I

Gliederung

1  Einführung  1

2  Begriffsklärung  2

2.1  Führungskräfte  2

2.2  Repatriierung  2

3  Repatriierungsmodelle  2

4  Probleme der Wiedereingliederung  4

4.1  Allgemeine Gründe für Wiedereingliederungsprobleme  4

4.2  Betriebliche Wiedereingliederung  4

4.2.1  Rückkehrzeitpunkt  4

4.2.2  Rückkehrposition  5

4.2.3  Karrierehoch vs. Karrieretief  6

4.2.4  Gehalt  6

4.2.5  Verschwendung vom Humankapital und Investitionen  6

4.3  Soziale Wiedereingliederung  7

4.3.1  Kontra-Kulturschock  7

4.3.2  Soziale Stellung  7

4.3.3  Beeinflussung der beruflichen Leistung  8

5  Problemlösungen  8

5.1  Repatriierungsplanung - Personalplanung und Personalentwicklung  8

5.1.1  Beginn der Planung  8

5.1.2  Dauer und Häufigkeit des Auslandseinsatzes  8

5.1.3  Alter der Führungskraft  9

5.1.4  Stellen- und Karriereplanung  9

5.1.5  Erfahrungs- und Investitionssicherung  10

5.1.6  Internationale Kader  11

5.1.7  Kontakt zum Stammhaus  12

5.1.8  Mentorensystem  12

II

5.2 Betriebliche Reintegrationsmaßnahmen 13

5.2.1 Fachliche Weiterbildung 13

5.2.2 Wiedereingliederungsseminare 13 5.2.3 Debriefing 13 5.3 Vertragsgestaltung 14 5.3.1 Vertragsart 14

5.3.2 Rückgliederungsgarantie 14 5.3.3 Gehalt 15 5.4 Soziale Problemlösung 16

5.4.1 Private Wiedereingliederung 16 5.4.2 Kontakt zum Stammland 16

5.4.3 Wiedereingliederungsseminare 17

6 Fazit 17

Anhang 18 Literaturverzeichnis 23

III

Abkürzungsverzeichnis

a. auch a.a.O. am angegebenen Ort Abs. Absatz Aufl. Auflage Bd. Band bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich CW Computer Woche Diss. Dissertation erw. erweiterte etc. et cetera f. folgende Seite ff. fortfolgende Seiten hrsg. herausgegeben Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel Lit. Literatur Nr. Nummer o. J. ohne Jahresangabe o.V. ohne Verfasser p page RGG Rückgliederungsgarantie S. Seite Sp. Spalte überarb. überarbeitete v. von vgl. vergleiche vgl. a. vergleiche auch Vol. Volume (Band)

1

1 Einleitung

Die Globalisierung der Märkte erfordert eine strategische Positionierung der Unternehmen über nationale Grenzen hinweg. In den letzten Jahrzehnten hat die internationale Verflechtung von Unternehmen stetig zugenommen, wobei diese einen anhaltenden Anstieg der im Ausland erwirtschafteten Umsatzerlöse verzeichnen können. Im Zuge der Globalisierung gewinnt auch das internationale Personalmanagement an Bedeutung. Seine Aufgabe ist es, den grenzüberschreitenden Personaleinsatz optimal im Sinne der Unternehmenskultur und -ziele zu gestalten. Zum grenzüberschreitenden Personaleinsatz gehören in diesem Zusammenhang auch Auslandsentsendungen von Führungskräften und, damit verbunden, ihre Repatriierung ins Stammhaus.

Von Unternehmensseite ist zu bedenken, dass eine misslungene Reintegration den übrigen Stammhaus-Mitgliedern nicht verborgen bleibt. Vielmehr spricht sich diese unbefriedigend verlaufene Wiedereingliederung wie ein „Lauffeuer“ herum und trägt zusätzlich zur aufkommenden „Auslandsmüdigkeit“ bei. Als Grund für eine „auslandsmüde“ Einstellung wird oft die Angst vor der Rückkehr ins Stammhaus genannt. Überdies ist die Wiedereingliederung wahrscheinlich der Teil des Auslandsentsendungsprozesses, welcher am häufigsten übersehen wird. 1

Diese Abhandlung greift das Problemfeld der Repatriierung von Führungskräften auf. Probleme der Wiedereingliederung im privaten und beruflichen Umfeld werden genannt, die Lösungswege der genannten Wiedereingliederungsprobleme werden im Folgenden diskutiert. Bei der Diskussion liegt der Fokus auf personalwirtschaftlicher Ebene. Psychologische, soziologische, arbeits-, sozial- und steuerrechtliche Probleme werden im Rahmen dieser Betrachtungen nur kurz angerissen.

¹ Vgl. SOLOMON (1995, p34); HORSCH (1995, S. 104).

2

2 Begriffsklärung

2.1 Führungskräfte

Der Begriff Führungskraft ist gesetzlich und betriebswirtschaftlich nicht eindeutig definiert ² . Als Führungskräfte werden allgemein jedoch Mitglieder eines Unternehmens in hierarchisch höher angesiedelten Positionen ³ mit Weisungs- und Entscheidungsbefugnis ⁴ bezeichnet.

2.2 Repatriierung

Die Repatriierung, auch Rückgliederung, Reintegration, Wiedereingliederung ⁵ oder Reentry ⁶ genannt, stellt die fünfte und letzte Phase der Auslandsentsendung ⁷ bzw. des „Global-Employment-Prozesses“ ⁸ einerseits und „die Vorbereitung auf die Einpassung in das soziale Umfeld eines Betriebes“ ⁹ andererseits dar. Diese Phase durchläuft jede in das Ausland entsandte und in das Stammhaus (entsendendes Unternehmen) zurückkehrende Führungskraft. Mit der Rückkehr von Führungskräften ins Stammhaus sind Probleme verbunden, die einerseits der betrieblichen Wiedereingliederung im Stammhaus und andererseits mit der Integration im privaten Lebensbereich im Stammland zugeordnet werden können. 10

3 Repatriierungsmodelle

In der Literatur werden Phasenmodelle zur Beschreibung der Wiedereingliederung von Mitarbeitern genutzt. Dabei wird vor allem auf das psychische Geschehen in der Rückkehrphase eingegangen ¹¹ . Psychologische Aspekte werden in dieser Abhandlung jedoch nur kurz angesprochen.

² Vgl. SCHEUERMANN (2001, S. 269).

³ Vgl. HEIN (1999, S. 7).

⁴ Vgl. SCHEUERMANN, a.a.O.; vertiefend: OECHSLER (1997, S. 275f); JOPP (1994, S. 17).

⁵ Vgl. WEBER (1998, S. 189).

⁶ Vor allem im englischsprachigen Raum, vgl. FRITZ (1984, S. 121).

⁷ Vgl. WEBER a.a.O., vgl. dazu auch Tab. 1 im Anhang, vgl. zur Erklärung der einzelnen Phasen des

Fünf-Phasen-Modells des Auslandseinsatzes: OECHSLER (2000, S. 619 f.).

⁸ HÖRETH/VOGEL (2001, S. 18), vgl. dazu auch Abb. 1 im Anhang; vgl. vertiefend zur Erklärung der

einzelnen Phasen des Global-Employment-Prozesses: HÖRETH/VOGEL (2001, S. 9-22).

⁹ Vgl. FRITZ (1992, S. 15).

¹⁰ Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1938).

¹¹ Vgl. WEBER (1998, S. 190).

3

Drei-Phasen-Modell der Repatriierung von Fritz

Die fachliche und soziale Wiedereingliederung eines Mitarbeiters kann als dreigliedriger Prozess verstanden werden ¹² , wobei in dem Prozess charakteristische Verhaltensmuster durch Bildung unterschiedlicher Erwartungshaltungen beschrieben werden. Der Prozess umfasst folgende Phasen : Antizipationsphase, Akkomodationsphase und Adaptionsphase.

In der Antizipationsphase versucht der Mitarbeiter, den Wechsel in die Heimat, ohne Schwierigkeiten einzukalkulieren, mit seinen Auswirkungen auf sein berufliches und privates Leben zu antizipieren. In der Akkomodationsphase nimmt der Rückkehrer die Unterschiede zwischen dem im Ausland erfolgreichen und dem im Heimatland notwendigen Verhalten wahr. Dies kann zum „umgekehrten Kulturschock“ ¹³ führen. In der Adaptionsphase identifiziert sich der ehemalige Entsandte mit der Heimat, in die er sich integriert. Es entstehen positive zwischenmenschliche Beziehungen und Akzeptanz. 14

Prozessmodell von Hirsch

Auch Hirsch greift den umgekehrten Kulturschock auf, wobei sein Prozessmodell auf praktischen Erfahrungen der Mitarbeiter mit der Wiedereingliederung fundiert. Hirsch unterscheidet in den drei Phasen der Resozialisierung zwischen der naiven Integration, dem Reintegrationsschock und der echten Integration.

In der Phase der Naiven Integration ist die Haltung des Rückkehrers in den ersten Monaten nach Beendigung des Auslandseinsatzes durch große Offenheit und Bereitschaft, sogar Euphorie über das „wieder zu Hause Sein“ ¹⁵ gekennzeichnet, die Wiederanpassung erfolgt jedoch lediglich oberflächlich. ¹⁶ Darauf folgt der Reintegrationsschock. Diese Phase ist mit der Akkomodationsphase aus dem Modell von Fritz vergleichbar: Der Rückkehrer sieht sich der veränderten Umwelt ausgesetzt und hat

¹² Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1948); vgl. FRITZ (1992, S. 33 f., 39).

¹³ GAUGLER (1989, Sp. 1940, 1949).

¹⁴ Vgl. WIRTH (1992, S. 206); vgl. FRITZ a.a.O.

¹⁵ HIRSCH (1996, S. 291).

¹⁶ Vgl. HORSCH (1995, S. 108).

4

Anpassungsschwierigkeiten. ¹⁷ In der darauf folgenden Phase der echten Integration entwickelt der Rückkehrer realistische Erwartungen und passt sich somit seiner veränderten Umwelt an. 18

4 Probleme der Wiedereingliederung

4.1 Allgemeine Gründe für Wiedereingliederungsprobleme

In den meisten Fällen werden bei der Rückkehr ins Heimatland - sowohl seitens des Rückkehrers als auch seitens des Stammhauses - keinerlei Anpassungsprobleme erwartet. ¹⁹ Kommt eine Führungskraft vom Auslandseinsatz zurück, führt dies unvermeidlich zu Problemen, welche im beruflichen oder privaten bzw. sozialen Lebensbereich liegen. Dies liegt einerseits an den Erwartungen des Rückkehrers: „Auf eine Auslandsentsendung bereitet man sich vor. Doch bei der Rückkehr besteht die Erwartung, nach Hause heimzukehren.“ ²⁰ Die Erwartungen des Rückkehrers werden jedoch enttäuscht, und er ist frustriert. ²¹ Andererseits entstehen die Probleme in Verbindung mit Veränderungen im betrieblich-beruflichen Umfeld des Rückkehrers und aufgrund bestehender Interdependenzen zwischen Maßnahmen und Erfolg der betrieblichen und privaten Reintegration. ²² So hat sich die Führungskraft selbst weiterentwickelt, aber auch das Unternehmen und dessen Strukturen können sich in der Zwischenzeit geändert haben. Freunde und Bekannte entwickeln sich ebenfalls während dieser Zeit weiter, bzw. es gehen diese Bekanntenkreise völlig verloren.

4.2 Betriebliche Wiedereingliederung

4.2.1 Rückkehrzeitpunkt

Im Normalfall wird von einem planmäßigen Verlauf des Auslandseinsatzes ausgegangen ²³ . Es kann jedoch einerseits zu einer unplanmäßigen vorzeitigen Beendigung 24

¹⁷ Vgl. HIRSCH (1996, S. 291).

¹⁸ Ebenda, vgl. zum Modell von Hirsch auch die graphische Darstellung in Abb. 2 im Anhang.

¹⁹ Vgl. HEIN (1999, S. 139).

²⁰ O.V. (2000d).

²¹ Vgl. dazu Abb. 3 im Anhang, WIRTH (1992, S. 119); WITTENZELLNER (1987, S. 80) (Kasten).

²² Vgl. GAUGLER a.a.O.

²³ Vgl. FRITZ (1984, S. 125).

²⁴ Gründe hierfür sind bspw. Ungeeignetheit des Entsandten, Anpassungsschwierigkeiten beim Ent-

sandten oder seiner Familie, unvorhergesehene politische Ereignisse, vgl. dazu auch: FRITZ (1984,

S. 125); vgl. HORSCH (1995, S, 228 f.).

5

kommen. In diesem Fall würde die Stellen- und Personalplanung im Stammhaus keine Position für den Rückkehrer bereithalten. Andererseits kann der Entsandte für längere Zeit als ursprünglich vereinbart im Ausland belassen werden, um in der Übergangszeit eine Aufgabe im Stammhaus zu finden. Diese „Warteschleifen“ muss der Entsandte in Kauf nehmen. ²⁵ Überdies wurde beobachtet, dass mit zunehmender Aufenthaltsdauer die Wahrscheinlichkeit objektiver Veränderungen im Stammhaus zunimmt und so eine Reintegration in das betriebliche Umfeld schwerer fällt. 26

4.2.2 Rückkehrposition

Die Bereitstellung einer geeigneten und akzeptablen Rückkehrposition ist oft mit erheblichen personalplanerischen und sozialisationstheoretischen Schwierigkeiten verbunden ²⁷ . Hierarchisch höhere Positionen im Ausland erfordern von den Führungskräften Management- und Generalistenqualifikationen, die mit den Aufgaben und Anforderungen im Stammhaus nicht korrespondieren. Stagnationen und Schrumpfungen des Unternehmens im Stammland können dazu führen, dass die Zahl adäquater Rückkehrpositionen nicht ausreicht ²⁸ oder wegen zeitlicher Diskrepanzen ²⁹ oder quantitativer Deckungsungleichheiten ³⁰ keine entsprechende Stelle zur Verfügung steht. Des Weiteren wird die neue Erfahrung in den oft starren Strukturen des Stammhauses als störend empfunden. In extremen Fällen hat das Stammhaus keinerlei sinnvolle Verwendung ³¹ für den Rückkehrer und überträgt ihm aus diesem Grunde Aufgaben, die wenig reizvoll sind. Im schlimmsten Falle fehlt es im Unternehmen gänzlich an Stellenplanungsmaßnahmen ³² , sodass der Rückkehrer um eine Stelle „betteln“ muss. Oder das Stammhaus zeigt kein Interesse an den neu gewonnenen Erfahrungen und Fähigkeiten des Rückkehrers, weshalb er sich nun, nachdem er im Ausland verant-wortungsvolle Aufgaben wahrgenommen hat, vergessen und vernachlässigt fühlt ³³ . Zu

²⁵ Vgl. WITTENZELLNER (1987, S. 81).

²⁶ Vgl. SCHERM (1995, S. 208).

²⁷ Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1939); HEIN (1999, S. 130).

²⁸ Vgl. GAUGLER a.a.O.; HEIN (1999, S. 139); FRITZ (1982, S. 74 f.).

²⁹ „wenn eine längere Aufenthaltsdauer im Ausland erforderlich ist als geplant oder wenn sich die

Versetzung des bisherigen Stelleninhabers verzögert“ - OECHSLER (2000, S. 622).

³⁰ „wenn zwar die richtige Position für den Rückkehrer vorhanden ist, aber auch Inlandsmitarbeiter

einen Anspruch auf diese Stelle erheben“ - OECHSLER a.a.O.; vgl. o.V. (2000b).

³¹ Vgl. BARBIAN (2002, p41); vgl. o.V. (1997).

³² “60% to 70% of repatriating employees didn’t know what their positions would be before they retur-

ned home.” SOLOMON (1995, p29).

³³ Vgl. o.V. (1997).

6

den betrieblichen Reintegrationsproblemen gehören auch Defizite im Fachwissen, die während des Auslandseinsatzes entstanden sind. 34

4.2.3 Karrierehoch vs. Karrieretief

Erschwert wird die betriebliche Reintegration auch dadurch, dass die daheimgebliebenen Kollegen inzwischen eine höhere hierarchische Position erreicht, also einen Karriereschritt gemacht haben. ³⁵ Dieser wird durch die Rückkehrposition nicht ausgeglichen, ³⁶ wodurch es bei den Rückkehrern zum Eindruck eines Karriereknicks kommt, der als frustrierend empfunden wird ³⁷ . In diesen Fällen fehlt es an einer Laufbahnplanung seitens des Unternehmens ³⁸ , bzw. die vorgesehene Position passt nicht zu den eigenen Karrierevorstellungen ³⁹ .

4.2.4 Gehalt

Die finanziellen Anreize stellen bei der Rückgliederung ein weiteres Problem dar, da die Einordnung in das Gehaltsgefüge des Stammhauses in der Regel mit erheblichen Entgelteinbußen verbunden ist ⁴⁰ . Neben dem Gehalt erhielt der Entsandte im Ausland zahlreiche Nebenleistungen ⁴¹ , die nun entfallen.

4.2.5 Verschwendung vom Humankapital und Investitionen

Aufgrund der Schwächen in der Repatriierungsplanung verlassen viele Rückkehrer ihr Stammhaus und wandern zur Konkurrenz ab. ⁴² Nach US-Studien verlassen ca. 25 % aller Rückkehrer das Stammhaus in den ersten 6 bis 12 Monaten ⁴³ und ca. 49 % innerhalb der ersten drei Jahre ⁴⁴ . Dabei geht jedoch wertvolles Humankapital, die im Aus-

³⁴ HORSCH(1995, S. 109); vgl. WEBER (1998, S. 192); SCHERM (1995, S. 209).

³⁵ Vgl. WITTENZELLNER (1987, S. 84); BARBIAN (2002, p41): “It was the classic example of

going from a big fish in a small pont to a small fish in a big pont”.

³⁶ Vgl. STEINMANN/KUMAR (1984), zitiert nach SCHERM (1995, S. 209); vgl. BARBIAN (2002).

³⁷ Vgl. BLACK/GREGERSEN/MENDENHALL (1992), zitiert nach: WEBER a.a.O.

³⁸ Vgl. LAZAROVA/CALIGIURI (2001, p390)

³⁹ O.V. (2000c); vgl. ZUKAUCKAS/BRASWELL (o.J., p2); o.V. (2002, S. 1).

⁴⁰ Vgl. WEBER (1998, S. 193).

⁴¹ Vgl. HORSCH (1995, S. 109); MACHARZINA (1993, S. 402-404); FRITZ (1982, S. 32).

⁴² Vgl. WESTERMEIER (1990, S. 59).

⁴³ Vgl. SPIELBERG (2000).

⁴⁴ Vgl. BARBIAN (2002, p41); VERMOND (2001, p31).

7

land erworbenen Erfahrungen und Fähigkeiten, verloren. Des Weiteren sind Aus-landseinsätze mit erheblichen Investitionskosten der Stammhäuser verbunden ⁴⁵ , die durch Ausscheiden des Rückkehrers sinnlos verschwendet werden: “What a loss!“ 46

4.3 Soziale Wiedereingliederung 4.3.1 Umgekehrter Kulturschock

Ein großes psychologisches und soziales Problem, was häufig vom Rückkehrer übersehen wird, ist der umgekehrte Kulturschock ⁴⁷ - die kognitive Aufeinanderabstimmung der Kultursysteme. Anpassungsprobleme und damit Unzufriedenheit werden durch negativ empfundene Veränderungen im Freundes- und Kollegenkreis eingefangen ⁴⁸ , etwa dadurch, dass Freunde und Kollegen den Rückkehrer um die Erfahrung „Auslandseinsatz“ beneiden ⁴⁹ oder auch dadurch, dass der Rückkehrer im Ausland eine Art „dritte Kultur zwischen den Normen und Verhaltensweisen des Gast- und Heimatlandes“ ⁵⁰ entwickelt hat.

4.3.2 Soziale Stellung

Ebenso wie der Rückkehrer selbst ist seine mit ihm zurückkehrende Familie von den Anpassungsproblemen betroffen. Gelegenheiten zur Freizeitgestaltung, beliebte Einkaufsmöglichkeiten etc. sind oft länderspezifisch ausgeprägt, sodass unbedeutend erscheinende Dinge, wie bspw. Maßsysteme, Schwierigkeiten bereiten. ⁵¹ Die Kinder müssen sich nach einer langen Phase der intensiven Integration in eine fremde Kultur wieder an ein anderes, vielleicht neues Schulsystem gewöhnen ⁵² , und die Ehefrau sieht sich der sozialen und beruflichen Wiedereingliederung mit den damit einhergehenden Problemen ausgesetzt. ⁵³ So muss z.B. auf Prestigezulagen (großangelegte

⁴⁵ Die Kosten pro Mitarbeiter können $ 300.000 bis $ 1 Million pro Jahr betragen. Vgl. VERMOND

a.a.O.; McSHULSKIS (1996, p14).

⁴⁶ MORAN (1988, p74).

⁴⁷ Vgl. a. Abschnitte 3 und 4.1 dieser Arbeit.

⁴⁸ Vgl. HEIN (1999, S. 139); Fritz (1982, S. 30 ff.).

⁴⁹ Vgl. HORSCH (1995, S. 109).

⁵⁰ FRITZ (1982, S. 38).

⁵¹ Vgl. FRITZ (1982 S, 32 f.).

⁵² Vgl. FRITZ (1984, S. 143).

⁵³ Vgl. SIEVERS (1998, pS9).

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Wohnungen oder Häuser, mehrere Hausangestellte etc.), wie sie in vielen Entwicklungsländern selbstverständlich sind ⁵⁴ , verzichtet werden.

4.3.3 Beeinflussung der beruflichen Leistung

Die Anpassungsprobleme des Entsandten oder seiner Familienmitglieder können sich bei der Rückkehr verunsichernd und leistungsmindernd auswirken. Positive Entsendungseffekte können dadurch konterkariert werden. 55

5 Problemlösungen

5.1 Repatriierungsplanung - Personalplanung und Personalentwicklung

5.1.1 Beginn der Planung

„Die Repatriierung von Mitarbeitern im Stammhaus beginnt bereits mit den Auswahl-und Vorbereitungsentscheidungen ihres Einsatzes im Ausland.“ ⁵⁶ Zur Lösung ⁵⁷ der Wiedereingliederungsprobleme sollte jedes entsendende Unternehmen über einen langfristigen Repatriierungsplan ⁵⁸ verfügen.

5.1.2 Dauer und Häufigkeit des Auslandseinsatzes

Eine der wichtigsten reintegrationsvorbereitenden Maßnahmen ist die Begrenzung des Auslandseinsatzes - je nach Zweck der Entsendung - auf 3 bis 6 Jahre ⁵⁹ , um die Rückkehrproblematik beherrschbar zu machen ⁶⁰ . Des Weiteren soll die Beschränkung der Entsendedauer die Auslandsverwendung hinsichtlich der besonderen Kosten vertretbar machen ⁶¹ und die Disposition des Mitarbeiters sowie Planung des Unternehmens ermöglichen. Dabei sollte jedoch der Rückkehrtermin relativ flexibel bleiben, um eine Reaktion auf Veränderungen in der Stellenplanung oder unvorhergesehene Ereignisse zu ermöglichen.

⁵⁴ Vgl. FRITZ (1982) a.a.O.

⁵⁵ Vgl. HEIN (1999, S. 131); FRITZ (1982, S. 26); SOLOMON (1995, p31).

⁵⁶ GAUGLER (1989, Sp. 1948).

⁵⁷ Vgl. dazu Abb. 4 im Anhang und erklärende Literatur vgl. PAWLIK (2000, S. 120).

⁵⁸ Vgl. BITTNER/REISCH (1994, S. 225); vgl. dazu a. Abb. 8 im Anhang.

⁵⁹ Vgl. BITTNER/REISCH (1994, S. 224); LAZAROVA/CALIGIURI (2001, p394).

⁶⁰ Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1944); WITTENZELLNER (1987, S. 81); SCHMIDT (1981, S.22).

⁶¹ Vgl. GAUGLER a.a.O.

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Eine Verringerung der Rückgliederungsprobleme könnte ebenso dadurch erreicht werden, dass bereits auslandserfahrene Kräfte für den Auslandseinsatz ausgewählt würden. Diese verfügen bereits über Erfahrungen zur Bewältigung der Wiedereingliederung. 62

5.1.3 Alter der Führungskraft

Ein weiterer Ansatz zur Vermeidung betrieblicher Wiedereingliederungsprobleme sieht vor, die Führungskraft erst in ihrem letzten Berufsabschnitt - also im Alter von etwa 50 Jahren - ins Ausland zu senden, um sie bis zur Erreichung des Pensionsalters auf der Auslandsposition zu belassen. ⁶³ Auf diese Weise entfielen jedoch die vom Unternehmen meist gesetzten Karriereanreize, sodass das Stammhaus neue Anreize zur Motivation für die Entsendung finden müsste. So könnten bspw. finanzielle Anreize die Führungskraft dazu bewegen, in der letzten Berufsphase ins Ausland zu gehen. Des Weiteren gingen in diesem Falle die Erfahrungen des Entsandten für das Unternehmen verloren.

5.1.4 Stellen- und Karriereplanung

Sobald der Auslandseinsatz abgeschlossen ist, sollte auf den Rückkehrer im Stammhaus ein passender Arbeitsplatz zur Verfügung stehen. Allerdings setzt dies eine frühzeitige Planung geeigneter Positionen voraus, die möglichst bereits vor dem Auslandseinsatz stattfinden sollte. ⁶⁴ Bei der Suche nach vakanten Stellen zum Zeitpunkt der Rückkehr der Führungskraft hat das Stammhaus deren Wünsche und im Ausland erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse zu berücksichtigen. ⁶⁵ Je länger hier vorausgeplant wird, um so wahrscheinlicher ist es, eine passende Stelle für den Rückkehrer zu finden. ⁶⁶ Eine karriereorientierte Unterstützung des Rückkehrers durch das Stammhaus sollte jedoch auf eine sinnvolle und die Führungskraft heraus-fordernde Weiterverwendung im Stammhaus abstellen. ⁶⁷ Vor dem Auslandseinsatz

⁶² Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1943); SCHERM (1995, S. 216).

⁶³ Vgl. FRITZ (1982, S. 76 f.); HÖRETH/VOGEL (2001, S. 18).

⁶⁴ Vgl. THOMSPON (1993, p12); SOLOMON (1995, p32).

⁶⁵ Vgl. HÖRETH/VOGEL (2001, S. 19).

⁶⁶ Vgl. BITTNER/REISCH (1994, S. 225); SCHERM (1995, S. 216).

⁶⁷ Vgl. PAWLIK (2000, S. 121); WEBER (1998, S. 193).

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kann jedoch noch keine konkrete Rückkehrposition im Stammland festgelegt werden, da zu diesem Zeitpunkt noch unsicher ist, wie sich die Führungskraft im Ausland entwickeln wird. Die Stellenplanung setzt deshalb eine Einschätzung und Beurteilung der Führungskraft voraus.

Der Auslandseinsatz ist regelmäßig auch ein guter Schritt für die persönliche vertikale Karriereentwicklung der Führungskraft. Das Stammhaus sollte diese Anreizgestaltung in Form einer langfristigen Entwicklungsperspektive für den Rückkehrer nutzen. ⁶⁸ Bei IBM bspw. sorgt ein „Karriereplaner“ dafür, dass der Entsandte nach seiner Rückkehr eine adäquate - oder nach Maßgabe seiner Laufbahnplanung entsprechend höhere hierarchische - Position im Stammhaus erhält. 69

Das Planungsproblem ist jedoch nicht stets konfliktfrei lösbar, da nicht immer eine Übereinstimmung zwischen den Vorstellung seitens des Rückkehrers und seitens des Unternehmens über die Rückkehrposition erreicht werden kann. ⁷⁰ So wird die Führungskraft eine hierarchisch höher eingestufte Position beziehen wollen als die, welche er in der Zeit vor seinem Auslandseinsatz innehatte. 71

5.1.5 Erfahrungs- und Investitionssicherung

Um die hohen Personal- und Investitionskosten zu rechtfertigen, die mit einer Aus-landsentsendung verbunden sind, müsste zwingend eine Sicherung und Aufbereitung der Erfahrungen des Rückkehrers mit gleichzeitiger Sicherung der damit verbundenen Investitionen erfolgen, wenn Ressourcen effizient genutzt werden sollen. Einerseits sollte der Rückkehrer im Unternehmen gehalten werden. Die Abforderung und Nutzung der erworbenen Erkenntnisse trägt wesentlich stärker zur Steigerung seiner Arbeitszufriedenheit bei als die absolute Höhe des Gehaltes. ⁷² Andererseits müssen seine Erfahrungen dem Unternehmen zugänglich gemacht und operationale Lerneffekte erzielt werden. Vielfältig besteht ein hoher Informationsbedarf an diesen erworbenen internationalen Kenntnissen des Rückkehrers. Er eignet sich insbesondere für die

⁶⁸ Vgl. WEBER (1998, S. 194); LAZAROVA/CALIGIURI (2001, p394).

⁶⁹ Vgl. WITTENZELLNER (1987, S. 81).

⁷⁰ Vgl. HORSCH (1995, S. 106); FRITZ (1984, Sp. 1939).

⁷¹ Vgl. FRITZ (1982, S. 73).

⁷² Vgl. WIRTH (1992, S. 207).

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Gestaltung und Wahrnehmung der Beziehungen zwischen Stammhaus und Auslandsunternehmen, da oftmals Kommunikationsdefizite zwischen ihnen bestehen. Der Rückkehrer könnte diese Gelenkfunktion ⁷³ übernehmen und Entscheidungsträgern, die über keine Auslandserfahrung verfügen, die Probleme und Problemlösungen aus eigener Erfahrung verständlich machen. Des Weiteren käme der Rückkehrer als Trainer für potentielle Expatriates in Frage. Er kennt die betrieblichen Zusammenhänge und Problembereiche, die politische und ökonomische Situation sowie die Marktgegebenheiten im Gastland ⁷⁴ und kann somit den Qualifizierungsbedarf beurteilen.

5.1.6 Internationale Kader

Ein weiterer Lösungsvorschlag zur Vermeidung von Wiedereingliederungsproblemen ist, internationale Kader zu bilden. ⁷⁵ Dabei würden Führungskräfte zwischen den Niederlassungen multinationaler Unternehmen für den Großteil ihres Berufslebens versetzt werden. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass sich für eine solche Laufbahn nur sehr wenige Führungskräfte bereit erklären würden. Auch besteht die Gefahr, dass internationale Kader den Bezug zum Stammhaus im Laufe ihrer Tätigkeiten im Ausland verlieren und somit nur noch beschränkt als Bindeglied zwischen Stammhaus und ausländischer Niederlassung fungieren können.

5.1.7 Kontakt zum Stammhaus

Die individuelle Rückkehrsituation wird mitgeprägt von der Häufigkeit und Intensität der Kontakte zum Stammhaus. Ein wichtiges Instrument ist der Aufbau und die Nutzung von Informationssystemen zwischen dem Stammhaus und dem Entsandten. Zum globalen Austausch von Erfahrungen und Informationen ⁷⁶ sowie Abbau falscher oder verzerrter Erwartungen ⁷⁷ , gehören dabei Schnittstellen wie Postweg, Telefon, E-Mail, Internet, Intranet und Videokonferenz, um dem Entsandten zu ermöglichen, sich auch über große Entfernungen mit seinem Stammhaus zu identifizieren und zu kommu-

⁷³ Vgl.WIRTH (1992, S. 153); o.V. (1997).

⁷⁴ Vgl. BITTNER/REISCH (1994, S. 224).

⁷⁵ Vgl. FRITZ (1982, S. 76); FRITZ (1984, S. 140).

⁷⁶ Vgl. VERMOND (2001, p33).

⁷⁷ Vgl. SCHERM (1995, S. 209).

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nizieren. Andere Medien zur Kontaktwahrung können allgemeines und firmenspezifisches Informationsmaterial, wie Firmenzeitungen, Mitteilungen aus der Personalabteilung ⁷⁸ , sein, welche dem Entsandten über die oben genannten Schnittstellen zugänglich gemacht werden sollten. Ein flexibles personenbezogenes Kommunikationsmedium ist mit dem Besuchsverkehr gegeben, da er eine besonders intensive Kontaktpflege zwischen Stammhaus und Entsandtem ermöglicht. ⁷⁹ Jedoch sind mit diesem Medium sehr hohen Kosten verbunden, insbesondere wenn die räumliche Entfernung zwischen Stammhaus und Auslandseinsatzort sehr groß ist. Aus diesem Grunde dürfte abzuwägen sein, wie oft und ob diese Art der Kontaktaufnahme auszuführen ist. Die Kontaktaufnahme sollte teilweise auch von Seiten des Entsandten herrühren, um sich gegen den Eindruck zu wehren, vergessen worden zu sein. 80

5.1.8 Mentorensystem

Als vieldiskutierte weitere Lösungsmöglichkeit zur Verringerung der Repatriierungsprobleme kommt die Auswahl eines „permanenten Kontaktpartners“ ⁸¹ im Stammhaus in Betracht. Diese Kontaktperson, auch Mentor, Career Sponsor, Buddy, Pate oder Tutor genannt ⁸² , kann dabei eine ältere, meist höhergestellte Führungskraft mit eigenen Auslandserfahrungen sein ⁸³ , welche die Interessen des Entsandten während seines Auslandseinsatzes vertritt, seine Leistungen permanent beobachtet ⁸⁴ , ihn über politische, personelle und fachliche Entwicklungen im Stammhaus informiert ⁸⁵ und betreut. Um dem Phänomen “out of sight, out of mind“ ⁸⁶ entgegenzuwirken, sollte der Pate regelmäßig bei Diskussionen um anstehende Stellenbesetzungen den Namen seines „Schützlings“ ins Spiel bringen ⁸⁷ . Er sollte dem Rückkehrer auch bei der Wiedereingliederung zur Seite stehen und im Unternehmen für ihn kommunizieren. Dies ist vor allem dann bedeutend, wenn der Rückkehrer eine Rückkehrposition in einer anderen Abteilung bezieht.

⁷⁸ Vgl. WEBER (1998, S. 194); FRITZ (1984, S. 147).

⁷⁹ Vgl. WOLF (1994, S. 136).

⁸⁰ Vgl. BITTNER/REISCH (1994), S. 223); GERSHKOVICH (1997, p65).

⁸¹ Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1945).

⁸² Vgl. WEBER (1998, S. 194).

⁸³ Vgl. o.V. (2000a); o.V. (2000c).

⁸⁴ Vgl. WEBER (1998, S. 194).

⁸⁵ Vgl. ZUKAUCKAS/BRASWELL (o. J., p3).

⁸⁶ Vgl. GESHKOVICH (1997, p62).

⁸⁷ Vgl. PAWLIK (2000, S. 121).

13

5.2 Betriebliche Reintegrationsmaßnahmen 5.2.1 Fachliche Weiterbildung

Beim Vergleich des Anforderungsprofils der in Aussicht genommenen Rückkehrposition können Qualifikationsdefizite des Rückkehrers offengelegt werden. ⁸⁸ Zur Bewältigung dieser Wissensdefizite sind fachbezogene Personalentwicklungsmaßnahmen angebracht. ⁸⁹ Solche Weiterbildungsmaßnahmen können im unternehmensexternen, bspw. bei Bewältigung größerer stellenspezifischer Defizite, oder im unternehmensinternen Rahmen stattfinden. Zur Vermeidung größerer Defizite sollten die Entsandten auch während ihres Auslandsaufenthaltes an Fach- und Führungsseminaren teilnehmen. 90

5.2.2 Wiedereingliederungsseminare

Externe Wiedereingliederungsseminare greifen Probleme, die bei der Repatriierung entstehen können, auf, analysieren diese, und sensibilisieren auf diese Weise den Rückkehrer mental ⁹¹ bzw. helfen ihm bei der Lösung der Probleme ⁹² . Dabei wird sich der Rückkehrer über Wertvorstellungen und Verhaltensweisen bewusst, wird diese besser nutzen und erfährt im Austausch mit anderen Rückkehrern die Erkenntnis, mit seinen Problemen nicht allein zu sein.

5.2.3 Debriefing

Durch aufgeschlossenes Verhalten von Kollegen und Vorgesetzten gegenüber dem Rückkehrer könnte Problemen auf dem Gebiet der beruflichen Resozialisierung entgegengewirkt werden, indem sie diesen als „Auslandsexperten“ anerkennen ⁹³ . So können in Debriefing-Seminaren die im Ausland gewonnenen Erkenntnisse und das Wissen des Rückkehrers aufgearbeitet und interessierten Unternehmensangehörigen zur Verfügung gestellt werden. Auf diese Weise bekommt der Rückkehrer das

⁸⁸ Vgl. GAUGLER (1989, Sp. 1946).

⁸⁹ Vgl. SCHERM (1995, S. 214).

⁹⁰ Vgl. SCHMIDT (1981, S. 20 f.).

⁹¹ Vgl. HORSCH (1995, S. 111).

⁹² Vgl. FRITZ (1984, S. 148).

⁹³ Vgl. PAWLIK (2000, S. 121).

14

Gefühl, seine individuelle Erfahrung leiste einen entscheidenden Beitrag zum organisationalen Lernen und Interessenaustausch. 94

5.3 Vertragsgestaltung

5.3.1 Vertragsart - allgemein

Je nach Zweck der Auslandsentsendung sind verschiedene Vertragsarten ⁹⁵ dafür denkbar. Möchte die Führungskraft weiter an ihr Stammhaus gebunden sein, sind die beiden nachstehenden Alternativen denkbar:

• Der Entsandte schließt mit dem Stammhaus einen Abordnungs- oder Entsen-

dungsvertrag als Zusatz zum bisherigen Anstellungsvertrag. Der bisherige Vertrag ruht dann teilweise. Nach der Rückkehr besteht das bisherige Anstellungsverhältnis unverändert fort. 96

• Der Entsandte schließt mit dem Stammhaus einen Stammhausbindungsvertrag.

5.3.2 Rückgliederungsgarantie

Eine bedeutende Empfehlung zur Reduzierung der Mehrdeutigkeit der Zukunft des Entsandten ist das Angebot einer in einem Stammhausbindungsvertrag vereinbarten Rückgliederungsgarantie, auch Wiedereingliederungsgarantie, Rückgliederungsklausel, Return-Ticket oder Reentry-Garantie genannt, ⁹⁷ die dem Entsandten eine Weiterbeschäftigung im Stammhaus nach seiner Rückkehr garantiert. Das Stammhaus kann dann der Führungskraft nicht betriebsbedingt kündigen. Je nach Interessenlage sind verschiedene Rückkehrgarantien gestaltbar. Dabei werden vier Arten von Rückgliederungsgarantien unterschieden:

• Wiedereingliederung auf dem Niveau der Entsendungsposition ⁹⁸ ;

• Wiedereingliederung auf dem Niveau der Auslandsposition ⁹⁹ ;

⁹⁴ Ebenda; vgl. WEBER (1998, S. 194); SOLOMON (1995, p28).

⁹⁵ Vgl. HÖRETH/VOGEL (2001, S. 40, 46).

⁹⁶ Vgl. o.V. (2000b).

⁹⁷ Vgl. LAZAROVA/CALIGIURI (2001, p394.); HÖRETH/VOGEL (2001, S. 59).

⁹⁸ Vgl. Abb. 5 im Anhang; HORSCH (1995, S. 106).

⁹⁹ Vgl. Abb. 6 im Anhang; HORSCH a.a.O.

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• Wiedereingliederung über dem Niveau der Auslandsposition100;

• Wiedereingliederung auf einer vorher bestimmten Position ¹⁰¹ .

Die Vereinbarung von Rückgliederungsgarantien birgt jedoch auch zahlreiche Risiken. So ist bspw. die Entwicklung der Führungskraft im Ausland nicht vorhersehbar, ebenso wenig die Entwicklung des Personalstandes und -bedarfes auf den betreffenden Hierarchie-Ebenen, wodurch die Festlegung einer konkreten in Betacht kommenden Position im Voraus erschwert wird ¹⁰² . In diesem Fall wäre es sinnvoll, zur Motivation der Führungskraft auf den Anreiz der Garantie nicht gänzlich zu verzichten, sondern diese in allgemeiner Form zu geben. ¹⁰³ Nach einer Studie von Horsch erhalten ca. 86 % der Entsandten eine solche Garantie. ¹⁰⁴ In einigen Unternehmen hat diese Art der Anreizgestaltung an Bedeutung verloren. ¹⁰⁵ Andererseits gibt sie dem Rückkehrer und seiner Familie ein Gefühl von Sicherheit ¹⁰⁶ bei der Entscheidung für einen Auslandseinsatz.

5.3.3 Gehalt

Um dem Dilemma der enttäuschten Gehaltserwartung des Rückkehrers entgegenzuwirken, sollte das Stammhaus den Entsandten schon frühzeitig über eventuelle Gehaltseinbußen nach der Rückkehr ansprechen. Die Entwicklung individueller Gehaltsmodelle, welche Arbeitsentgelte, also auch Tantiemen, Aktienoptionen und Gewinnbeteiligungen im Stammhaus festlegen ¹⁰⁷ , erscheint angebracht. Jedoch hängt eine konkrete Entgeltsystemgestaltung von der Entwicklung des Entsandten und seiner Leistungsbeurteilung ab.

¹⁰⁰ Vgl. SCHERM (1995, S. 213); HORSCH a.a.O.

¹⁰¹ Vgl. Abb. 7 im Anhang.

¹⁰² Vgl. Tab. 2 im Anhang.

¹⁰³ Vgl. WIRTH (1992, S. 212).

¹⁰⁴ Vgl. HORSCH (1995, S. 232).

¹⁰⁵ Vgl. WIRTH (1992, S. 153).

¹⁰⁶ Vgl. o.V. (2000b).

¹⁰⁷ Vgl. o.V. (2000b).

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5.4 Soziale Problemlösung 5.4.1 Private Wiedereingliederung

Die Hilfestellung der Unternehmen bei der Bewältigung privater Anpassungsprobleme ist eher verwaltungstechnischer und finanzieller Natur ¹⁰⁸ , sollte aber in ihrer Wirkung auf den Rückkehrer und seine Familie nicht unterschätzt werden. Die Unterstützung richtet sich dabei zum Ersten auf organisatorische Hilfen, wie bspw. die Wohnungssuche ¹⁰⁹ . Zum Zweiten kann zur Wiedereingliederung der Kinder vom Stammhaus der Nachhilfeunterricht übernommen oder eine Einschreibung in Rückkehrinternaten oder internationale Schulen bzw. die Zahlung der Gebühren für deren Besuch vorgenommen werden. ¹¹⁰ Je nach Bedarfssituation kann zum Dritten eine Beschäftigungsmöglichkeit des rückkehrenden Partners im Stammhaus oder auch die Einschaltung eines Personalberaters veranlasst werden. 111

5.4.2 Kontakt zum Stammland

Zur Wahrung der sozialen Kontakte und des Informationsaustausches im Stammland sollten dem Rückkehrer regelmäßig Heimatbesuche gewährt werden, wobei das Stammland die Kosten dafür tragen sollte ¹¹² . Die gleichzeitige Aufrechterhaltung beruflicher Kontakte kommt dem Stammhaus zugute. Weiterhin könnte über internationale Expat-Clubs ¹¹³ Hilfestellung zum Kontakt zu anderen Entsandten gegeben werden. Zusätzlich informieren Zeitungen, Zeitschriften und entsprechende Nachrichtensysteme des Internets über politische und gesellschaftliche Vorkommnisse im Heimatland ¹¹⁴ . Der Zugang zu diesen Medien sollte vom Stammhaus unterstützt werden. 115

¹⁰⁸ Vgl. SCHERM (1995, S. 216).

¹⁰⁹ diese ist bei 70 % der deutschen Unternehmen üblich - vgl. WIRTH (1992, S. 207).

¹¹⁰ Vgl. PAWLIK (2000, S. 121); o.V. (2000c).

¹¹¹ Vgl. o.V. (2000a).

¹¹² Vgl. MACHARZINA (1993, S. 404.

¹¹³ Bsp: http://www.expat-repat.com; http://www.germanexpats.com.

¹¹⁴ Vgl. a. FRITZ (1982, S. 186).

¹¹⁵ Vgl. zu 5.4 auch Abb. 8 im Anhang.

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5.4.3 Wiedereingliederungsseminare

Private Eingewöhnungsschwierigkeiten können ebenfalls wie berufliche durch Wiedereingliederungsseminare gemildert werden, ¹¹⁶ an denen auch die Partner der Rückkehrer teilnehmen sollten. Überdies können Kinderseminare auf die speziellen Belange und Probleme der Kinder eingehen ¹¹⁷ und ihnen bei der Eingewöhnung in ein neues Schulsystem behilflich sein. In den Seminaren kann der Rückkehrer und seine Familie im Austausch mit anderen Betroffenen die Gründe für ihre Schwierigkeiten aufarbeiten, verarbeiten und Lösungen finden.

6 Fazit

Abschließend kann festgestellt werden, dass kein Lösungsweg für sich genommen einen Ausweg aus dem vielfältigen Problemkatalog der Wiedereingliederung sein kann. Nur eine genaue Analyse der Probleme der einzelnen Führungskraft und seiner Familienangehörigen mit individuellen Problemlösungen können dauerhaft zum Erfolg der Repatriierung beitragen. Eine entscheidende Rolle sollte dabei die langfristige Rückkehrplanung - durch das entsendende Unternehmen sowie durch die Führungskraft selbst - auf beruflicher und privater Eben spielen. Besonders zu beachten ist, dass mit zunehmender Dauer des Auslandseinsatzes die Probleme vertieft werden und die Problemlösung schwieriger, ja sogar unmöglich werden kann.

Das Stammhaus sollte im Rahmen seiner Fürsorgepflicht den Rückkehrer bei der beruflichen als auch privaten Reintegration unterstützen. Die Personalentwicklung und -planung des Unternehmens sollte für die Einschätzung der Wiedereingliederungsprobleme die Führungskraft während ihres Auslandseinsatzes ihre dort erworbenen beruflichen Fähigkeiten und Kenntnisse sowie deren soziale Kompetenzen überwachen und kontrollieren. Eine verbesserte Planung und Gestaltung der Rückkehr und Wiedereingliederung von Auslandsentsandten in das Stammhaus wird auch dazu beitragen, die Motivation zum Auslandseinsatz für Führungskräfte insgesamt zu erhöhen und der „Auslandsmüdigkeit“ entgegenzuwirken.

¹¹⁶ Vgl. HÖRETH/VOGEL (2001, S. 20); vgl. 5.2.2 dieser Arbeit.

¹¹⁷ Vgl. SIEVERS (1998, pS10); SOLOMON (1995, p28).

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Anhang

Tab. 1: Fünf-Phasen-Modell des Auslandseinsatzes. Quelle: Nach OECHSLER (2000, S. 620)

Tab. 2: Beurteilungsaspekte Rückgliederungsgarantien. Quelle: FRITZ (1984, S. 139).

Abb. 1: Global-Employment-Cycle. Quelle: HÖRETH/VOGEL (2001, S. 9)

Abb. 2: Prozessmodell der Reintegration. Quelle: Nach HIRSCH (1996, S. 291)

Abb. 3: Varianten der Erwartungsenttäuschungen bei Auslandsrückkehrern. Quelle: Nach PAWLIK (2000, S. 119).

Abb. 4: Unterstützung bei der Wiedereingliederung. Quelle: Nach PAWLIK (2000, S. 120).

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Abb. 5: Rückkehrklausel - Weiterbeschäftigung zu vergleichbaren Bedingungen der bisherigen Position. Quelle: HÖRETH/VOGEL (2001, S. 60).

Abb. 6: Rückkehrklausel - Weiterbeschäftigung unter Berücksichtigung der Erfahrungen des Auslandseinsatzes ohne konkrete Position. Quelle: HÖRETH/VOGEL (2001, S. 60).

Abb. 7: Rückkehrklausel - Weiterbeschäftigung mit verbindlicher Zusage einer bestimmten Position. Quelle: HÖRETH/VOGEL (2001, S. 60).

Abb. 8: Langfristige Vorbereitung der Rückkehr. Quelle: MM o.V. (2000c).

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