Inhaltsverzeichnis II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

1  Problemstellung  1

2  Kennzeichnung von Balanced Scorecard und Anreizsystemen  1

2.1  Darstellung der Balanced Scorecard  1

2.1.1  Grundidee und Aufbau  1

2.1.2  Perspektiven und Kennzahlen  2

2.1.3  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  5

2.1.4  Anforderungen an die Balanced Scorecard  6

2.2  Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen.  7

2.2.1  Anreizsysteme aus Sicht der Prinzipal-Agent-Theorie  7

2.2.2  Bemessungsgrundlagen als Element von Anreizsystemen.  8

2.2.3  Anforderungen an Bemessungsgrundlagen  9

2.2.4  Grenzen traditioneller Bemessungsgrundlagen  10

3  Verknüpfung der Balanced Scorecard mit betrieblichen Anreizsystemen.  10

3.1  Ausgestaltung der Verknüpfung  10

3.2  Kritische Analyse der Verknüpfung  12

4  Schlussbetrachtung und Ausblick.  14

Literaturverzeichnis   V

BMG Bemessungsgrundlage

BET Break-Even-Time

BSC Balanced Scorecard

EVA Economic Value Added

F&E Forschung und Entwicklung

ISO International Organization for Standardization

LEN-Modell Linear-Exponential-Normal-Model

PAT Prinzipal-Agent-Theorie

ROCE Return on Capital Employed

ROE Return on Equity

ROI Return on Investment

ROS Return on Sales

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.  

Abbildung  2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen.  

Abbildung  3: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard.  

Abbildung  4: Einbettung der Bemessungsgrundlage in betriebliche Anreiz-  

systeme.   

Abbildung  5: Leistungszulage auf der Basis der Balanced Scorecard  

Balanced Scorecard als Bemessungsgrundlage für Anreizsysteme 1

1 Problemstellung

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren eine Balanced Scorecard (im Fol-

genden BSC) als neuartiges Kennzahlen- und Managementsystem eingeführt. ¹ In der Absicht, durch dieses neue Instrumentarium an monetären und nicht-monetären Kennzahlen eine bessere Korrespondenz zwischen Strategieentwicklung und -umsetzung zu erreichen, ist jedoch bisher die Frage der Anreizgestaltung für Führungskräfte relativ unbeachtet geblieben, was insbesondere aufgrund der hohen Rele-

vanz von Anreizen hinsichtlich der Strategiedurchsetzung fragwürdig ist. ² Kaplan und Norton (1997) schlagen zwar eine Verknüpfung der BSC mit dem Anreizsystem der Unternehmung für Führungskräfte vor, bleiben jedoch maßgebliche Antworten

schuldig. 3

Ziel dieser Arbeit ist es daher, einen Überblick über die möglichen Facetten einer BSC, welche die Grundlage eines betrieblichen Anreizsystems bildet, zu geben. Hierzu werden folgende Fragen systematisch beantwortet: • Wie ist der Grundaufbau einer BSC konzipiert?

• Welches sind die Anforderungen an die Bemessungsgrundlage eines betrieblichen Anreizsystems?

• Warum wird nach neuen Bemessungsgrundlagen betrieblicher Anreizsysteme gesucht?

• Wie ist eine BSC, die als Bemessungsgrundlage eines Anreizsystems dient, auszugestalten?

• Welche Gefahren beinhaltet der Einsatz der BSC in Anreizsystemen?

2 Kennzeichnung von Balanced Scorecard und Anreizsystemen

2.1 Darstellung der Balanced Scorecard

2.1.1 Grundidee und Aufbau

Das in den neunziger Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen eines Forschungsprojekts entwickelte Konzept der BSC entstand vornehmlich auf-grund der massiven Kritik an der bis dato vorherrschenden Kennzahlensysteme auf

Basis ausschließlich finanzieller Kennzahlen, wie z. B. dem DuPont-Schema. ⁴ Zur Überwindung der Schwäche dieser eindimensionalen Systeme ist die Grundidee der BSC die Gliederung des Unternehmens in vier Perspektiven aus der Sicht der Stakeholder: Die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der inter-

Balanced Scorecard als Bemessungsgrundlage für Anreizsysteme 2

nen Geschäftsprozesse und die Mitarbeiterperspektive. ⁵ Die Ziele und Kennzahlen dieser Perspektiven werden aus den Visionen und der unternehmensspezifischen Strategie abgeleitet. Hierbei finden monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen gleichsam Beachtung, wodurch sowohl ein Vergangenheits- als auch ein Zukunftsbezug

gegeben ist. ⁶ Es wird somit eine Ausgewogenheit zwischen Ergebniszahlen als Spät-indikatoren und Leistungstreibern als Frühindikatoren hergestellt. ⁷ Aus den im Mittelpunkt stehenden Unternehmensvisionen und -zielen werden schrittweise die wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für die vier Perspektiven entwickelt und auf die einzelnen Unternehmensebenen heruntergebrochen. Der Aufbau der BSC lässt sich durch Abbildung 1 verdeutlichen.

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.

Quelle: Kaplan/Norton (1997), Abbildung 1.1, S. 9.

Somit ergibt sich ein ausbalanciertes Zielsystem von mehrdimensionalen Kennzahlen. Die BSC ist daher in der Lage, als strategisches Managementsystem, welches die Visionen und Strategien des Unternehmens präzisiert, die strategische Ziele und die

erforderlichen Maßnahmen verbindet und kommuniziert, eingesetzt zu werden. 8

2.1.2 Perspektiven und Kennzahlen

Die unter 2.1.1 dargestellten vier Perspektiven stellen natürlich keine abschließende Auswahl dar, sondern sind je nach den Unternehmensgegebenheiten abzuändern,

denn Non-Profit-Unternehmen haben andere Strukturen als profitorientierte. ⁹ Des