Vorgelegt von:

Mario Kirchner

Studienjahrgang WIN00D

Abgabetermin: 18.11.2002

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

I  10 Jahre Balanced Scorecard  1

1  Das Konzept der Balanced Scorecard.  2

2  Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard.  6

2.1  Probleme bei der Strategieumsetzung  6

2.2  Die Kritik an den klassischen Messgrößensystemen  6

II  Das fünf Phasen Modell der Balanced Scorecard.  7

1  Klärung der strategischen Grundlagen  7

1.1  Von der Vision zur Strategie.  7

1.2  Bestimmung der strategischen Stoßrichtung.  9

2  Den organisatorischen Rahmen schaffen.  10

2.1  Die „Architektur“ bestimmen.  10

2.2  Die Projektorganisation gestalten.  11

2.3  Sicherstellung der Kommunikation mit den Mitarbeitern  13

3  Balanced Scorecard entwickeln und implementieren.  14

3.1  Konkretisierung der strategischen Ziele  14

3.2  Ursachen/-Wirkungsbeziehungen aufbauen  15

3.3  Messgrößen auswählen und Zielwerte festlegen  16

3.4  Strategische Aktionen bestimmen  19

4  Der Roll-Out der Balanced Scorecard  20

5  Den kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen.  22

III  Schlussbetrachtung  23

Literaturverzeichnis  :  III

Ehrenw  örtliche Erklärung  VI

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Von der Vision zu den konkreten Aktivitäten  

Abbildung  2:Strategische Ziele und Ursachen-/Wirkungsbeziehungen.  

Abbildung  3: Die Balanced Scorecard auf Gesamtebene - Verknüpfung der  

Perspektiven  mit der operationalisierten Strategie  

Abbildung  4: Beispiel eines Aktionsplans auf Abteilungs/- Mitarbeiterebene  

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I 10 Jahre Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde in den USA von Professor Robert S. Kaplan (Harvard University) und David P. Norten (Unternehmensberater) in Zusammenarbeit mit Vertretern der Industrie am Anfang der neunziger Jahre entwickelt. ¹ Inzwischen haben einige Unternehmen dieses Managementsystem eingeführt und auch Autoren haben dieses Thema von verschiedenen Seiten beleuchtet. ² Einige dieser Publikationen befassen sich mit der effektiven Implementierung eines solchen Systems und den damit verbundenen Problemen. ³ Insbesondere der Einführungs- und Umsetzungsprozess muss sorgfältig geplant sein, denn bei einer unprofessionellen Einführung können viele Fehler gemacht werden und die Balanced Scorecard kann dadurch die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Es wurden und werden auch heute noch zu viele Fehler gemacht, vor allem in der frühen Phase der Einführung. Da der Erfolg dieses Projekts aber zu einem großen Teil von dieser Phase abhängt, muss hier professionell agiert, Fehler erkannt und ausgeschlossen werden.

Aus diesem Grund widmet sich die folgendende Studienarbeit schwerpunktmäßig der Einführung der Balanced Scorecard im Unternehmen. Dabei werden häufig auftretende Fehler bei der praktischen Umsetzung aufgezeigt und Vorschläge zur Vermeidung dieser angeboten. Sie soll dem Leser einen Überblick über den kompletten Einführungsprozess der Balanced Scorecard verschaffen und dabei die erfolgsrelevanten Punkte ansprechen. Um ein grundsätzliches Verständnis für die komplexe Materie zu schaffen, wird in einem kurzen Ausschnitt das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt, um dann die Ursachen, die für die Entwicklung dieses Managementsystems verantwortlich waren, aufzuzeigen. Den Hauptteil bildet die eigentliche Einführung im Unternehmen, die sich in fünf Phasen untergliedern lässt. Ergänzt wird dies durch eine Schlussbetrachtung.

¹ Vgl.: Hòrvath & Partner: Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2001, S.9

² Vgl.: Paul, Joachim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, Controller Magazin,

Verlag für Controlling Wissen AG, Auflage 1/02, S.51

³ Vgl.: Krystek, Ulrich; Slosarek, Thekla: Das Konzept der Balanced Scorecard und seine Umsetzung -

eine Sammelrezension, Kostenrechungspraxis, 2/2002, S.117

2

1 Das Konzept der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist eine Management-Methode, mit der man sein Unternehmen anhand von wenigen gleichgewichteten Kennzahlen führen kann. Mit ihr kann man im Unternehmen Strategien auf allen Hierarchieebenen kommunizieren, verständlich machen und damit jedem Beteiligten aufzeigen, was er persönlich leisten muss, um die Strategien des Unternehmens erfolgreich umzusetzen. ⁴ Ziel der Balanced Scorecard ist es, der Unternehmensleitung und den darin beschäftigten Mitarbeitern ein Steuerungsinstrument in die Hand zu geben, mit dem sie einen ständigen Überblick über den Kurs des Unternehmens und der einzelnen Verantwortungsbereiche haben. 5

Die Wirkungsweise einer Balanced Scorecard kann man folgendermaßen veranschaulichen: Ausgehend von der Vision eines Unternehmens wird eine Strategie formuliert. Diese Strategie wird, da ein Unternehmen aus vielen Blickwinkeln gesehen werden muss, an vier Perspektiven festgemacht. Die Perspektiven sind so auf-einander aufgebaut, dass sie die Faktoren, die das Unternehmen am Markt langfristig zum Erfolg führen sollen, folgerichtig widerspiegeln. An der Spitze steht dabei in der Regel die Finanzperspektive, da für jedes Unternehmen die Gewinnerzielung oberste Priorität hat. Diese traditionelle Größe wird in ihrer Grundversion ⁶ von drei Perspektiven ergänzt, wobei jede für sich ihre eigenen Messgrößen und Ziele beansprucht. Diese sogenannten „Leistungstreiber“ berücksichtigen auch die weichen Faktoren, also die Einflüsse, die für die Erbringung der Ziele der finanziellen Perspektive verantwortlich sind. Sie sind außerdem wichtig für langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen des Unternehmens und verhindern somit eine einseitige Be-

⁴ Vgl.:Morganski, Bernd : Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, München: Vahlen, 2001,

Vorwort IX

⁵ Vgl.: Kaplan, Robert S.; Norten, David P. : The balanced scorecard: translating strategy into action,

Harvard Business School Press, 1997, S.2

⁶ „Grundversion“ meint den Vorschlag von Kaplan und Norten grundsätzlich vier Perspektiven zu be-

rücksichtigen

3

trachtung unter rein finanziellen Gesichtspunkten. ⁷ Diese vier verschiedenen Perspektiven werden im Folgenden kurz beschrieben.

Die Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive stellt die Frage, was die Kapitalgeber und die Konzernleitung erwarten und welche strategischen Ziele sich daraus ableiten. Will man die als Spitzenkennzahlen bezeichneten Finanzziele erreichen, muss man seine Kunden mit ihren spezifischen Erwartungen zufrieden stellen. Daraus leitet sich die zweite Perspektive ab.

Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive stellt die Frage, was die Kunden erwarten und welche strategischen Ziele sich daraus ableiten. Typische Messgrößen sind hier zum Beispiel Marktanteil, Kundentreue oder die Kundenzufriedenheit.

Wer den Kunden zufrieden stellen will, braucht dafür wettbewerbsfähige interne Systeme und Leistungsprozesse. Voraussetzung dafür ist die Fähigkeit des Unternehmens, seine erfolgskritischen Kernprozesse zu identifizieren. Damit ergibt sich die dritte Perspektive.

Die interne Prozessperspektive

Die interne Prozessperspektive stellt die Frage, welche strategischen Ziele hinsichtlich der internen Prozesse zu setzen sind, um die Kundenerwartungen zu erfüllen. Messgrößen hierfür sind z.B Durchlaufzeiten oder die Verbesserung der Produktentwicklung.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Schließlich fragt die vierte Perspektive nach den längerfristigen Quellen und Potentialen des Unternehmenserfolges. Die Lern- und Entwicklungsperspektive stellt sich die Frage, welche strategischen Ziele für die Potentialentwicklung vorzusehen sind,

⁷ Vgl.: Kaplan, Robert S.; Norten, David P. : The balanced scorecard: translating strategy into action,

Harvard Business School Press, 1997, S.7 ff.

4

um die drei obigen Perspektiven gewährleisten zu können. Wichtige Größen sind u.a. Mitarbeiterzufriedenheit oder die strategische Ausrichtung der Qualifizierung. 8

Dabei kann es branchenbedingt sicherlich nützlich sein, weitere Perspektiven hinzuzufügen. Beispielsweise kann es für einen Chemiekonzern vorteilhaft sein, eine weitere Perspektive Umweltschutz einzuführen, da die potentiellen Käufer lieber Produkte von umweltfreundlichen Unternehmen erwerben als von umweltschädigenden. ⁹ Damit auch die gesellschaftlichen Erwartungen berücksichtigt werden, könnte zusätzlich eine Gesellschaftsperspektive in die Balanced Scorecard aufgenommen werden. ¹⁰ Durch die Verknüpfung der Perspektiven untereinander werden die wesentlichen Zusammenhänge im Hinblick auf die Umsetzung der Strategie dokumentiert. 11

Um die Strategie effektiv verfolgen zu können, müssen den Perspektiven konkrete Ziele zugeordnet werden, die durch Kennzahlen messbar gemacht werden. Im Anschluss daran werden aus diesen Zielen Maßnahmen abgeleitet, wodurch jeder Mitarbeiter in die Lage versetzt wird, durch seine tägliche Arbeit die Strategie zu unterstützen. Der Balanced Scorecard Prozess lässt sich damit wie folgt visualisieren:

⁸ Vgl: Kaplan, Robert S.; Norten, David P.:The balanced scorecard: translating strategy into action,

Harvard Business School Press, 1997, S.24 ff.

⁹ Vgl.: Kumpf, Andreas: Balanced Scorecard in der Praxis, Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie,

2001, S. 17

¹⁰ Vgl.: Waldkirch, Rüdiger; Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem einer strategie-

fokussierten Organisation, Kostenrechungspraxis, Verlag Gabler, Oktober/2002, S.322 ff., weitere

Perspektiven vgl.: Kaplan/Norten: Die Balanced Scorecard (1997), S.176

¹¹ Vgl.: Morganski, Bernd : Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker, München: Vahlen,

2001, S.15