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Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Entstehung und Begriff des Coachings  2

2.1  Ursprung und Entwicklung des Coachings  2

2.2  Definition des Coachings  4

3  Grundlagen für ein Coaching  6

3.1  Ursachen der Beratungssuche  6

3.2  Anforderungen an den Coach  8

3.2.1  Fachliche Qualifikationen  8

3.2.2  Persönliche Kompetenzen  9

4  Varianten des Coachings und verwandte Konzepte  10

4.1  Coaching-Varianten  10

4.1.1  Einzel-Coaching  11

4.1.2  Gruppen-Coaching  13

4.2  Verwandte Formen des Coachings  13

5  Ein Coaching-Prozess  14

5.1  Allgemeine Arbeitsprinzipien im Coaching-Prozess  15

5.2  Ablauf einer Beratung  15

5.3  Probleme des Coaching-Prozesses  16

5.4  K3-Erfolgsfaktorenmodell nach Rauen  17

6  Abschließende Bemerkungen  18

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1 Einleitung

Die Unternehmen dieser Welt, egal welcher Branche sie angehören, verbindet in der heutigen Zeit eines: Sie sind bestrebt ihre Leistungen kontinuierlich zu steigern. Der Wettbewerb ist durch internationale Ausrichtung, Fusionen, kurze Zyklen der Produktinnovationen, kurz, durch Erfolgs-, Anpassungs- und Zeitdruck gekennzeichnet. Produkt- und Dienstleistungsstrukturen ändern sich ständig durch die Nutzung neuer Technologien. Noch größeren Einfluss haben Innovationen in den Bereichen der Organisation, der Personalentwicklung oder des Führungsstils. Hierarchien werden abgebaut, so dass fördernde Kommunikation und Flexibilität entsprechend den Aufgaben möglich sind. Betriebsabläufe werden effektiv und effizient organisiert, Mitarbeiter motiviert, und somit ihre Handlungsfähigkeiten besser genutzt. Die Verantwortung liegt bei den Führungskräften. Ihr Alltag fordert höchsten Einsatz und führt zu einer Gratwanderung an der Grenze ihrer Belastbarkeit. An der Spitze einer Unternehmung stehend, bestimmen sie die Richtung. Sie legen Ziele fest, erarbeiten Pläne und Strategien und weisen ihre Mitarbeiter an, was zu tun ist, um die Position am Markt zu festigen oder zu verbessern. Intelligenz und Wissen sind Grundvoraussetzung für den Erfolg der Führungskraft. Aber neben der Fähigkeit die Zusammenhänge im Unternehmen und Markt zu durchschauen, ist es wichtig den Mitarbeitern zuhören zu können, ihre Probleme zu verstehen und sie anregen zu können. Bei täglichem Druck durch starken Wettbewerb gestaltet sich dies sicherlich sehr schwierig. Führungskräfte selbst erleben jeden Tag Versagensängste. Ihre Arbeit erfordert totalen Einsatz. Charakteristisch für die heutige Situation ist Arbeitsplatzabbau, und wer garantiert dem Manager, dass nicht sein Posten der Rationalisierung zum Opfer fällt? Die Anforderungen können schnell zu Überforderungen führen und was kann dann getan werden? Behält er seine Position, wenn die Übernahme des Wettbewerbers endlich geklappt hat, die Firmenstruktur jedoch neugestaltet wird? Anerkennung, Wertschätzung oder Ermutigung durch die Kollegen sind kaum zu erkennen, ein helfendes Gespräch über die verspürten Ängste undenkbar. Eine gute Möglichkeit dem zu begegnen ist die Hilfe eines Coachs. Durch ihn kann der Manager verlorengegangene Sicherheit und Stärke zurückgewinnen.

Inhalt dieser Arbeit ist die Darstellung von Sinn und Zweck eines möglichen Coachings. Es soll auf die Vorteile für Führungskraft und Unternehmung, jedoch auch auf mögliche Probleme aufmerksam gemacht werden.

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Die Klärung von Herkunft und Entstehung des Begriffs Coaching dient einleitend der Festlegung einer Definition.

Grundlagen des Coachings, wie Ursachen für eine Beratungssuche und daraus resultierende notwendige Qualitäten und Kompetenzen des gewählten Coachs, werden im anschließenden Kapitel verdeutlicht.

Weiterführend kommt es zur Unterscheidung verschiedener Coaching-Varianten und der Beschreibung verwandter Konzepte.

Die Gestaltung eines Coaching-Prozesses, also gebräuchliche allgemeine Arbeitsprinzipien und die Erörterung eines möglichen Ablaufs einer Beratung, wird im Anschluss, unter Beachtung von entstehenden Problemen und Erfolgsfaktoren erläutert. In einer abschließenden, zusammenfassenden Betrachtung sollen die Vorteile eines Coachings für Führungskräfte und ihre Unternehmung herausgestellt und eine Zukunft des Coachings prognostiziert werden.

2 Entstehung und Begriff des Coachings

Die Etablierung des Coachings als Beratungsform nach heutigem Verständnis hat eine lange Entstehungszeit absolviert. Im Laufe der Jahre kam es zu immer weiteren Verbreitungen, Spezialisierungen und Anwendungen, doch ist die ursprüngliche Bedeutung nie aus den Augen verloren worden. Die folgende Skizzierung des geschichtlichen Hintergrunds soll durch die Festlegung des Begriffs abgeschlossen werden.

2.1 Ursprung und Entwicklung des Coachings

In der deutschen Übersetzung bedeutet Coach unter anderen Kutsche, und Coachman heißt im Deutschen Kutscher. Seine Aufgabe ist es, die Pferde zu pflegen und zu lenken. Durch seine Arbeit wird das Gespann zielgerichtet gesteuert. Seine Tätigkeit nun unter dem Begriff des Coachings zusammenzufassen, würde jedoch nicht ausreichen, die tatsächliche heutige Bedeutung dieses Begriffs zu umschreiben. Erstmalige Erwähnung des Coachings erfolgte schon im 19. Jahrhundert. ¹ In Universitäten im angloamerikanischen Raum wurde der Begriff Coach für die Personen verwendet, die andere in der Vorbereitung auf Prüfungen, komplizierte Arbeiten oder

¹ Vgl. Rauen, Chr., Coaching, 1999, S. 20 ff.

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auch Wettkämpfe unterstützt haben. Daraus wird ersichtlich, dass die Bedeutung eines Coachs nicht allein auf den sportlichen Bereich begrenzt war. Doch das Coaching, welches hier als seine Aufgabe verstanden werden soll, wurde gerade durch die Verwendung im Sport immer bekannter. Der Coach betreut, motiviert und stärkt die Fähigkeiten der Sportler gezielt so stark, dass im Erfolgsfall Wettkämpfe siegreich bestritten werden können. ² Der Zuspruch und das offene Ohr eines Coachs sind neben physischen Spitzenleistungen der Einzelnen gerade in kritischen Zeiten oftmals entscheidend. Wichtig hierbei ist die Trennung von Training und Coaching, denn entgegen dem herkömmlichen Sprachgebrauch, sind Unterschiede klar zu erkennen. So besteht ein Training aus dem Ausbau und der Förderung der physischen Befähigung durch die Aneignung verschiedener Techniken und der Durchführung körperlicher Aufgaben. Das Aufstellen eines Planes dient dabei der Optimierung der Leistung. Ein Coaching befasst sich indessen mit den psychologischen Konstellationen von dem Sportler und seiner Leistung im Zusammenhang seiner speziellen Situation. So stehen sie gerade vor Wettkämpfen unter erheblicher Anspannung, und ein Coach an der Seite hilft, zusammen Lösungen zu finden und so mit der Situation umgehen zu können. ³ Die Entwicklung des Coachings bis hin zu seiner heutigen Bedeutung im Personalentwicklungsbereich ist in mehreren Abschnitten verlaufen. In einem ersten Stadium wurden im amerikanischen Raum in den 70er bis zur Mitte der 80er Jahre Begriffe des Sport, wie z.B. Wettbewerb und Bestleistung, in den Bereich des Managements übertragen. Damals wurde unter Coaching das fortschrittsorientierte Anleiten der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten verstanden. Im Speziellen waren fachliche Kompetenzverbesserung und Stärkung von Motivation und Leistung bedeutend. Ein weiterer Abschnitt, der parallel zum ersten verlief, seinen Gipfel aber erst zur Hälfte der 80er Jahre in den USA und Deutschland fand, ist durch das Mentorentum gekennzeichnet. Infolge von unternehmensinternen Personalentwicklungsvorhaben übernehmen Manager die Betreuung von Nachwuchsführungskräften und machen sie mit Kultur und Werten der Unternehmung vertraut. Gewünschter Nebeneffekt der Obhut ist eine festere Bindung an die Unternehmung. Ein dritter Abschnitt, Mitte bis Ende der 80er Jahre in Deutschland, ist durch das Aufkommen organisationsexterner Berater, die sich fortan Coach nennen, markiert. Auch Psychotherapien entdecken ihr Interesse an der Wirtschaft und bieten ihr

² Vgl. Blanchard, K./Shula, D., Coaching, 2000, S. 9 ff.

³ Vgl. Rauen, Chr., Coaching, 1999, S. 71 f.

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Wissen als Dienstleistung an. Die Manager suchen aufgrund beruflicher oder privater Probleme Hilfe und bezahlen die Kosten einer Beratung meist selbst, da aus Gründen der Verschwiegenheit ein Informieren der Organisation vermieden werden soll. Im vierten Abschnitt, Ende der 80er Jahre in Deutschland, wird das Coaching zunehmend bekannter. Die externe Einzelberatung ist zu einer festen Größe in der Wirtschaft geworden, so dass Personalentwickler den Versuch unternahmen, eine Beratung intern, durch einen der Personalabteilung zugehörigen Mitarbeiter anzubieten. Im Mittelpunkt stand jedoch nicht das Top-Management, sondern mittleres und unteres Management, denn ein interner Coach gehört meist der mittleren Hierarchie an und kann so schwer der oberen Ebene nutzbringend und beratend zur Verfügung stehen. Hinzu kommen die im Vergleich mit externen Beratern mangelnde Kompetenz und eine vorwiegende Konzentration der Beratungsleistung auf berufliche Angelegenheiten. Der von Beginn bis Mitte der 90er Jahre reichende fünfte Abschnitt ist durch die außergewöhnlich starke Nutzung des Begriffs Coaching gekennzeichnet. Jede Form von Anweisung, Unterweisung, Ausbildung, Training u.s.w. wird mit dem Begriff Coaching gleichgesetzt. Typisch ist diese Entwicklung für Deutschland, denn in Amerika wird unter Coaching meist noch immer das entwicklungsorientierte Lenken der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten verstanden. ⁴ Ab der zweiten Hälfte der 90er Jahre schreitet die Nutzung des Begriffs Coaching so weit vor, dass schon ein einfaches Gespräch mit einem Unternehmensberater Coaching genannt wird. Der populistische Umgang macht aus jeder Tätigkeit ein Coaching, sofern sie eine anspruchsvolle Form der Beratung oder des Gesprächs einschließt. 5

Während dieses Entwicklungsprozesses haben sich verschiedene Varianten des Coachings herausgebildet. Die wichtigsten, wie bspw. Einzel-Coaching und Gruppen-Coaching, werden später erläutert. Zum Zwecke ihrer Bewertung soll jedoch zuvor, durch Abgleich verschiedener Definitionen der begriffliche Rahmen von Coaching erklärt werden.

2.2 Definition des Coachings

Die stetig steigende Verwendung des Begriffs Coaching bringt eine ebenfalls beständig wachsende Anzahl von Publikationen mit sich, die je nach Autor, verschiedene

⁴ Vgl. Rauen, Chr., Coaching, 1999, S. 20 ff.

⁵ Vgl. Rauen, Chr., Handbuch Coaching, 2000, Online-Auszug.

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Interpretationen des Themas zum Inhalt haben. Eine allgemein gültige Definition ist schwer zu finden, doch sind Gemeinsamkeiten feststellbar. So versteht Astrid Schreyögg unter Coaching Maßnahmen, die Potentiale der beruflichen Selbstgestaltung und erfolgreiches Selbstmanagement fördern. ⁶ Für Sassen/Vogelauer steht fest, dass Coaching eine Arbeit ist, welche die Berufswelt des Kunden mit den eigenen Ansichten verbindet. Es läuft gleichberechtigt ab, ist zielorientiert und begleitet situativ ausgerichtet. Außerdem ist ihrer Auffassung nach Coaching als Beihilfe zur Weiterentwicklung anzusehen. ⁷ Der Coach kann nicht allwissend sein. Ihm obliegt die Aufgabe, seine Klienten bei der Problemlösungssuche zu unterstützen und ihre Selbstverantwortung zu aktivieren. Rauen fasst verschiedene Auffassungen zusammen und erklärt, wodurch die Beratungsform Coaching definiert werden kann: Coaching ist ein Prozess, der:

• personenzentriert, interaktiv betreut, berät und berufliche und private Probleme zum Inhalt haben kann,

• durch beiderseitiges Vertrauen und Akzeptanz gekennzeichnet ist und freiwillig abläuft,

• Bewusstsein, Verantwortung, Selbstwahrnehmung und -reflexion fördert und dadurch Hilfe zur Selbsthilfe gibt,

• mit transparenten Eingriffen arbeitet und Manipulationen untersagt,

• ein Konzept ⁸ voraussetzt, welches Wirkungszusammenhänge und den Prozessablauf unter Zugrundelegung verwendeter Methoden erklärt,

• aus mehreren Besprechungen besteht, zeitlich jedoch beschränkt ist,

• auf eine Person oder klar definierte Personengruppe mit Führungskompetenzen und Managementfunktionen gerichtet ist,

• voraussetzt, dass der Coach betriebswirtschaftliche und psychologische Grundkenntnisse beherrscht, sowie mit der Praxis vertraut ist, da anderenfalls keine erfolgreiche Beratung möglich ist,

• zum Ziel hat, dass der Coach am Ende der Beratung nicht mehr gebraucht wird. ⁹ Im grundsätzlichen Kontext geht es also um Gespräche, die helfen sollen, Führungs-und Leistungsfähigkeiten zu verbessern.

⁶ Vgl. Holtbernd, Th./Kochanek, B., Coaching, 1999, S. 18 ff.

⁷ Vgl. Sassen, H. v./Vogelauer, W., Coaching - ganzheitlich gesehen, 1999, S. 15.

⁸ Im Abschnitt 5.4 soll darauf näher eingegangen werden.

⁹ Vgl. Rauen, Chr., Handbuch Coaching, 2000, Online-Auszug.

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Warum eine Beratung zustande kommt und welchen Anforderungen der Ratgebende gerecht werden muss, soll im nachfolgenden Kapitel geklärt werden.

3 Grundlagen für ein Coaching

Die heutige Situation weltweiter Unternehmen ist, wie einleitend dargestellt, durch erheblichen Druck gekennzeichnet. Internationale Konkurrenz kann als Herausforderung gesehen werden, wenn es um das Erreichen oder die Verteidigung von Branchen- oder Weltmarktspitzenpositionen geht. Mit der Setzung solcher Ziele, wird gleichzeitig nach einer leistungsfähigen, intakten Gesamtheit verlangt. Diese Gesamtheit wird in den Unternehmen auf der Personalebene durch hochqualifizierte Führungskräfte und engagierte Mitarbeiter geschaffen. Ihr Zusammenspiel ermöglicht einer Unternehmung die Planung in solchen Dimensionen. Der auf Einzelnen lastende Erfolgsdruck ist enorm. Mit neuen Herausforderungen kommen neue Probleme und Ängste, und der Umgang mit diesen, wird für den einen zur Leichtigkeit und für den anderen zur unüberbrückbaren Barriere. Letztere brauchen Hilfe und könne diese in einer professionellen Beratung finden. Neben dem Druck erfolgreich zu sein, existiert eine Reihe weiterer Umstände, die ein Coaching sinnvoll erscheinen lassen.

3.1 Ursachen der Beratungssuche

Anlässe eines Beratungsentschlusses könne prinzipiell in zwei Gruppen unterteilt werden: persönliche Gründe und organisationsbezogene, berufliche Gründe. Die Vielfältigkeit der Motive lässt eine Trennung in diese zwei Gruppen zu, doch muss darauf aufmerksam gemacht werden, dass sich private und berufliche Probleme oftmals bedingen und eine Aufteilung deshalb nur der formalen Übersichtlichkeit dient. ¹⁰ Private Probleme sind wesentlich häufiger ein Beweggrund zum Coaching als berufliche Schwierigkeiten. Ein Coach kann bei der Aufarbeitung und Bewältigung von Problemen beratend zur Seite stehen. In einem Prozess werden Hilfe und effektive Unterstützung geboten, wenn folgende Absichten verfolgt werden: ♦ Steigerung sozialer und Führungskompetenzen, ♦ Ablegen übertriebener Wahrnehmungs-, Verhaltens- und Beurteilungstendenzen,

¹⁰ Vgl. Rauen, Chr., Coaching, 1999, S. 30 ff.

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♦ Beseitigung von Motivations-, Kreativitäts- und Leistungsblockaden, ♦ Erweiterung der Flexibilisierung von Standardverhalten, ♦ Aufbau von Selbstvertrauen, ♦ Klärung von Wünschen, Potentialen und Möglichkeiten durch kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Position, ♦ Finden von Alternativen der Karriereplanung, ♦ Suche nach einem kompetenten Gesprächspartner, der Feedback gibt, ♦ Vorbeugung und Abbau von Stress und Burnout, ♦ Vorbereitung auf neue Tätigkeitsfelder, wie z.B. Selbständigkeit, ♦ Unterstützung bei der Konfliktbewältigung mit anderen Personen,

Entfaltung der Persönlichkeit,... ¹¹ ♦

Berufliche Anlässe für ein Coaching können sich durch folgende Faktoren ergeben: Veränderungen der Organisationsstruktur, z.B. flexible und schlanke Organisationen,

Neue Aufgabenfelder durch Beförderungen, Versetzungen, Kündigungen oder Stellenwechsel, Umsatz- und Leistungsstagnation,

Neue Produkte und Produktionsverfahren oder betriebliche Abläufe,

Umgang mit neuen Rahmenbedingungen, wie z.B. Stagnation der Märkte, Kritik

der Konsumenten oder Erschöpfung der Ressourcen, Neue Wertesysteme durch Fusionen, Neue Führungsstile,

Förderung von Projekt- und Teamarbeit,

Betreuung neuer Mitarbeiter,

Veränderung von Abweichungen zwischen geltender Unternehmenskultur und

tatsächlichem Verhalten der Mitarbeiter,... 12

Die Ursachen einer Coaching-Nachfrage sind folglich sehr vielfältig und verbinden häufig Berufs- und Privatleben. Bspw. kann keine explizite Trennung im Zusammenhang mit Weiterentwicklungen, Identitätskrisen oder Verhaltensstörungen stattfinden, da berufliche Situationen und individuelle Einstellungen zusammen beachtet werden sollten.

¹¹ Vgl. Loos, W., Unter Vier Augen, 1997, S. 41 ff.; ebenso Rauen, Chr., Coaching, 1999, S. 26 ff.

¹² Vgl. Loos, W., Unter Vier Augen, 1997, S. 53 ff.; ebenso Rauen, Chr., Coaching, 1999, S. 32 ff.

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Die Vielzahl der Motive lässt die Forderung nach einem kompetenten Coach erkennen. Seine Qualifikationen entscheiden mit über den Erfolg einer Beratung. Nachfolgend soll auf notwendige Fähigkeiten und Kompetenzen hingewiesen werden.

3.2 Anforderungen an den Coach

Aus der Definition und den Motiven des Coachings können verschiedene Erwartungen an die Beratung abgeleitet werden. So sehen sich Führungskräfte allein nicht mehr in der Lage, Problemstellungen unterschiedlichster Art zu bewältigen oder suchen einen lang vermissten aufrichtigen Gesprächspartner. Der Wunsch einer erfolgreichen Beratung verlangt nach umfangreichen Qualifikationen und Kompetenzen, die gewiss nicht in dreitägigen Seminaren zu erwerben sind. Der Umgang mit und das Handeln der Menschen sollten ebenso verstanden werden, wie der Hintergrund von Entscheidungen im Management. Ein Berater kann nie von sich behaupten, seine Ausbildung ist abgeschlossen und er somit fähig, jedem zu helfen. „Der Berater wird immer die Menschen zu bedauern haben, mit denen er vor fünf Jahren gearbeitet hat, weil er zwischenzeitlich wieder etwas mehr erlebt und verstanden hat von den unendlich vielen Möglichkeiten menschlichen Denkens, Fühlens und Verhaltens.“ ¹³ Nicht Allwissenheit ist Ziel jahrelangen Lernens und gemachter Selbsterfahrungen, sondern vielmehr die Möglichkeit, durch fachliche Eignungen und persönliche Kompetenzen eine Beziehung zum Klienten aufzubauen und Akzeptanz auf beiden Seiten zu schaffen. So ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an einen Coach in den Bereichen der fachlichen Qualifikationen und den persönlichen Kompetenzen, die helfen sollen, erlangtes Wissen richtig einzuordnen und umzusetzen.

3.2.1 Fachliche Qualifikationen

Rauen zählt zu den fachlichen Qualifikationen neben wichtigen psychosozialen und betriebswirtschaftlichen Erfahrungen auch Feldkompetenzen. Unter Feldkompetenzen werden Kenntnisse im Bereich des Arbeitsfeldes des Klienten aufgefasst, die unverzichtbarer Bestandteil einer fachlichen Beratung sind. Die psychosozialen Kompetenzen bestehen aus einer Vielzahl von Kenntnissen unterschiedlicher Gebiete. Dazu zählen Wissen über das Verhalten und Prozesse in

¹³ Loos, W., Unter Vier Augen, 1997, S. 191.

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Gruppen und Organisationen, Umgangserfahrung mit psychotherapeutischen Interventionen, wie z.B. Gesprächspsycho- oder Gestalttherapie, Anwendungskenntnisse von psychologischen Interventionsmethoden, wie z.B. Selbstmanagement, Problemlösungsmethoden, Zeit- und Konfliktmanagement oder Stressbewältigungs- und Entspannungstechniken, diagnostisches Wissen über Test- und Auswahlverfahren im Leistungsbereich, bspw. Assessment-Center, und über Phänomene im klinischen Bereich, bspw. Verständnis der Anzeichen von Suchterkrankungen und soziale Kompetenz im zwischenmenschlichen Umgang. Eine regelmäßige Überprüfung der eigenen Fertigkeiten ist selbstverständlich. Die ökonomischen Kompetenzen sollten sich aus einem Verständnis für Managementprozesse, der Erfahrung im Umgang mit kaufmännischen Instrumenten, der Kenntnis geläufiger Führungskonzepte und einem Überblick über das Umfeld und die Funktionsträger von Unternehmen zusammensetzen. Auch hier gilt eine fortwährende Kontrolle des Wissens als unabdingbar. 14

Nicht in jedem Gebiet muss der Coach spezialisiert sein, doch sollte er in der Lage sein, das sich angeeignete Wissen zu kombinieren und dadurch eine persönliche, fachübergreifende Kompetenz aufzubauen.

3.2.2 Persönliche Kompetenzen

Die fundierte Beratung durch den geschulten Coach schließt diverse persönliche Eigenschaften, die nicht durch Ausbildungen erlernbar sind, ein. Die Schaffung von gegenseitigem Vertrauen, Akzeptanz und Gleichberechtigung ist zwingend notwendig. Wird der Partner nicht akzeptiert, kann eine Beratung nicht zustande kommen. Zu den wichtigsten persönlichen Kompetenzen zählen Feingefühl und Verständnis, Kommunikationsfähigkeit, Eigenverantwortung, Verschwiegenheit und professionelle Distanz, Selbst- und Lebenserfahrungen, selbstkritische Einschätzungen, Konfrontationsbereitschaft, Ziel- und Leistungsbereitschaft, Vorurteilsfreiheit, Autorität, inhaltliche Flexibilität oder auch kritische Gerechtigkeit gegenüber dem Klienten. 15

Werden Mitarbeiter durch ihren Vorgesetzten gecoacht, sind die fachlichen Qualifikationen nicht mit denen eines hauptberuflichen Coachs zu vergleichen, doch

¹⁴ Vgl. Rauen, Chr., Coaching, 1999, S. 147 ff.

¹⁵ Vgl. Vogelauer, W., Wie wird Coaching von den Kunden gesehen?, 1999, S. 143 ff.

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müssen seine Fähigkeiten für den Bereich personenzentrierter Aufgaben durch Seminare geschult werden. So sollten coachende Vorgesetzte speziell auf den Gebieten Kommunikation, Kooperation, Zeit- und Selbstmanagement, Soziale Kompetenz, Selbstkritische und konstruktive Reflexionsfähigkeit, Problem- und Konfliktlösefähigkeit und Ziel- und Aufgabenorientierung besondere Fähigkeiten aufweisen. Die beratende Führungskraft sollte besonders glaubwürdig, integer, einfühlend und unvoreingenommen sein. 16

Das Coaching vollzieht sich in der Praxis in verschiedenen Versionen. Die Abgrenzung zu bestehenden anderen Beratungsformen, ist dabei nicht immer leicht. Im vierten Abschnitt, sollen Varianten des Coachings und ausgewählte ähnliche Beratungsformen erörtert werden.

4 Varianten des Coachings und verwandte Konzepte

In Abhängigkeit von den situativen Rahmenbedingungen, die sowohl mögliche Beratungsanstöße als auch das Eignungsprofil des Coachs umfassen, haben sich in der Anwendung des Coachings verschiedene Differenzierungen ergeben. Die Abgrenzung dieser zu verwandten Formen ist nicht immer klar.

Welche Kennzeichen in der Praxis Coaching-Varianten unterscheiden und welche Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede zwischen Coaching und ähnlichen Formen der Beratung bestehen, wird nun gezeigt.

4.1 Coaching-Varianten

Die in der Praxis gebräuchlichen Coaching-Varianten werden generell nach zwei Kriterien unterschieden. So besteht eine Abhängigkeit von der Art des Coachs und vom Setting. ¹⁷ Oftmals sind keine klaren Abgrenzungen zwischen den einzelnen Dimensionen zu ziehen, so dass der Anlass eines Coachings, die Art des Coachs und das Setting bestimmen. Als Beispiel sei auf die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten hingewiesen, die eine Beratung aufgrund beruflicher Krisen oder emotionaler Probleme nur sehr selten zustande kommen lässt.

¹⁶ Vgl. Rauen, Chr., Handbuch Coaching, 2000, Online-Auszug.

¹⁷ Ein weiteres Kriterium ist die inhaltliche Orientierung der Beratung. Diese ergibt sich aus den in 3.1

genannten Punkten und soll aufgrund der Menge hier nicht weiter berücksichtigt werden.

Quelle: Rauen, Chr., Handbuch Coaching, 2000, Online-Auszug

4.1.1 Einzel-Coaching

Die bekannteste und am meisten verbreitete Variante des Coachings ist das Einzel-Coaching durch einen externen Coach, der in einem Beratungsunternehmen oder freiberuflich tätig ist. Es bietet sich bei beruflichen Krisen, persönlichen Leiden, offensichtlichen Kontaktproblemen oder auch emotionalen Problemen an. ¹⁸ Entscheidend für einen Erfolg der Beratung ist die gegenseitige Akzeptanz, die durch eine Gleichwertigkeit beider Parteien gefördert wird. Gerade bei Top-Managern besteht die Gefahr, den Coach abzulehnen, da sie der Ansicht sein können, seine Qualifikationen würden nicht ausreichen, um ihnen adäquat zu helfen. Finden beide zusammen, ist der Aufbau einer engen Beratungsbeziehung möglich. Details der beruflichen aber auch der oft mitbeeinträchtigten privaten Angelegenheiten können offen bearbeitet werden. Ein Nachteil ergibt sich allerdings dann, wenn in der Beratung ausschließlich die Ziele des Gecoachten beachtet und gefördert werden. Eine Vernachlässigung der Ziele seiner Umwelt führt nach kurzer Zeit zu Schwierigkeiten.

¹⁸ Vgl. Loos, W., Unter Vier Augen, 1997, S. 146.

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Problematisch kann auch die Interpretation des Einzel-Coachings als Mittel zum Ausbau hierarchischer Durchsetzungsfähigkeiten gesehen werden. Das interne Einzel-Coaching ist in zwei Gruppen zu spalten: Beratung durch den Vorgesetzten und Beratung durch einen internen, fest beschäftigten Coach. Der Vorgesetzte handelt dabei im Rahmen seiner Führungsaufgaben dauerhaft und entwickelt die Fähigkeiten seines Mitarbeiters weiter, in dem er anleitet und motiviert. Wie vorhergehend erwähnt, lässt ein Beziehungsgefälle kaum diskrete Aussprachen zu. Der Hinweis auf die Entwicklungsgeschichte des Coachings ist hier von großer Bedeutung, denn die Beziehungsgefüge in amerikanischen Unternehmen sind durch Betreuungs- und Förderungsarbeiten der Vorgesetzten bis in persönliche Belange ihrer Mitarbeiter viel weitreichender als in Deutschland, wo Privatsphäre und Beruf streng getrennt werden. Ein Gespräch im Ernstfall kann durch die verschiedenen Positionen nur zu einer Falle werden, da der Mitarbeiter sich der Leistungsbewertung durch seinen Vorgesetzten bewusst ist und zu diesem Zweck nur vorhersehbar reagiert. Somit beschränkt sich eine Beratung durch den Vorgesetzten auf fachliche Details, und ob die Bezeichnung Coaching dann noch zutrifft, ist strittig. ¹⁹ Die Beratung durch einen der Unternehmung angehörigen Coach erfolgt verstärkt in großen, innovativen Organisationen. Dort sind sie eine beliebte Alternative zum Coaching durch den Vorgesetzten. Der interne Coach unterstützt die existierenden Personalentwicklungsmaßnahmen und bietet so die Möglichkeit, einzelne Führungskräfte weiter zu qualifizieren. Vorteile ergeben sich auch durch wesentlich geringere Kosten im Vergleich zum externen Coach, spezielle Kenntnisse über die Gegebenheiten in der Organisation, welche einen leichten Einstieg in eine Beratung gestatten, oder der im Vergleich zum Vorgesetzten-Coaching fehlenden Bewertungs-und Kontrollfunktion. Wichtig bei der Etablierung ist die Stellung des Beraters. So erscheint es nicht sinnvoll, ihn der Personalabteilung zuzuordnen. Ein Coaching könnte dann als Instrument zur Beurteilung verstanden werden und auf Ablehnung stoßen. Die Schaffung einer Stabsstelle als Zeichen der Eigenständigkeit bietet sich an. Zielgruppe kann nur das untere und mittlere Management sein, da durch ein Beziehungsgefälle zwischen Coach und Führungskraft des Top-Managements eine zweckmäßige Beratung ausgeschlossen werden kann. Coaching darf auch nicht durch Vorgesetzte angeordnet werden, da auf dieser Grundlage keine aufrichtige Beratung stattfinden kann. 20

¹⁹ Vgl. Loos, W., Unter Vier Augen, 1997, S. 146 ff.

²⁰ Vgl. Rauen, Chr., Handbuch Coaching, 2000, Online-Auszug.

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4.1.2 Gruppen-Coaching

Von Gruppen-Coaching wird dann gesprochen, wenn mehrere Personen an einer Beratung teilnehmen und dabei in keinem bestimmten Funktionszusammenhang stehen. Spezialfälle sind das Team-Coaching, in dem es zur Beratung einer gesamten Abteilung kommen kann und das Projekt-Coaching, welches als Unterform des Team-Coachings, Einzel- und Gruppen-Coaching in Abhängigkeit vom Projekt verbinden kann, und wenn nötig, externe Spezialisten involviert. Der Vorteil des Gruppen-Coachings besteht in der Nutzung der unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitglieder, die in den Prozess eingebracht werden und dadurch Synergieeffekte ermöglichen. Die Kritik am Gruppen-Coaching ist groß, denn die wichtigste Eigenschaft des Coachings, die sehr enge vertrauliche Beziehung zwischen Coach und Klient, kann im Rahmen einer Gruppen-Beratung kaum gegeben sein, da Hemmungen in der Preisgabe eigener Probleme und Anliegen vorherrschen. Ein weiteres Problem ergibt sich durch die Existenz einer Reihe etablierter Verfahren der gruppenbezogenen Beratungsformen, die, ausgenommen der Bezeichnung, keinen Unterschied zum Gruppen-Coaching aufweisen. 21

Beratungsformen, die besonders starke Ähnlichkeiten zum Gruppen-Coaching aufweisen sind bspw. Psychotherapie, Supervision, Sponsoring oder Mentoring. Supervision und Mentoring sollen kurz erläutert werden.

4.2 Verwandte Formen des Coachings

Supervision ist eine Form der Beratung, in der berufliche Themen und Probleme besprochen werden. Der Supervisor hilft Einzelnen oder Gruppen, ihre Einstellungen und Handlungen zu reflektieren. Die inhaltlichen Vereinbarungen werden diskret, in klarer Abgrenzung zu den Interessen und Zielen der Organisation getroffen. Die Supervision kann in Unternehmen als Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung überall dort eingesetzt werden, wo eine Verbesserung der Arbeitsprozesse stattfinden soll und die Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen über den Erfolg der Organisation entscheiden. Ergebnisse der Beratung sollen verbessertes Kommunikations- und Kooperationsverhalten und Klarheit des individuellen beruflichen Rollenverständnisses sein. Während nicht über mangelnde

²¹ Vgl. Rauen, Chr., Coaching, 1999, S. 56 ff., ebenso Loos, W., Unter Vier Augen, 1997, S. 154 ff.

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Fachqualifikationen hinweggeholfen werden kann, so unterstützt die Supervision jedoch die Arbeitsprozesse so, dass Aufgaben besser, zufriedener und effizienter erledigt werden. Es findet keine Einschränkung auf rein betriebswirtschaftliche Ziele statt. Im Gegensatz zum Coach besitzt der Supervisor keine wirtschaftlichen Fachkenntnisse und Feldkompetenzen, so dass die Führungskräfteberatung vielschichtiger durch das Coaching erfüllt wird. 22

Ein Mentor betreut die in ein Unternehmen neu eingetretenen Mitarbeiter. Es handelt sich meist um ältere, erfahrene Führungskräfte, die als Orientierungsstütze dienen und jungen Managern, geltende Normen und Rituale näher bringen, aber auch auf Fragen der beruflichen Fort- und Weiterentwicklung Antworten kennen. Die, im Gegensatz zum Coaching durch den Vorgesetzten, mögliche freundschaftliche Beziehung, hat eine Integration, aber vor allem auch langfristige Bindung an die Unternehmung zum Ziel. Probleme ergeben sich aus der Tatsache, dass der Mentor, als Mitglied der Organisation, und seine Qualifikationen meist keine Bearbeitung persönlicher Schwierigkeiten zulassen und somit nur die Organisation betreffende Themen, besprochen werden. Wird die Betreuung beim Eintreten durch die Organisation direkt zugeteilt, kann ein Beziehungsaufbau aufgrund des Zwanges für den jungen Manager als Belastung und Bedrängung empfunden werden. 23

An diese Erklärungen zu den Varianten des Coachings schließen sich im folgenden Kapitel Darstellungen zum Coaching-Prozess an. Im Einzelnen sollen allgemeine Arbeitsprinzipien, vor der Beschreibung eines Beratungsablaufs, damit verbundenen Problemen und notwendigen Erfolgsfaktoren, aufgezeigt werden.

5 Ein Coaching-Prozess

Am Anfang eines Coaching-Prozesses steht die Überprüfung bestimmter Voraussetzungen, die in den vorherigen Abschnitten schon erwähnt wurden. Kurz zusammengefasst muss die Beratung grundsätzlich freiwillig, durch begründetes Interesse des Klienten erwünscht sein. Der Coach muss diskret, nicht im Sinne Dritter handeln, und die Beratung ist durch gegenseitige Akzeptanz geprägt. Im Alltag des Beratungsgeschäfts von Führungskräften haben sich jedoch neben diesen zwingenden Attributen andere allgemeine vorteilhafte Arbeitsprinzipien herausgestellt.

²² Vgl. Graf, J., Supervision, 2000, Online-Ausgabe.

²³ Vgl. Loos, W., Unter Vier Augen, 1997, S. 79, 152 ff., 169 f.

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5.1 Allgemeine Arbeitsprinzipien im Coaching-Prozess

Folgende 7 Grundsätze fasst Loos dabei zusammen:

- Das Unternehmen tritt als Vermittler zwischen einem Berater und einem noch nicht bekannten Klienten auf und tätigt prinzipielle Absprachen hinsichtlich Umfang, Honorar und Modalitäten der Beratung. Der Berater erfährt so etwas aus dem Umfeld seines zukünftigen Klienten.

- Das Unternehmen berät zwar bei der Beratersuche, aber entbindet die Führungskraft nicht vom selbständigen Verbindungsaufbau. So wird sichergestellt, dass die Initiative immer vom Ratsuchenden selbst ausgeht.

- Das Unternehmen lehnt jeden Einfluss auf die Beratung ab. Alle Inhalte und Ziele werden ausschließlich zwischen Coach und Klient abgestimmt und so gegen Einwirkungen von außen geschützt.

- Zum Coaching gehört nur das, was innerhalb von 10 Beratungssitzungen zu analysieren ist. Länger dauernde Beratungen gehören anderen Arbeitsformen an.

- Ergebnisse der Beratung werden, wenn überhaupt, nur durch den Klienten an die Unternehmung weitergegeben.

- Im Zusammenhang von Personalentwicklungsprogrammen werden Beratungsgutscheine verteilt, die es jeder Führungskraft ermöglichen, nach eigenem Wunsch und Bedarf, Kontakt zu einem Berater aufzunehmen.

- Wer die Kosten der Beratung trägt, ist für die Beratungsarbeit indifferent. Erst die Beachtung dieser Arbeitsprinzipien, also die Schaffung eines sicheren Raumes, in dem der Ratsuchende folgenfrei alles erörtern und bemerken kann, ermöglicht eine effektive Beratung. 24

5.2 Ablauf einer Beratung

Die nachfolgende kurzgefasste Beschreibung eines Coachings soll beispielhaft für die Konstellationen zwischen Führungskraft und externem Berater sein. Eine erste Phase muss zwangsläufig die Herstellung eines Kontaktes zwischen Coach und zukünftigem Klient zum Inhalt haben. Die Führungskraft nimmt direkt oder vermittelt den Kontakt zum Berater auf, und ein erstes Gespräch kann stattfinden. In diesem können nun die einleitend genannten Voraussetzungen, wie Freiwilligkeit,

²⁴ Vgl. Loos, W., Unter Vier Augen, 1997, S. 37 ff.

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Diskretion und persönliche Akzeptanz, beidseitig geprüft werden. Während des gegenseitigen Kennenlernens schildert der Klient seine persönliche Situation und der Coach erklärt, in welcher Form er und Coaching helfen können, wie viel Zeit in Anspruch genommen wird, wie gemeinsam vorgegangen wird, wo die Treffen stattfinden und welche Kosten mit der Beratung verbunden sind. Hat sich der Klient nach der Klärung dieser Punkte zu einer Beratung entschlossen, werden Details, wie Anzahl und Dauer der Termine, Orte, Geheimhaltungspflicht, Honorarhöhe, Terminausfallkosten, u.a. in einem Vertrag festgehalten. Die nun folgende Arbeitsphase beginnt in der konkreten Klärung der Ausgangssituation. Eine Analyse soll Stärken und Schwächen des Gecoachten enthüllen. Prinzipielle Ziele und mögliche Lösungswege werden schriftlich festgehalten. Darauf aufbauend erfolgt die Entwicklung eines stets individuellen Arbeitsplans, in dem mögliche Problemlösungen berücksichtigt werden. Die Treffen sind durch offene Dialoge gekennzeichnet. Zu Beginn jeden neuen Treffens werden aktuelle Entwicklungen berücksichtigt, bereits in der Praxis Umgesetztes diskutiert und Ziele für die aktuelle Sitzung vereinbart. Im Gespräch simulierte, aber in der Anwendung gescheiterte Problemlösestrategien werden durch andere ersetzt. Wurden Probleme bearbeitet und Lösungen geschafft, die gesetzten Ziele also erreicht, kann das Coaching beendet werden. Coach und Klient vereinbaren ein letztes Treffen, um den gesamten Prozess zu besprechen und Veränderungen zu reflektieren. Der Kontrakt wird dann gelöst, doch muss, in Abhängigkeit der vorhandenen Sympathie, ein weiterer Kontakt nicht ausgeschlossen sein. 25

Mit einem Coaching-Prozess können verschiedene Probleme verbunden sein. Im nächsten Abschnitt werden sie aufgezeigt.

5.3 Probleme des Coaching-Prozesses

Probleme, wie fehlende Akzeptanz oder Unfreiwilligkeit lassen einen Erfolg der Beratung nicht zu. Spricht der Klient nicht von Beginn an offen über seine Probleme, ist ein positiver Effekt ebenfalls fast ausgeschlossen. Andere Schwierigkeiten, die sich während des Prozesses herausstellen können, sind offenbar werdende Probleme des Klienten, wie z.B. Suchterkrankungen oder psychotische Zustände. Diese können durch die Beratungsform Coaching nicht entsprechend kuriert werden. Ferner muss auch dem Klienten seine Verantwortung im Prozess bewusst sein. So ist es seine Pflicht, ihm

²⁵ Vgl. Vogelauer, W., Der Coachingprozeß, 1999, S. 41 ff., auch Rauen, Chr., Coaching, 1999, S. 161 ff.

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während des Prozesses aufkommende Zweifel oder Vorbehalte gegenüber dem Berater mitzuteilen. Durch die oft lange Zeit der Beratung kann eine Gewöhnung entstehen, die den Klienten glauben lässt, den Coach für Belange verschiedenster Art in Anspruch nehmen zu können. Der Coach hat in solchen Situationen an seine Funktion zu erinnern. Er soll dem Klienten als Hilfe zur Selbsthilfe dienen und nicht die Fähigkeiten des Gecoachten zur Selbstregulation reduzieren. Entdeckt der Klient im Coach sein Ideal, glorifiziert er also seinen Berater, muss der Coach dies selbstkritisch bewerten. Ebenso muss er zu hohen Erwartungen realistisch gegenüberstehen und auf seine Möglichkeiten hinweisen. 26

Die Möglichkeit, aus einer Beratung einen Erfolg zu machen, sieht Rauen in einem Modell mit drei Faktoren.

5.4 K3-Erfolgsfaktorenmodell nach Rauen

Rauen erklärt, dass unter einem Erfolg einer Beratung, das Erreichen gesetzter Ziele zu verstehen ist. Wichtig ist nicht nur die Konzentration auf den Klienten oder Coach, sondern gerade bei der Etablierung organisationsinterner Coaching-Maßnahmen müssen aufgrund der Vielzahl der Beteiligten umfangreiche Rahmenbedingungen und Einflüsse bedacht werden, die dann im Einzelfall differenziert zu gestalten sind. Durch keine Faktoren kann ein Erfolgsversprechen gegeben werden, aber das Fehlen von Konzept, Kooperation oder Kompetenz lassen einen Erfolg von Coaching undenkbar werden.

Das Konzept dient dem Coach als Grundlage glaubhafter Handlungen. Es sollte zweckmäßig aufgebaut und Zeichen seiner Kompetenz sein. Das Konzept sollte mit vorhandenen Maßnahmen, z.B. andere Personalentwicklungsmaßnahmen oder Zusammenarbeit externer und interner Berater, koordiniert werden. Wegen einer möglichen Änderung von Zielen und Rahmenbedingungen während des Prozesses, muss es flexibel und erweiterungsfähig sein.

Coaching ist durch ein interaktives Miteinander gekennzeichnet. Deshalb ist die Kooperation Voraussetzung, aber auch Ziel der Beziehung und somit ein wichtiger Erfolgsfaktor. Dazu zählen z.B. freiwillige Beratung, abgestimmte Spielregeln, transparente, offene, diskrete Gespräche, Neutralität des Coachs und die Betonung einer gemeinsamen Prozessarbeit.

²⁶ Vgl. Rauen, Chr., Handbuch Coaching, 2000, Online-Auszug.

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Die Kompetenz eines Coachs wird durch die freiwillige, umfangreiche Ausbildung gelegt, die er durch regelmäßige Weiterbildungen ergänzt. Der Berater ist sozial kompetent, d.h. er kann mit sozialen Situationen besonders gut umgehen. Zeichen seiner Kompetenz ist zugleich sein vorbildliches Verhalten, welches ihm Akzeptanz und Glaubwürdigkeit verschafft. Dabei soll der Coach nicht schauspielern, sondern vielmehr überzeugend und ehrlich handeln. 27

Rauen nennt weitere Beispiele für die einzelnen Erfolgsfaktoren, doch sollte die exemplarische Nennung an dieser Stelle ausreichen.

Der Erfolg des Beratungsprozesses bringt viele Vorteile mit sich. In den abschließenden Bemerkungen sollen diese zusammengefasst und eine Integration des Coachings in lernende Organisationen begründet werden.

6 Abschließende Bemerkungen

Ein Blick auf die Zahlen der Praxis lässt erkennen, wie sehr die Bedeutung von Coaching in den vergangenen Jahren gestiegen ist. Während 1989 erst 19 % aller Unternehmen einen professionellen Berater engagierten, waren es zehn Jahre später 85 %. ²⁸ Das Kölner Institut für Wirtschaft errechnete, dass die Unternehmen pro Jahr 34 Milliarden Mark für Weiterbildung ausgeben. ²⁹ Individuelle Beratung und Betreuung sind ihnen wichtiger denn je. Verhaltensdefizite und Führungssituationen sollen verbessert werden. Fest steht, dass Unternehmen durch den Einsatz erfolgreicher Coaching-Maßnahmen Kompetenzen der Führungskräfte erweitern. Die Manager steigern ihre Leistung, fühlen sich im Umfeld der Unternehmung wohler, entwickeln sich weiter und können mit der Hilfe eines kompetenten Coachs persönliche Probleme lösen. Folglich werden Kommunikation und Klima in den Unternehmen verbessert. Die Manager suchen sich ihr eigenes Förderprogramm und lernen so für sich und die Zukunft. Sie vollziehen Veränderungsprozesse, die nicht nur für sie selbst, sondern auch für das Unternehmen bzw. die Organisation Neues bringen. In der Einleitung wurde auf die gegenwärtige Situation der Unternehmen im Wettbewerb hingewiesen. Durch den Erfolgsdruck steigen die Unsicherheiten. Führung und Management haben immer anspruchsvollere, komplexere Aufgaben zu erfüllen. Durch die Organisation muss deshalb ein entsprechendes Umfeld geschaffen werden, in

²⁷ Vgl. Rauen, Chr., Coaching, 1999, S. 190 ff.

²⁸ Vgl. Gloger, A., Mit dem Coach den Manager-Alltag meistern, 2000, Die Welt, Online-Ausgabe.

²⁹ Vgl. Gatterburg, A., „Steig vom Pferd ab“, 1/2000, Der Spiegel, Online-Ausgabe.

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dem der Transfer neuer Erkenntnisse unter den Mitarbeitern realisierbar ist. Ein mögliches Modell ist das der lernenden Organisation. In ihr wird der Lernprozess aller Mitarbeiter gefördert. Sie selbst passt sich fortwährend neuen Umweltbedingungen an. Die Verwirklichung dieser Prozesse verlangt von allen den Entschluss zur Weiterentwicklung, gemeinsame Visionen, Konfliktlösung und Konsensbildung durch Kommunikation und ein Systemdenken. ³⁰ Coaching unterstützt berufliche und persönliche Entwicklung. Der Coach geht während der Beratungen auf die Bedürfnisse des Gecoachten ein und motiviert ihn, aktiv am Prozess teilzunehmen, um so ersehnte Veränderungen zu bewirken. Wird nun Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme durch eine Organisation angeboten und durch ihre Mitglieder genutzt, so ermöglicht sie sich selbst eine Weiterentwicklung.

³⁰ Vgl. Fischer, M./Graf, P., Coaching, 1998, S. 80 ff.

• Blanchard, Ken/Shula, Don: Coaching: Erfolgsgeheimnisse aus Topmanagement

und Spitzensport, Wien/Frankfurt: Wirtschaftsverlag Ueberreuter 2000

• Fischer, Michael/Graf, Pedro: Coaching: Ein Fernworkshop, Alling: Sandmann

1998

• Gatterburg, Angela: „Steig vom Pferd ab“, in: Der Spiegel 1/2000, Hrsg.:

Augstein, Rudolf, Hamburg: Spiegel-Verlag 2000

Online-Ausgabe: www.spiegel.de

• Gloger, Axel: Mit dem Coach den Manager-Alltag meistern, in: Die Welt

16.10.2000, Berlin/Hamburg: Springer-Verlag 2000

Online-Ausgabe: www.welt.de

• Graf, Jürgen: Supervision, in: managerSeminare, Bonn: Gerhard May Verlags

GmbH

Online-Ausgabe:

www.managerseminare.de/msemi/14943/frontend/lexikondaten.html?urlID=351

• Holtbernd, Thomas/Kochanek, Bernd: Coaching-Die zehn Schritte der

erfolgreichen Managementbegleitung, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem 1999

• Loos, Wolfgang: Unter Vier Augen: Coaching für Manager, 4. Auflage,

Landsberg/Lech: Verlag moderne industrie 1997

• Rauen, Christopher: Coaching: innovative Konzepte im Vergleich, Göttingen:

Verlag für Angewandte Psychologie 1999

• Rauen, Christopher: Handbuch Coaching, Göttingen: Verlag für angewandte

Psychologie 2000

Online-Auszug: www.rauen.de

• Sassen, Hans von/Vogelauer, Werner: Coaching-ganzheitlich gesehen, in:

Coaching-Praxis: Führungskräfte professionell begleiten, beraten, unterstützen,

Hrsg.: Vogelauer, Werner, Neuwied-Kriftel: Luchterhand 1999, S. 9-39

• Vogelauer, Werner: Der Coachingprozeß, in: Coaching-Praxis: Führungskräfte

professionell begleiten, beraten, unterstützen, Hrsg.: Vogelauer, Werner,

Neuwied-Kriftel: Luchterhand 1999, S. 41-54

• Vogelauer, Werner: Wie wird Coaching von den Kunden gesehen?, in:

Coaching-Praxis: Führungskräfte professionell begleiten, beraten, unterstützen,

Hrsg.: Vogelauer, Werner, Neuwied-Kriftel: Luchterhand 1999, S. 133-146