Organisationspsychologie   

Internationale  Unterschiede in organisationalen Verhalten  

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1.  Einführung in die Thematik  7

2.  Der Kulturbegriff  7

3.  Cultural orientations model von Kluckhohn Strodtbeck  9

3.1.  Wahrnehmung der Natur des Menschen  10

3.2.  Beziehung zur Umwelt  10

3.3.  Persönliche Beziehungen  11

3.4.  Modalitäten der Aktivität  12

3.5.  Zeitbezug.  12

3.6.  Raumbezug  13

4.  Halls Cultural Contexts.  13

4.1.  High context cultures  14

4.2.  Low context cultures  15

4.3.  Anwendung des Hall Modells  15

5.  Modell zu Kultur, Status und Funktion von Laurent.  15

5.1.  Übertragbarkeit des Status  16

  (Managerial status in the wider context)  16

5.2.  Umgehen der Hierarchien (Bypassing the hierachy)  16

5.3.  Expertenstatus des Managements  16

  (The manager as expert versus the manager as facilitator)  16

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Organisationspsychologie   

Internationale  Unterschiede in organisationalen Verhalten  

6.  Kulturelle Dimensionen nach Hofstede  17

6.1.  Individualismus versus Kollektivismus.  17

6.2.  Akzeptanz ungleicher Machtstrukturen (Power distance)  19

6.3.  Vermeidung von Unsicherheiten (Uncertainty avoidance)  19

6.4.  Maskulinität versus Femininität.  20

6.5.  Arbeitsethik und Traditionsbewusstsein.  21

  (Confucian dynamism)  21

6.6.  Bewertung des Hofstede-Modells.  21

7.  Kulturelle Dimensionen nach Trompenaars.  22

7.1.  Universalismus versus Partikularismus  22

7.2.  Individualismus versus Kollektivismus.  23

7.3.  Neutrale versus affektive Kulturen.  24

7.4.  Spezifische versus diffuse Kulturen.  24

7.5.  Errungener versus zugeschriebener Status.  25

7.6.  Bewertung des Trompenaars-Modells  25

8.  Stellungnahme zu den kulturvergleichenden Modellen.  26

9.  Kommunikationsmodelle  29

9.1.  Die 4 Seiten des Kommunikationsprozesses  29

9.2.  Communication-in-context model von Fisher.  30

9.3.  Das Message/Response-Modell  31

9.3.1.  Falschwahrnehmung  32

9.3.2.  Falschinterpretation.  32

9.3.3.  Falschevaluation  33

10.  Verbale Kommunikationsstile  33

10.1.  Direkter versus indirekter Kommunikationsstil.  33

10.2.  Ausführlicher versus knapper Kommunikationsstil.  36

10.3.  Persönlicher versus rollenorientierter Kommunikationsstil  36

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Organisationspsychologie   

Internationale  Unterschiede in organisationalen Verhalten  

10.4.  Instrumentaler versus affektiver Kommunikationsstil.  38

11.  Nonverbale Kommunikationsformen  39

11.1.  Mimisches Ausdrucksverhalten.  40

11.2.  Gestik.  41

11.3.  Verhalten im Raum  42

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Organisationspsychologie   

Internationale  Unterschiede in organisationalen Verhalten  

12.  Interkulturelles Training.  43

12.1.  Definitionen.  44

12.2.  Ziele  44

12.3.  Inhalte  45

12.4.  Methoden  46

12.5.  Der Prozess  47

12.6.  Zeitplanung.  50

12.7.  Anwendung.  51

12.7.1.  Zielgruppe.  51

12.7.2.  Situation in Deutschland  51

12.7.3.  Situation in den USA.  52

12.7.4.  Abbruchquote.  53

13.  Stellungnahme  54

14.  Fazit.  56

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Im Zeitalter zunehmender Globalisierung und ständigen Zusammenwachsens verschiedener Nationen und Gesellschaften wird es für Unternehmen und ihre Organisationsstruktur immer bedeutender, internationale Unterschiede im organisationalen Verhalten wachsam zu beobachten und zu überwinden. Bei der Erkennung dieser Differenzierungen spielen unterschiedliche Kulturen, die auf eigenen Werten und Normen begründet sind, eine entscheidende Rolle.

Verschiedene Wissenschaftler haben sich mit interkulturellen Differenzierungen ausführlich auseinandergesetzt und sind zu erstaunlichen Ergebnissen gelangt. Dabei haben sie auch auf die Auswirkungen für die Unternehmen Bezug genommen. Im Zuge dieser Arbeit werden internationale Unterschiede hinsichtlich ihrer Organisationskultur dargestellt. Nach der Vorstellung verschiedener wissenschaftlicher Modelle, die unterschiedliche Kulturen nach definierten Gesichtspunkten charakterisieren, wird insbesondere auf kulturspezifische Kommunikationsformen eingegangen. Integrationsmöglichkeiten multinationaler Unternehmen, die zur Verschmelzung individueller Werte zu einer einheitlichen Organisationskultur führen sollen, werden abschließend behandelt. 'HU.XOWXUEHJULII

Schon seit vielen Jahren beschäftigen sich Wissenschaftler mit dem Versuch, den Kulturbegriff zu definieren und näher zu bestimmen.

Eine der wohl bekanntesten und am häufigsten verwendeten Definitionen formulierte 1984

+RIVWHGH. Er beschreibt Kultur als eine kollektive Lenkung der Gesinnung, die zur

Unterscheidung der Mitglieder verschiedener Menschengruppen führt. In diesem Sinne schließt Kultur auch Wertsysteme ein und wird so durch spezifische Wertvorstellungen geprägt. (Mead, 2000, S. 4)

Werte verkörpern innerhalb einer Kultur Vorstellungen darüber, wie bestimmte Dinge sein sollten oder zu sein haben. Diese Vorstellungen sind schwer oder nur langsam veränderbar, da sie nicht bewusst gebildet werden, sondern bereits in frühester Kindheit implementiert

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werden. Wertvorstellungen eines bestimmten Kulturkreises werden durch das darauf basierende menschliche Verhalten direkt reflektiert.

Die genannte Definition impliziert gleichzeitig, dass eine bestimmte Art von Kultur nur genau einer Menschengruppe zugeordnet ist und andere Menschengruppen davon klar differenziert. Somit wird davon ausgegangen, dass unterschiedliche soziale Gruppen verschiedene Kulturen besitzen und auf ähnliche Situationen möglicherweise sehr unterschiedlich reagieren. In der Literatur wird die Kultur sogar als „symbolisches Kapital“ zur Verwirklichung individueller und sozialer Identitätsprojekte beschrieben. (Thomas, 1996, S.151)

Kultur ist nicht angeboren, sondern wird von Generation zu Generation weitergetragen und somit durch das natürliche familiäre und soziale Umfeld erlernt. Somit ist die Kulturangehörigkeit nicht etwa genetisch verankert, sondern wird besonders in den sehr frühen Lebensjahren geprägt.

Obwohl der Mensch seinen eigenen Eintritt in die entsprechende Kulturgruppe nicht bewusst wahrnimmt, wird er doch schon jetzt bezüglich seines späteren Verhaltens und seiner Weltanschauung maßgeblich beeinflusst. (Mead, 2000, S. 4 ff.)

Für 7URPSHQDDUV ist Kultur ein wichtiges Lebenselement, mit dem die jeweiligen

Kulturangehörigen „leben und atmen“. Die Kultur ist somit Ausdruck der eigenen Herkunft, der spezifischen Normen und Werte. Erst wenn das Überleben einer Kultur in Gefahr gerät, ist die Voraussetzung geschaffen, eine Kultur verschiedener Veränderungen zu unterziehen.

Aus diesen Ausführungen wird deutlich, dass Kulturen das menschliche Handeln bestimmen. Der Autor macht aber gleichzeitig deutlich, dass Kultur keineswegs gleichbedeutend mit der identischen Auffassung aller Menschen innerhalb dieses Kulturkreises über Normen, Werte und Annahmen ist. Kultur bezeichnet vielmehr den „Regelfall“ einer Gemeinschaft, der die Meinungen und Wahrnehmungen des Durchschnittsangehörigen widerspiegelt. Die Unterscheidung zwischen verschiedenartigen Kulturen hängt dann wieder von den Grenzen ab, die den Spielräumen einer Norm als Regelfall gesetzt werden. (Trompenaars, S. 37 ff.)

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Auch auf Unternehmen ist der Kulturbegriff übertragbar. Eine gewisse Organisationskultur stellt sich ein, sobald das Management und seine Mitarbeiter ähnliche Werte und Vorstellungen verfolgen. Kulturelle Faktoren sind somit Träger von Chancen oder Gefahren eines Unternehmens, so dass die Unternehmensstruktur auf die vorherrschende Organisationskultur abgestimmt werden sollte. (Mead, 2000, S. 15 f.) Hervorzuheben ist dabei die innovationsfördernde Funktion von Unternehmenskulturen. Grundüberzeugungen, Werte und Normen einer Organisation führen zu einer verbesserten Lern- und Innovationsfähigkeit des gesamten Systems, indem ihre Integration in das individuelle Verhalten der Mitarbeiter stattfindet.

Das Management fasst die Organisationskultur häufig leider lediglich als eine durch sie selbst steuerbare Größe auf, die neben andere wichtige Organisationsvariablen wie die Unternehmensstruktur gestellt wird. (Behrends, 2001, S.152) Dass den kulturellen Gegebenheiten innerhalb einer Organisation mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte, um die Effizienz des Unternehmens zu steigern, zeigen die folgenden Erkenntnisse.

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Um den Unterschied zwischen verschiedenen Kulturen erklären zu können, müssen mehrere Dimensionen herangezogen werden. Nicht außeracht gelassen werden darf natürlich auch die Tatsache, dass neben den interkulturellen Unterschieden auch Differenzen innerhalb des gleichen Kulturkreises auftreten können. Aus diesem Grund lassen sich Verallgemeinerungen einzelner Kulturbeschreibungen nur schwer treffen. (Luthans, 2002, S.50)

Die folgenden Aspekte des 1961 entwickelten „ Cultural orientations model“ von

.OXFNKRKQ und 6WURGWEHFN vergleichen verschiedene Kulturen miteinander und machen

ihre Bedeutung für ein modernes Management deutlich. (Adler, 2002, S.20ff. oder Mead, 2001, S. 22 ff.)

Das Modell unterscheidet sechs grundsätzliche in sich kategorisierte Orientierungen, die spezifische Wahrnehmungen einzelner Kulturgruppen beschreiben.

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Die Natur des Menschen wird durch Angehörige bestimmter Kulturen entweder als gut (good), als schlecht (evil) oder als eine Mischung aus beiden Eigenschaften (good and evil) wahrgenommen. Dabei können beide Extrempositionen sowohl veränderbar als auch unveränderbar empfunden werden.

Diese Arten der Wahrnehmung äußern sich in verschiedenen Verhaltensweisen von Menschen. In bestimmten Teilen der Erde wird von der Grundannahme ausgegangen, alle Menschen seien ehrlich und vertrauenswürdig. Für das Management von Unternehmen bedeutet diese Einstellung, den Kapazitäten und der Leistungsmotivation der Mitarbeiter optimistisch gegenüberzustehen. Da ein gegenseitiges Vertrauen zwischen den Mitarbeitern in solchen high-trust societies existiert, wird eine direkte Kommunikation im Unternehmen gefördert.

In low-trust societies hingegen überwiegt das Misstrauen gegenüber anderen Menschen. Kollegen, Mitarbeiter und Verhandlungspartner unterliegen ständigen Verdächtigungen, so dass eine pessimistische Grundeinstellung vorherrschend ist. Aber auch Mischformen beider Sichtweisen existieren. So gibt es viele Menschen, die grundsätzlich davon ausgehen, ehrlichen und vertrauensvollen Menschen gegenüber zu treten, es jedoch trotzdem für wichtig halten, vorsichtig und wachsam mit ihnen umzugehen. In Unternehmen werden in diesem Falle häufig Mittelsmänner und Berater eingesetzt, da eine Diskrepanz zwischen einer grundsätzlich optimistischen Grundeinstellung und einer gewissen Skepsis vorhanden ist. Kommunikation wird zwar aktiv betrieben, jedoch wird jede Information einer kritischen Prüfung unterzogen. Ein anderes Phänomen ist es, dass Menschen aus dem eigenen Kulturkreis als vertrauenswürdiger eingestuft werden als Menschen aus anderen Kulturen und beide Personengruppen dementsprechend behandelt werden.

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Verschiedene Kulturgruppen gehen auch mit ihrer Umwelt unterschiedlich um. Menschen verhalten sich der Natur gegenüber dominant, harmonisch oder ordnen sich ihr sogar unter. Während die westliche Welt sich eher dominierend über die Natur stellt, spiegelt sich diese Einstellung auch im organisationalen Verhalten wider. Kontrolle und Planung als

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Ausdruck der Beeinflussung der Umwelt sind wichtige Elemente in einer solchen Kultur. Hauptziel der Arbeit ist dabei das Formen und Weiterentwickeln einer Organisationsstruktur und -kultur.

Vor allem asiatische Völker leben hingegen eher harmonisch im Einklang mit ihrer Umgebung. Stets auf der Suche nach gemeinsamen Grundlagen und Kompromissen steht hier die Vermeidung von Konflikten mit Kollegen und der Respekt vor anderen Mitarbeitern im Vordergrund.

Naturvölker, wie z.B. die Inuits in Kanada akzeptieren und verehren die Natur derart, dass ein fast unterwürfiges Verhältnis zu ihrer Umgebung zu beobachten ist. In dortigen Organisationen kontrollieren hauptsächlich externe Umweltfaktoren die Zusammenarbeit, so dass der unabhängigen Planung dieser Organisation und einer Veränderung der Organisationsstruktur Ablehnung gegenübertritt.

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Auch der Umgang mit persönlichen Beziehungen zu anderen Menschen differiert zwischen den einzelnen Kulturgruppen. Neben dem Individualismus, der vor allem in den USA, Kanada und Europa vertreten ist, existiert der Kollektivismus in Ländern wie Japan, China und Israel. Zusätzlich unterscheiden Kluckhohn und Strodtbeck noch die Form der hierarchischen Gruppenwahrnehmung, die vor allem in Urvölkern zu beobachten ist. Angehörige einer individualistischen Kultur orientieren sich selbst ausschließlich an persönlichen Charakteristika sowie dem eigenen Leistungspotenzial und Status. Die Loyalität gegenüber Gruppen ist dabei eher niedrig ausgeprägt. In Unternehmen ist aus diesen Gründen häufig ein harter Wettbewerb zwischen den einzelnen Mitarbeitern zu beobachten.

Im Gegensatz dazu definieren Mitglieder gruppenorientierter Kulturen sich selbst eher als Bestandteil einer Kommune, die gemeinsame Ziele und das Wohlergehen aller Gruppenmitglieder in den Vordergrund stellt. Beziehungen innerhalb der Gruppe beeinflussen dabei Einstellungen gegenüber der Tätigkeit, dem Vorgesetzten oder anderer Gruppen, wobei letztere grundsätzlich mit einer gewissen Verdachtshaltung betrachtet werden.

Verstärkten Respekt vor Autoritäten und vor aufgrund ihres Alters und der Dauer ihrer Organisationsangehörigkeit erfahrenen Gruppenmitgliedern kennzeichnet die hierarchische

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Gruppenwahrnehmung. Hier herrscht eine Kommunikation nach festgelegten Hierarchiestufen vor.

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Bei den Aktivitätsdimensionen unterscheiden Kluckhohn und Strodtbeck zwischen dem Tun (Doing), dem Sein (Being) und dem Enthalten (Containing). Besonders in der amerikanischen Wirtschaft ist der Doing-Ansatz sehr verbreitet. Die dabei angewandte praktische Orientierung führt zu einer hohen Bewertung der erfolgreichen Arbeitsausführung. Allein die Leistung zählt, so dass Vorgesetzte in dieser Unternehmenskultur ihren Mitarbeitern mit Sonderzahlungen für besondere Leistungen einen Anreiz schaffen können.

Anders verhält es sich dagegen beim Being-Ansatz. Hier steht nicht die Leistung, sondern der Status resultierend aus Herkunft, Alter und Verbindungen im Vordergrund. Die Organisation lebt hier von der Spontanität der Ideen und Entscheidungen. Mitglieder dieser Organisationsform, z.B. in mexikanischen Unternehmen, leben und arbeiten nicht langfristig geplant, sondern für den Moment.

Der Containing-Ansatz wiederum verfolgt die Strategie, sich selbst genau zu kontrollieren und gegebenenfalls auch in Frage zu stellen. Ziel ist es, eine Balance zwischen dem Fühlen und dem Tun zu erreichen und sich so einer der beiden vorher genannten Richtungen zu enthalten.

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Verschiedene Kulturen kennzeichnen sich auch durch ihre verschiedenen Beziehungen zu zeitlichen Dimensionen. Unterschieden wird zwischen dem Zukunfts-, dem Gegenwarts-und dem Vergangenheitsbezug.

Viele asiatische Unternehmen priorisieren die zukunftsorientierte Planung. Eine starke, langfristig orientierte Bindung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen wird aufgebaut, so dass der Fokus auf eine intensive Karriereplanung und -entwicklung gelegt wird. Eine eher gegenwartsorientierte Betrachtungsweise wird durch nordamerikanische Unternehmen bevorzugt. Dortige Unternehmer sind vor allem am derzeitigen Erfolgsstand ihrer Firma interessiert. Dieser wird auch als Grundlage für weitergehende Entscheidungen genutzt.

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