedem Auftrag erst alle Kundendaten einzugeben und dann zu prüfen, ob dieser Kunde bereits vorhanden ist und somit eine Kundennummer hat.

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2.2.3) Einfügen eines weiteren Vorgangs

In einigen Fällen kann es auch effizienter sein, einen weiteren Vorgang einzufügen. Rummler [2000, S. 6] bringt dafür das Beispiel „Einscannen von Dokumenten“. Zwar bedeutet das Einscannen von Dokumenten im ersten Moment einen Mehraufwand, doch ergibt sich daraus die Möglichkeit, dass mehrere Personen gleichzeitig mit dem Dokument arbeiten können und somit spätere Schritte parallel ausgeführt werden können.

2.2.4) Weglassen von Vorgängen

Hierbei prüft man, ob man Tätigkeiten weglassen kann, da sie bereits in einer früheren Stufe schon einmal durchgeführt wurden. Rummler [2000, S. 6] nennt als Beispiel Qualitätsprüfvorgänge. Diese können dann entfallen, wenn man sich auf die Qualität der Produkte seiner Lieferanten verlassen kann und in der eigenen Fertigung die Qualität während des Prozesses sichert.

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2.2.5) Zusammenfassen von Vorgängen

Beim Zusammenfassen von Vorgängen werden mehrere aufeinanderfolgende Vorgänge einer Person oder Gruppe zugeordnet. Dadurch fallen Schnittstellen weg und der Koordinationsaufwand wird geringer. So kann es z. B. sinnvoll sein, dass derjenige, der ein Angebot auf Korrektheit prüft, auch gleichzeitig bei etwaigen Fehlern diese verbessert.

2.2.6) Parallelisierung von Vorgängen

Man kann auch prüfen, ob verschiedene Vorgänge soweit unabhängig voneinander sind, dass sie gleichzeitig geschehen können. So muss z. B. in einer Spedition bei der Auftragsabwicklung nicht darauf gewartet werden, dass die Frachtpapiere erstellt wurden, um mit dem Zusammenstellen der Sendung zu beginnen. Diese beiden Vorgänge können gleichzeitig geschehen, da sie nicht voneinander abhängig sind.

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2.2.7) Überlappung von Vorgängen

Eine andere Möglichkeit ist das Überlappen von Vorgängen. Dabei wird ein Vorgang gestartet, bevor der vorausgehende Vorgang beendet ist. So kann z. B. wenn ein Kunde eine Anfrage für mehrere Produkte stellt, immer bereits nach Bearbeiten eines Produktes der nachfolgende Vorgang angestoßen werden anstatt darauf zu warten, dass alle Produkte bearbeitet sind. Nachteile hierbei können sein, dass höhere Kosten entstehen oder der Transportaufwand sich erhöht. [vgl. Rummler (2000), S. 6]

2.2.8) Standardisierung von Vorgängen

Wenn ähnliche Prozesse häufiger auftreten, ist zu überlegen, ob man sie nicht zu einem Standardprozess zusammenfassen kann. Es werden Regeln festgelegt, wie dieser Prozess durchzuführen ist. Dies erleichtert die Bearbeitung, da nicht jedes Mal neu überlegt werden muss, wie man vorgehen soll. Allerdings kann die Flexibilität darunter leiden.

2.2.9) Komplexitätsreduzierung

Eine sehr variantenreiche Produktpalette verursacht Komplexität. Dieses Problem kann man durch eine Reduzierung der Komplexität lösen. Möglichkeiten sind die verstärkte Verwendung von Norm-Teilen auf der Fertigungsebene oder die bewusste Verkleinerung der Produktpalette auf wenige Standardprodukte. So hat die Siemens AG im Bereich der Automatisierungstechnik ihre Produktpalette von ungefähr 500.000 Produkte auf ca. 150 Standardprodukte, die miteinander kombinierbar sind, verringert. Auch wurde die Zahl der zu Fertigung benötigten Bauteile von ca. 18.000 Stück auf nur noch ca. 1.500 Stück reduziert. [vgl. Frank/Schmidt/Schrödel (1997), S. 45]

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Man muss sich allerdings bewusst sein, dass eine Verkleinerung der Produktpalette auch einen Verlust an Kundenorientierung bedeutet. Die Vor- und Nachteile einer variantenreichen und einer variantenarmen Produktpalette sind also stets sorgfältig gegeneinander abzuwägen.

2.2.10) Übergreifende Geschäftsprozesse

Hierbei hat man nicht nur den Geschäftsprozess im eigenen Unternehmen im Blick, sondern ist sich der Tatsache bewusst, dass ein Geschäftsprozess vom Rohstofflieferanten bis hin zum Konsumenten reicht. Wenn sich alle am Prozess beteiligten Unternehmen klar machen, dass eine höhere Kundenzufriedenheit auch durch eine bessere Zusammenarbeit der Unternehmen erreicht werden kann, können die Unternehmen gemeinsam nach Lösungen suchen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Als ein Beispiel hierfür nennt Rummler [2000, S. 8] den Einzelhandel. Dort wird jeder Kauf von sogenannten Warenwirtschaftssystemen erfasst. Dies ermöglicht dem Hersteller eine schnelle Information. So kann er z. B. feststellen, wie sich der Start einer Werbekampagne oder das Verändern des Preises auf den Verkauf eines Produktes auswirkt und zeitnah entsprechende Maßnahmen ergreifen.

Auch in der Textilindustrie wird diese Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel genutzt, z. B. beim Benetton-Konzern. Jeden Tag erhält der Konzern von seinen Franchisenehmern die aktuellen Verkaufszahlen und kann somit sofort reagieren, wenn ein Produkt sich in einer Region besonders gut verkauft, indem den Geschäften in dieser Region dann gleich am nächsten Tag eine größere Menge von diesem Produkt geliefert wird. [Adler/Sempf (1997), S. 22]

2.2.11) Computergestützte Gruppenarbeit (CSCW)

Wenn man möchte, dass alle Teilnehmer Zugriff auf die Daten, die sie für die Bearbeitung eines Geschäftsprozesse benötigen, haben, kann man sogenannte Groupware einsetzen. Diese definiert Schlichter [2000, S. 10] wie folgt: „computer-basierte Systeme, die eine Gruppe von Mensche bei ihrer gemeinsamen Aufgabe (Ziel) unterstützen, und die eine Schnittstelle zu einer gemeinsamen Umgebung bereitstellen.“ Die Teilnehmer können z. B. zeitgleich auf Dokumente zugreifen und diese ändern. Dabei sieht dann jeder Teilnehmer, welche anderen Gruppenmitglieder auch gerade mit dem gleichen Dokument arbeiten.

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Bei CSCW ist es aber auch möglich, dass räumlich von einander getrennte Teilnehmer gemeinsam an einem Projekt arbeiten können und dies sowohl zeitgleich als auch zeitlich getrennt. CSCW stellt eine gemeinsame Arbeitsumgebung bereit, mit der die Teilnehmer arbeiten. Diese gemeinsame Arbeitsumgebung muss eine gemeinsame Sicht der Teilnehmer auf das Projekt unterstützen. Außerdem informiert es die Teilnehmer über Aktivitäten der anderen Gruppenmitglieder. [vgl. Schlichter (2000), S. 37] Z. B. wird eine eMail verschickt, wenn ein neues Dokument eingestellt wurde oder bei jedem Log-In in das System erhält der Benutzer eine Auflistung der Veränderungen seit seinem letzten Log-In.

Bei den CSCW-Systemen kann es sich um zentrale oder replizierte Architekturen handeln. Bei zentralen Architekturen werden alle Eingaben an eine zentrale Anwendung weitergeleitet. Diese Architektur wird besonders bei der Einbindung von Einzelbenutzeranwendungen genutzt, da diese dann in der Regel nicht verändert werden müssen. Bei replizierten Architekturen befindet sich eine Kopie der Anwendung auf jedem Rechner, dadurch wird die Anwendung schneller. Allerdings ist es schwieriger zu gewährleisten, dass alle Kopien gleich sind, da die Benutzer lokale Änderungen vornehmen können. [vgl. Schlichter (2000), S. 59 ff.]

Weitere Beispiele für CSCW-Systeme sind Notizunterstützung bei Sitzungen, direkte Computerunterstützung von Sitzungen oder Kalendermanagement von Gruppen. Bei der Notizunterstützung können schon während der Sitzung die Informationen elektronisch erfasst und an die Wand projiziert werden. Sie stehen damit allen Teilnehmern am Ende der Sitzung sofort zur Verfügung. Bei der direkten Computerunterstützung haben alle Sitzungsteilnehmer einen eigenen Rechner und können ihren Bildschirm auf die gemeinsame Projektionswand projizieren und so ihre Vorschläge darstellen. Beim Kalendermanagement von Gruppen werden alle Termine der Gruppenmitglieder in einem Gruppenkalender verwaltet. Dies erleichtert die Terminkoordination für gemeinsame Sitzungen. [vgl. Schlichter (2000), S. 17 ff.]

2.2.12) Einschränkung der eigenen Leistung

Einschränkung der eigenen Leistung bedeutet, dass sich das Unternehmen nur noch auf seine Kerngeschäftsfelder konzentriert und andere Geschäftsfelder aufgibt. So konzentriert sich z. B. der aus der Fusion von VEBA und Viag entstandene E.ON-Konzern auf den Energiemarkt und hat andere Bereiche wie die Telekommunikation verkauft.

Auch intern kann ein Unternehmen sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, indem es Tätigkeiten, die andere Unternehmen effizienter bearbeiten können, an Seite 16 von 16

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diese Unternehmen gibt (Outsourcing). Unternehmen lassen z. B. ihren IT-Service von IT-Dienstleistern erledigen.

2.2.13) Erweitern der Leistung

Teilweise ist es aber auch angebracht, seine Leistungen zu erweitern, um einen Geschäftsprozess zu optimieren. Als Beispiele gibt Rummler [2000, S. 8] Speditionen und Systemlieferanten an. Bei Speditionen kann es sich als Vorteil erweisen, nicht nur den Transport sondern auch noch die Lagerhaltung für den Kunden zu übernehmen. Dadurch steigt die Kundenzufriedenheit und die Spedition hat einen Wettbe-werbsvorteil gegenüber ihren Konkurrenten. Systemlieferanten, die ihre Produkte nicht nur gemäß den speziellen Kundenanforderungen herstellen, sondern bereits in Design- und Entwicklungsphase mit einbezogen werden, erlangen ebenfalls Wettbe-werbsvorteile. Durch das Mitwirken in diesen ersten Phasen kann das Unternehmen bereits in diesen frühen Phasen dem Kunden sagen, ob es möglich ist, alle Anforderungen umzusetzen und wenn nein, welche anderen Möglichkeiten es gibt. Dies ist besonders in der Investionsgüterindustrie, wo es oft um Spezialanfertigungen geht, von Bedeutung.

2.2.14) Beschränkung auf Kernlieferanten

Auch die Beschränkung auf Kernlieferanten kann sich für Unternehmen vorteilhaft auf die Geschäftsprozesse auswirken. So bekommen man als Stammkunde oft besondere Konditionen, die auf längere Sicht gesehen einen größeren Kostenvorteil ergeben.

2.3) Probleme bei der Optimierung von Geschäftsprozessen Bei der Umsetzung dieser Optimierungsmöglichkeiten kommt es immer wieder zu Problemen. Laut Adler/Sempf [1997, S.16] scheiterten in den achtziger Jahren sogar drei von vier Projekten. Dies liegt allerdings weniger an dem Konzept der Geschäftsprozessoptimierung als vielmehr an der Umsetzung innerhalb der Unternehmen. Auf einige dieser Probleme wird im folgenden kurz eingegangen.

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2.3.1) Falsch verstandene Geschäftsprozessoptimierung

Eine willkürliche Auswahl oder gar Mischung von Konzepten zur Geschäftsprozessoptimierung kann nicht zum Erfolg führen. Meistens führt es vielmehr ins Chaos. Wenn man einfach, weil man gerade von einem Konzept wie Kaizen ¹ oder der ISO 9000 ² gehört hat, dieses als Allheilmittel einsetzt, ohne sich richtig über dieses Konzept informiert zu haben, ist dies nur ein Zeichen von wildem Aktionismus aber keine Geschäftsprozessoptimierung. So ein Vorgehen ist genauso zum Scheitern verurteilt wie das ungeplante Einführen von Standardsoftware, da all diese Verfahren nicht das Ziel sondern nur Mittel zur Geschäftsprozessoptimierung sind. Adler und Sempf bringen in ihrem Artikel ein anschauliches negativ Beispiel: „Völlig verfehlt ist es zum Beispiel, wenn - wie in der Praxis geschehen - in Arbeitskreisen bereits über Maßnahmen kontinuierlicher Verbesserung nachgedacht wird, während eine Reengineering-Gruppe erst noch die Prozesse neu gestalten muss, gleichzeitig jedoch die Qualitätssicherung die alten, suboptimalen Prozesse und Strukturen noch schnell im Qualitätssicherungs-Handbuch dokumentiert, um das so heiß begehrte ISO-Zertifikat zu bekommen.“ [Adler/Sempf (1997), S. 16] 2.3.2) Kurzfristige Sichtweise

Die in Punkt 2.3.1) geschilderten Probleme sind oft auf eine kurzfristige Sichtweise der Beteiligten zurückzuführen. Es sollen möglichst schnell Erfolge erzielt werden. Doch Geschäftsprozessoptimierung ist ein langfristiger Prozess, dessen erste Ergebnisse oft erst nach über einem Jahr deutlich zu spüren sind.

Ein weiterer Aspekt, der zu einer kurzfristigen Sichtweise der Beteiligten führt, ist die schneller werdende Arbeitswelt. Während Mitarbeiter früher nur selten ihren Job wechselten, geschieht es heute immer öfter, dass Mitarbeiter nach nur wenigen Jahren die Firma wechseln. Deshalb sind für sie kurzfristige Erfolge sehr viel wichtiger als solche, die vielleicht erst einige Zeit, nachdem sie das Unternehmen schon wieder verlassen haben, sichtbar werden.

Wenn hingegen ein Projekt später, wenn man schon länger in einem anderen Unternehmen arbeitet, ein Misserfolg wird, ist dies für die betreffenden Mitarbeiter nicht so schlimm. Hauptsache es sah erfolgreich aus, als man noch im Unternehmen war.

¹ „KAIZEN is a culture of sustained continuous improvement focusing on eliminating waste in all sys-

tems and processes of an organization“ [vgl. http://www.kaizen-institute.com/kzn.htm]

² Regelwerk von Qualitätsstandards, wobei Standard wie folgt definiert ist: „Standards are documen-

ted agreements containing technical specifications or other precise criteria to be used consistently as

rules, guidelines, or definitions of characteristics, to ensure that materials, products, processes and

services are fit for their purpose.“ [vgl. http://www.iso.ch ]

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Diese Einstellung verleitet dazu, ein Optimierungsprojekt nicht konsequent genug zu durchdenken.

2.3.3) Abhängigkeit der Geschäftsprozesse

Immer wieder tritt das Problem auf, dass nicht alle Geschäftsprozesse sondern nur einige optimiert werden. Sei es, dass man sich schnelle Erfolge wünscht oder gut funktionierende Bereiche nicht auf mögliches Optimierungspotenzial hin prüft. Diese Vorgehen kann aber nie zum Gesamtoptimum führen, da die einzelnen Geschäftsprozesse voneinander abhängig sind. [vgl. Rummler (2000), S. 9] Rummler [2000, S. 9] bringt das folgende Beispiel, um die Abhängigkeiten der Geschäftsprozesse untereinander darzustellen:

In einem Unternehmen gibt es zwei Geschäftsprozesse, den Prozess Logistik und den Prozess Service. Der Prozess Logistik wird unter Kostengesichtspunkten optimiert, indem bei einem neuen Lieferanten sehr viel günstiger als vorher eingekauft wird. Diese Einsparungen will man an den Kunden weitergeben und somit die Kostenführerschaft am Markt erreichen. Leider sind diese günstigeren Produkte qualitativ minderwertig. Dies hat zur Folge, dass der Aufwand für den Prozess Service steigt, da die Kunden ihre gekauften Produkte häufiger zur Reparatur einschicken. Dadurch steigen auch die Kosten des Prozesses Service und dies schlägt sich auf dem Verkaufspreis des Produktes nieder. Der Kostenvorteil, der durch die günstigeren Einkaufspreise erzielt wurde, nimmt ab oder verschwindet sogar ganz. Hinzu kommt, dass die Kundenzufriedenheit abnimmt. Der Kunde assoziiert jetzt mit dem Produkt günstige Preise, aber schlechte Qualität.

Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, immer das gesamte Unternehmen zu betrachten. Es reicht nicht, nur die Prozesse mit Hebelwirkung wie Einkauf, Produktion und Forschung und die Schlüsselprozesse wie Auftragsabwicklung, Marketing und Vertrieb zu optimieren. Auch die unterstützenden Prozesse wie Controlling und Personalmanagement und die opportunistischen Prozesse wie Kundenservice und Qualitätsmanagement müssen miteinbezogen werden, obwohl gerade bei diesen Prozessen der Nutzen für das Unternehmen nicht so klar zu erkennen ist. 2.3.4) Mitarbeiter

Auch die Mitarbeiter können erheblich Probleme bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen verursachen. Viele Mitarbeiter stehen Veränderungen skeptisch gegenüber. Sie haben sich in ihrem Arbeitsbereich soweit arrangiert, dass sie die Notwendigkeit Abläufe zu verändern nicht sehen (wollen). „Das haben wir schon im-

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mer so gemacht.“ oder „es funktioniert doch eigentlich alles“ sind typische Aussagen für diese Einstellung.

Mit Veränderung verbinden viele, dass Arbeitsplätze verloren gehen und sie mehr Arbeit zu leisten haben. Diese Ängste führen dazu, dass sich die Mitarbeiter bei der Einführung von neuen Abläufen querstellen und diese falsch oder gar nicht durchführen. So wurde z. B. bei einem großen Energiekonzern die Einführung eines neuen Kundendatensystems dadurch erschwert, dass viele Mitarbeiter ihre Kundendaten weiterhin in ihren eigenen Dateien ablegten und nur ab und zu auch mit dem neuen System arbeiteten. Die Daten waren somit nie auf dem aktuellsten Stand und auch Mitarbeiter, die mit dem neuen System arbeiten wollten, griffen wieder auf ihre alten Dateien zurück oder suchten den Ansprechpartner im Hause, der für einen Kunden zuständig war, um an die aktuellen Daten zu gelangen. Dabei war gerade das Ziel der Einführung des neuen Kundendatensystems gewesen, dass jeder Mitarbeiter Zugang zu allen Kundendaten erhält ohne umständlich danach suchen zu müssen. Deshalb ist es wichtig, dass die Mitarbeiter von Anfang an in die Planung mit einbezogen werden. Der Gedanke der Geschäftsprozessoptimierung muss von allen Mitarbeitern getragen werden nicht nur von einigen wenigen. Den Mitarbeitern muss aufgezeigt werden, welche Vorteile die Optimierung der Geschäftsprozesse der Firma und auch ihnen persönlich bringt. Gleichzeitig muss denjenigen Mitarbeitern, die nicht bereit sind die Neugestaltung der Organisation zu unterstützen, nahegelegt werden, sich nach einem neuen Arbeitsplatz umzusehen, denn der Prozess der Optimierung der Unternehmensabläufe erfordert die Unterstützung aller Mitarbeiter. [vgl. Adler/Sempf (1997), S. 16] 2.3.5) Umstellung

Ein weiterer Punkt, an dem immer wieder Probleme auftauchen, ist die Umstellung der Geschäftsprozesse. Schließlich sollen nicht nur die neuen Prozesse reibungslos laufen, auch das Tagesgeschäft soll weiterhin funktionieren. Wenn z. B. zur Optimierung der Abläufe eine Standardsoftware eingeführt wird, die von allen Mitarbeitern genutzt werden soll, und diese nur fehlerhaft funktioniert, hat dies auch negative Auswirkungen auf das Tagesgeschäft.

Frank/Schmidt/Schrödel [1997, S. 47 f.] stellen drei Möglichkeiten der Umstellung am Beispiel der Siemens AG vor. Wie schon im Abschnitt 2.2.9) erwähnt, verkleinerte die Siemens AG ihre Produktpalette drastisch. Dies führte auch zu Änderungen in der Fertigung und im Vertrieb. Außerdem wurde eine Standardsoftware (SAP/R3) eingeführt. Es stellte sich die Frage, wie auf das neues System umgestellt werden sollte.

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Möglichkeit 1: funktionsorientierte Einführung

Bei der funktionsorientierten Einführung orientiert man sich bei der Umstellung auf das neue System an den vorhandenen Abteilungen. Man beginnt z. B. mit der Buchhaltung. Dann wird in der Materialwirtschaft das neue System eingeführt. Danach wird auch im Vertrieb auf das neue System umgestellt. Und schließlich wird als letztes in der Abteilung Kostenrechnung auf das neue System umgestellt. Bei dieser Form der Umstellung ist das Risiko gering, da immer nur eine Abteilung zur Zeit umstellt. Somit treten Probleme in erster Linie nur in der Abteilung auf, die gerade auf das neue System umstellt. Dies ermöglicht ein besseres Beheben der Fehler. Allerdings dauert es sehr lange. Im Beispiel der Siemens AG wurde mit 4 Jahren bis zur vollständigen Umstellung gerechnet. Möglichkeit 2: „Big Bang“-Einführung

Bei dieser Art der Einführung wird in allen Abteilungen gleichzeitig auf das neue System umgestellt. Hier ist das Risiko sehr viel höher als bei der funktionsorientierten Einführung, da alles sofort einwandfrei funktionieren muss. Dafür ist die Umstellungsphase deutlich kürzer. Bei der Siemens AG wurde für eine „Big Bang“-Einführung mit einer Dauer von ca. 14 Monate gerechnet. Möglichkeit 3: gestaffelte Einführung

Die Einführung erfolgt nach Produktbereich gestaffelt. Für die Siemens AG hätte dies bedeutet, dass neue, standardisierte Produkte schon mit dem neuen Softwaresystem bearbeitet worden wären, während die alten Produkte wie gehabt abgewickelt worden wären. Allerdings erfordert diese Art der Einführung das parallele Arbeiten mit zwei Systemen. Dadurch entsteht ein erhöhter Bearbeitungsaufwand innerhalb der Abteilungen, die mit diesen zwei Systemen arbeiten müssen. Siemens entschied sich für eine „Big Bang“-Einführung, da die funktionsorientierte Einführung zu langwierig und die gestaffelte Einführung zu komplex waren. Diese Entscheidung fiel bereits zu Beginn des Optimierungsprojektes. Es ist wichtig, sich bereits zu Beginn eines solchen Projektes über die Umstellungsstrategie im Klaren zu sein. Denn nur so kann man den Risiken und Problemen, die jede der Strategien birgt, entgegenwirken und bereits in der Planungsphase nach Lösungen und Maßnahmen zur Risikominderung suchen.

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3.) Zukünftige Entwicklung

Adler/Sempf [1997, S. 17] weisen darauf hin, dass eine einmalige Optimierung der Geschäftsprozesse nicht ausreicht, um die Leistungsfähigkeit einer Organisation dauerhaft zu verbessern. Deshalb ist mittlerweile ein Trend weg vom einmaligen Business Process Reengineering über das Business Process Improvement hin zum Management der Wertschöpfungskette zu beobachten.

3.1) Kontinuierlich Geschäftsprozessverbesserung

Die Entwicklung von einer einmaligen Geschäftsprozessoptimierung hin zur ständigen Geschäftsprozessverbesserung erfolgt, da die Unternehmen feststellen müssen, dass es nicht ausreicht, einmal das ganze Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen und alle Geschäftsprozesse zu überdenken und neuzugestalten. Dieses Vorgehen bringt zwar viele wichtige Wettbewerbsvorteile, doch mittlerweile haben viele Unternehmen ihre Geschäftsprozesse optimiert. Der gewonnene Wettbewerbsvorsprung wird immer kleiner.

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Hier setzt jetzt die ständige Geschäftsprozessverbesserung an. Bei diesem Ansatz geht es nicht mehr um große Sprünge in der Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Da die Geschäftsprozesse bereits optimiert wurden, wird nicht mehr die gesamte Organisation in Frage gestellt. Vielmehr wird kontinuierlich nach neuen Verbesserungsmöglichkeiten gesucht. Das Unternehmen muss weiterhin seine Kunden im Blick haben und stets prüfen, ob es die Kundenanforderungen erfüllt. Deshalb ist es wichtig, ein Controlling aufzubauen, dass an den Geschäftsprozessen orientiert ist, denn nur wenn dem Unternehmen die aktuellen Informationen über Entwicklungen am Markt und im eigenen Unternehmen zur Verfügung stehen, kann es auch entsprechend reagieren. [vgl. Adler/Sempf (1997), S. 17] Um ein effizientes Controlling der Geschäftsprozesse einzuführen, braucht man zuerst eindeutige, quantifizierte Ziele für jeden Teilprozess. Diese Soll-Werte werden dann mit den tatsächlich erreichten Ist-Werten verglichen. Wenn man jetzt starke Abweichungen von den Soll-Wert beobachtet, können rechtzeitig korrigierende Maßnahmen getroffen werden. [vgl. Adler/Sempf (1997), S. 18] 3.2) Management der Wertschöpfungskette

Laut Adler/Sempf [1997, S. 21] konzentrieren sich sowohl bei der einmaligen Geschäftsprozessoptimierung als auch bei der kontinuierlichen Geschäftsprozessverbesserung die Bemühungen der Unternehmen auf interne Geschäftsprozesse. Die Organisationen interessieren sich nur für den Teil der Wertschöpfungskette, der bei ihnen stattfindet. Für die Zukunft ist diese Sichtweise aber nicht mehr sinnvoll, da sich aus einer internen Geschäftsprozessoptimierung künftig nur noch geringe Wett-bewerbsvorteile erzielen lassen werden. Wichtiger wird vielmehr, dass sich ein Unternehmen so in der Wertschöpfungskette positioniert, dass es für sich den optimalen Nutzen aus der Wertschöpfungskette zieht.

Ein Beispiel hierfür ist der bereits erwähnte Benetton-Konzern [vgl. 2.2.10)]. Die Wertschöpfungskette beginnt mit der Produktentwicklung. Für diese ist der Benetton-Konzern selbst verantwortlich, da hier die Entscheidungen über Produktdesign, Preis und Marketingmaßnahmen getroffen werden. Die Produktion findet dann bei kleinen italienischen Firmen sowie bei Joint-Venture-Unternehmen in Ländern wie China oder Indien statt. Den Vertrieb und die Produktionssteuerung übernimmt Benetton wieder selbst, da dieser Bereich wichtig ist, um schnell auf die Kundenwünsche reagieren zu können. Der Verkauf erfolgt dann über Franchiseläden, die jeden Tag ihre aktuellen Verkaufsdaten über ein Kundeninformationssystem an den Benetton-Konzern übermitteln. Anhand dieser Daten ist Benetton in der Lage die gesamte Wertschöpfungskette zeitnah zu steuern. [vgl. Adler/Sempf (1997), S. 22 f.] Seite 23 von 23

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Literaturverzeichnis

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